精益六西格玛的项目步骤
首先，要明确精益六西格玛推进的终及定位和长远规划，不管推进组织如何设置，一方面要注意其存在的有效性；另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅，督导项目运作进度和质量。
其次，推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候由高层领导可特别授权，以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁，疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价，对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题，推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求，研讨解决措施。
同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。
最后，推进组织要谋求高层（倡导层）领导的关心和支持。高层（倡导层）领导更多的精力投入到经营战略工作，时间安排通常很紧张，推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。
建议与忠告
精益六西格玛的成功推行，离不开强势的领导和强势的推进组织。
良好的精益六西格玛推进组织的特点是：不但会“推”，而且要会“拉”。
推进组织与项目团队应融合为一个大团队，因为项目团队不但需要督导、跟进，而且需要协助。
高层（倡导层）领导的参与、关心和支持，能加速变革管理成功的步伐。
推进组织的人员既要是业务（技术）的高手，也要是管理的一把好手。
选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。
选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。
选项通常从战略分解、自下而上、行业标杆等三个方面着手展开。所谓的战略分解法就是日常所说的自上而下的选项，多由高层经营领导或倡导者发起项目，它是结合企业发展规划、经营计划的要点进行逐层分解而产生的项目。自下而上的选项就是结合日常工作业务执行过程中遇到的制约障碍问题或目标指标难以完成的瓶颈问题进行选择。行业标杆法选项是基于同行业在某方面做得优秀之处而提出自己的项目课题，这类项目初选数量不多，主要是为了与同行竞争市场份额或订单量。
曾经有个企业在导入精益六西格玛初期选项时，采用自上而下、自下而上的混合选项海选了很多项目。其中，有个题目叫“缩短***刀具的准备时间”，从立题来看，项目较小。当时的情况是，刀具准备时间确实较长，但机加任务并不饱满，对其改善了自然有好处，可不是眼下生产加工的瓶颈问题。这种项目在评价时，要了解实际工厂的情况，从问题本身来看，可以采用常规改善的方法得到效果，就没必要立题为精益六西格玛项目。理由是，它不是制约企业生产能力的瓶颈问题，需要解决问题的难度也不大，系统收效较小，从选项有意义和有价值角度来看，必要性较差。还有个项目叫“提高企业的销售收入”，这个题目又非常之大。从问题本身看，它涉及到了企业的方方面面，要在一个项目内解决可能有困难，立项也不合适。这样的问题只有对销售收入指标进行分解，由多个项目组共同来支撑完成。这类项目范围太宽，受内部经营和外部社会等多重因素影响有不可控制之风险，并且在6个月之内难以完成。
所以在选项评价时，可结合企业的实际情况，从选项的必要性、可行性等方面进行权衡和分析，把企业和客户关注的瓶颈问题选择出来，最终通过问题的解决使得企业获取效益，双方谋求多赢的机会。
针对选项的必要性和可行性确定项目后，接着要做的事就是对项目在未来运行过程中可能会产生的可预见风险进行深入分析和提出防范预案。项目风险包括：项目组成员在参加培训学习、实施项目、项目辅导期间因日常工作、出差等出现的耽误和脱节；各种技术、资源配置支持不充分；市场订单减少；技术或试验难关等。风险评判可从风险发生的严重度、发生频率、发生可检出度等三方面考虑，其中单项风险发生严重度较高时，也应预以考虑预防该风险。
1、定义阶段
定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;分析组织战略和组织的资源；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
2、测量阶段
定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；对测量系统分析：评价过程能力。
3、分析阶段
分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
4、改进阶段
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案，制定改进计划。
5、控制阶段
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
精益六西格玛（6sigma）的选项实际是一个很复杂的过程，往往很多企业在初期导入时，在这方面投入的时间和精力比较欠缺。
一般说来，项目选择需要经历以下五个基本过程：
（1） 建立精益六西格玛项目的“仪表板”
（2） 识别改善区域和机会
（3） 整理改善机会并进行项目筛选
（4） 明确定义项目并完成项目计划书
（5） 确认项目并批准
【1】建立精益六西格玛项目的“仪表板”
基于选项的方式和经营企业的体系，来量化关键经营指标和关键顾客要求，创建精益六西格玛（6sigma）项目的“仪表板”。仪表板上的数据反映出企业的各项关键经营指标和关键顾客要求达成情况，通过达成情况可清楚地发现有待改善的机会和问题，同时为后边确定改善基线提供了参考依据。这时有人可能会产生疑问，如果不能建立起这个“仪表板”就无法导入精益六西格玛（6sigma）了吗？一个企业或多或少的还是有自己一套考核、监控指标体系，只是粗与细之分罢了，因此，它不影响精益六西格玛的导入。
随着精益六西格玛（6sigma）的推进，这个“仪表板”会越来越完善。
如果不建立这个“仪表板”又会怎样呢？试想，当我们驾驶一辆汽车时没有仪表板，能及时知道什么时候需要加汽油？什么时候需要加机油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，那这汽车肯定没法开。同样我们要选项就无法判断问题的大区域在哪？基准到底如何？是多少？谁都说不清！我们这里说的仪表板，通常更多关注的是战略目标指标、财务指标、客户需求指标、过程营运指标等。有了这些仪表板上的指标，我们要选择项目相对就容易多了。
