我是公司行政部门的，老板让我组织公司员工一场活动，目的是凝聚，团结，执行力。有推荐的吗？
转载以下资料供参考
如何提升中层管理者的执行力
企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。
有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。
一、 解剖自我 认真查找影响执行力的因素
随着各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。
1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。
1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；(1)管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。
1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。
1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平(诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等)，导致部分年龄段管理者(35岁以上)、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。
1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。
1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。
1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。
1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。
二、 注重实际 着眼未来 积极搭建提升执行力的平台
面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，中层管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。中层管理者该如何
利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？
2.1、选择明确的执行目标；如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2.2、确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。
2.3、积极参与任务的执行与推进；中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。
2.4、中层管理者扮演好“导师”的角色；要做好“导师”，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，中层管理者应积极向下属提供所需资源，并帮助巩固执行者的大后方。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个良好的执行环境。执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉”的尴尬局面。
2.5、努力成为一名强有力的中层管理者；要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。
2.6、身先士足、动力无穷；“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个；1、发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。2、具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。3、产生及时反馈效应；由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。
2.7、培育一个强有力的执行力团队；培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。
2.8、建立科学的绩效考核运行机制； 随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
2.9、明确执行目标，细划层级责任；中层管理者做为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
2.10、中层管理者要甘做人梯、知人善任；古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此中层管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。
三、 因地制宜 积极探索 努力寻找提升执行力的途径
毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传
，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。
3.1、思想教育要到位；俗话说；万众一心，其力断金。要推动“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对企业负责，对员工负责；)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。
老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了!员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!
看待这个问题可以换个思路，比如这件事情上，谁吃亏了？很明显老板吃亏，员工无所谓，你一样要付工资，但是老板就损失了时间了，而且员工不爽，随时可以辞职，反正工作好找，但是如果你这样状态的老板，找一个好的员工，那真的而很难了，，，，
2 招聘一个员工，你首先要知道他的性格适合哪个岗位，还是全部不适合你公司。这个员工明显不适合去给你买东西，那你还叫他去，还不说清楚，不是明显自作自受。
如果你想要员工给你赚钱，要不就要把合适的人摆在合适的位置，要不就是要公司制度严谨，领导说话清晰明理，，不然，，，后果只能自负了。
在企业中，由于下级的工作没按时完成，经常有上级批评下级执行力差，可是下级心里想：执行力差，差在哪里啊？你说清楚啊！难道执行力差的责任都有我一人承担吗？
是啊，冠冕堂皇的说下级执行力差，难免让人怀疑有推脱责任之嫌，因为执行力差可能涉及工作的任何一个环节，如果上级说不出下级执行力差的具体环节，则足以证明上级说下级执行力差时，只不过是个临时借口（也许上级也找不出无法完成任务的根本原因），虽然这个借口让下级一时无言，却无法使下级心悦诚服。
记住不要轻易笼统地批评下级执行力差，如果坚持这样说，其实是很不完美的借口，或许让人想起莫须有的罪名，颇有“欲加之罪何患没有”之感？
如果下级不工作，下级工作不努力，下级工作不到位，下级工作没头绪，下级头脑愚钝，下级手脚笨拙，并因此而无法达成目标或者带来某些损失，即使如此，说到执行力差，下级也不一定应负全部责任。仔细想想，作为上级是不是也有一些责任呢？就某一目标、某项任务、某件具体工作，在执行前，上级可否与下级充分沟通？上级可否培训下级？上级可否定出执行的起始时间？上级可否阐述执行的个人目标？上级可否定出执行的标准？上级可否讲明执行的纪律？下级执行中上级可否进行指导、纠正？下级执行中上级可否给与支持？下级执行中上级可否全程监督？下级执行后上级可曾给予考核和反馈？……如果上述几项中，只要上级有一项没做好，自己肯定无法逃脱执行力差的责任！
执行力差很多时候很难分清具体是谁的责任，或许多个人、多个环节都负有责任，就像一部轿车抛锚了，可能好几处都出了故障。既然分不清责任的确切归属，就不能随便迁怒于下级，也不能仓促或或胡乱地拿执行力差来说事，这是很不责任的！
执行力是整个营运系统的外在表现，很多时候执行力差不是一个环节、一个人有问题，作为上级要好好检讨。否则一味批评下级执行力差，等于给自己一巴掌，因为这无疑向外界说明上级原来也是个执行力差的家伙啊，因为作为上级是整个营运系统的引擎，在外界看来，执行力差上级难辞其咎！
先不说执行力差的责任，就整体而言，上级有责任和义务带领下级一起提高执行力。从招聘职员组建团队开始，上级就应该与自己的下级一起致力于执行力的提高，从一点一滴做起，从具体某一件小的工作开始抓起，从思想、行为、内容、纪律、技巧、言谈、监督等等小节做起，制定标准、规范行为、统一思想、强化流程、提高效率、开阔思路、养成习惯，依据企业战略战术、企业文化、企业制度等方面，全方位系统地对下级进行培训，给下级足够的实践和锻炼的机会，认真扎实地做好每一个环节，做好每一件小事，循序渐进逐渐达成任务、完成目标，以此持之以恒来提高团队的整体素质和合作精神，能做到这一步，执行力自然就提高了！
执行力，还是执行力，任何一个企业、任何时刻都面临着执行力提高的话题，因为执行力没有一个统一的标准，执行力差只是相对执行力高而言，就像奥运会比赛一样，没有破记录的运动员总比破记录的运动员执行力差，因此作为上级应正确看待执行力的问题，既不要把执行力差随便给下级套上，也不要把执行力差随意归咎于团队，而是冷静地找出执行力差的根本和提高执行力的具体办法，然后身体力行来快速提高整个团队的执行力！人脉，真是落伍了。
COPY答案创立者
1、根据你们公司的企业文化，组织一场野外拓展活动，主要目的是通过组织所有职员参加野外拓展，让每个员工在工作中更加的融洽、工作更加顺利、团队更加和谐。
2、推荐的的话你在当地搜索拓展公司、野外训练公司、企业顾问公司、咨询咨询公司，他们都是开展此类活动的公司。
3、首先根据老板给你的命题，按照企业文化，比如有的是发展、创新、共赢等等，不管什么口号，以此为重点，写一个方案。这个方案包括主题活动的内容、组织形式、参与的对象、时间和地点、经费预算、达到的效果几个部分组成。
我觉得如果想增强员工的凝聚力团结力。最简单的方法就是组织户外出游。既能够让人们放松身心，也可以使他们在出行中互相了解，促进关系。当然也可以举行简单的拔河比赛。我想员工还是非常有兴趣参加的。
我认为，这就是组织一次团队建设活动。
您可以使用百度的搜索引擎功能，查询相关的信息。
您在百度的搜索引擎的关键字段框内，输入“如何组织团建活动”，然后点击“百度一下”，或点击回车键，即可浏览大量的相关网页。您可以选择合适的方案，然后组织实施。
答：1、根据你们公司的企业文化，组织一场野外拓展活动，主要目的是通过组织所有职员参加野外拓展，让每个员工在工作中更加的融洽、工作更加顺利、团队更加和谐。2、推荐的的话你在当地搜索拓展公司、野外训练公司、企业顾问公司、咨询咨询公司，他们都是开展此类活动的公司。3、首先根据老板给你的命题，按照企业文...
答：做行政整天都是围在老板身边的 不用教 看也该看会了啊
答：多做就习惯了，以后自己能力强了，自己干都用得上
答：这个事情，应该是公司行政人员做的，或者秘书做的，现在这种情况，你不能反对，因为老板永远是对的，首先你不能当场反对。接下来呢，你要给所有员工私底下诉苦，你说老板让我这么做，我也不想这么做，大家本来是好同事，和和气气的，现在要整成这样，大家说我该怎么办？其他同事肯定会安慰你，哎，谁...
答：对公司现行实施的管理模式，详细到个个方面或者部门，进行一些数字性的评估 然后在结合自己的想法 先一些合理化的管理建议 尽可能的从实际出发 但是毕竟是刚刚从事这一方面工作 可以表现一些比较理想的方面 至少可以让老板知道你有上进心 懂得突破 因为新员工应该为公司带来生机和创新 ...
答：我前期做过行政工作，曾经也是我们直营分公司的行政主管，也参与了行政部门筹备工作，现大概给你建议如下：要明确，行政工作无外乎三点：人、财、物；只要把这三个理清楚了，工作就非常好开展了；思路如下：1、首先确定总体思路：编制行政部门自己的预算。（包括部门计划有多少人、各自是什么岗位、配备...
答：首先，公章是一个公司比较重要的物件，老板把公章给你管理，说明他对你有很大的信任，因为这种信任，在别人看来就会产生嫉妒，因为嫉妒心里，产生了一系列的行为。其次，对你来说，你首先要做的不是让他把文件给你看看再盖章，因为你一旦这样说，更加激起了她内心的反应，她会想，都是打工的，评什么她...
答：你可以写行政的工作计划，就是你来到公司后将会如何开展工作，老板看了就觉得你是个会工作的人，对你印象自然深刻。毕竟老板要的是个会做事的人，而不是个只说不做的人或者会说不知道如何做的人。
答：我本身是做行政的，你的情况和我的一个同事很想，他是主做公司网站和工控机的售后，但属于行政办公室，他平时没事的时候，行政的事情又比较多，那么会让他做些表格和文档的，或是出去送个文件，有培训的时候，调试下音响和功放，反正是一些你能够完成的事情，其实也就是老板不想让人闲着，找些事情...
答：1】行政人员是经常和老板接触的中层管理人员，从自身的角度出发，你在行政职位不能一味的去做你所谓的一些文件啊什么的，因为单纯的行政也包含一部分文秘的职能的：你可以在早来的时候去打扫办公室，整理文件，这会让老板对你的好感大增，注意：什么东西你那个动，什么不能动，你自己要清楚啊 2】你要...