【2】识别项目的改善区域和机会
根据“仪表板”指标并结合卓越模式评估，企业（或部门）经营指标、竞争对手分析及企业的SWOT、顾客心声等，找出差距方面来确定项目的大方向。
也可充分用BSC（平衡计分卡）中的四个维度作为选项的方向，它可保证项目与组织的当期目标指标及未来发展一致。BSC中的第一个顾客维度有助于改善顾客的抱怨问题，广泛使用的指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获得率和市场占有率等；第二个内部业务流程维度，可持续优化和改善关键流程，提高业务及管理效能；第三个学习与成长维度是其它三个维度的“助推器”，通过学习与成长的衡量来促进组合指标的提高与改善。它包含员工满意度和信息的可用性等；第四个财务维度包含获利能力，收益增长率等。
将以上指标有效结合起来，以识别和发掘项目可能存在的改善区域和机会。
【3】整理改善机会并进行筛选项目
改善机会有大、有小，需要分类整理。在整理过程中可能会发现，有些改善机会用过去的常规方法便能快速解决，就没必要纳入精益六西格玛项目；有些改善机会太小需要合并整合于其它项目；有些改善机会太大需要分解成若干个适合的项目群来解决；有些改善机会在现有技术或资源条件下，难以实现，风险较大时就需要斟酌或暂存入项目库待时机成熟时解决。通过分类整理可将项目进行一次粗略的“海选”。
改善机会整理结束后，依据选项标准进行项目筛选，筛选标准结合选项的两个基本原则进行评价，通常在选项前，选项标准已经确定（注：选项评价标准的制定要符合推行企业的实际，项目定位要得当。）
表1-6说明：
① 类项目多为自杀性项目，可筛掉
② 类项目可实现难度较大，暂可存于项目库
③ 类项目范围可能偏大，要考虑分解；部分项目可作技术攻关课题研究
④ 类项目价值小、意义不大，可筛掉
⑤ 、⑥类项目可作为6sigma黑带项目
⑦ 类项目可用常规方法解决；部分项目也可列入6sigma绿带项目
⑧、⑨项目可作为6sigma绿带项目
【4】明确定义项目并完成项目计划书
改善机会经过分类、整理、海选、筛选后，就形成了所谓的精益六西格玛项目，同时也确定了项目需要改善的主要方向，接下来就要明确项目的主题名称和关键的考量指标。
在确定项目主题名称之前，要弄清立项的背景，必要时对项目运作过程中可能遇到的风险进行事前评估并提出适当的预防措施。对于建立的关键考量指标，要能够量化，使其能具可比性。
对于项目计划书需要陈述的事项包含以下几个方面：
◎ 对所选项目所涉及的过程（流程）要能够清晰界定；
◎ 清楚确定项目目标和范围（流程所在区域）；
◎ 明确项目指标和目标。项目指标不宜过多，通常选定1-2个指标较为合适，指标由基线（现状）、目标线（改善后的状况）、资格线（标杆或历史上最好的水平，也可进行计算获取）三部分组成；
◎ 确定项目预期的财务收益（对未来的改善结果进行预测，通常计算直接财务收益）；
◎ 确定项目涉及的团队成员（分为直接小组成员和小组外部支持成员）；
◎ 项目可能对外部客户带来的益处分析与说明；
◎ 项目运作的计划日程安排；
◎ 项目运作过程中可能需要的特别资源投入或支持等。如技术、硬件、试验等投入的大额资金，通常这部分投入要少或不用投入为佳。
【5】确认项目并获得批准
项目计划书完成之后，由推进组织负责人牵头，进行第一轮确认工作并形成项目清单（为后期项目运作过程监控做好准备）。确认无误后携同财务部门负责人对项目的财务收益预测计算过程和结果进行第二轮确认；第三轮报主管高层领导批准，至此整个立项工作完成。
1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
2．分析组织战略和组织的资源；
3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 4．定义流程特性；
5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
6．对测量系统分析；
7．评价过程能力。 8．分析流程，查找浪费根源或变异源；
9．确定流程及关键输入因素。 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
11．定改进计划。 12．建立运作规范、实施流程控制；
13．验证测量系统，验证过程及其能力；
14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
答：这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。1、对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛...
答：对改进机会进行优先性的选择，以产出最大价值、最高企业获利或者最节省的资本消耗为选择标准，避免产生或增加选择性成本。DMAIC流程是六西格玛的主要内容，它明确了六西格玛的形式与内容，并在关注顾客节约企业成本的思想指引下，聚焦流程缺陷或问题的关键因素，实施持续而强烈的作用力，以最终实现项目的最高...
答：精益改善活动主要针对简单问题，可以直接用精益生产的方法和工具解决。精益六西格玛项目主要针对复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制——推广”流程，简称为DMAICL，它与传统的DMAIC过程的区别是在实施过程中加入了精益...
答：六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Costdown）、高可靠性（Hiyhreliability）、零缺陷（Zerodefect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。六西格玛设计的步骤：1、确立一个有价值的六西格玛设计项目这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。2、聆听...
答：分析阶段——目的是为了查明并验证与项目目标相关的影响关键输出变量和关键输入变量的因素（寻找关键的X）。所以在做六西格玛项目时，过程分析深入研究并分析过程工作是如何开展的？具体每一个步骤应该怎么做呢？具体如下：1.进行价值分析 识别增值活动、非增值活动和业务非增值步骤。2.计算过程周期效率 与...
答：3、围绕管理和技术的高问题区域，通过具体项目的实施。选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社区和组织的绩效。通过降低周期、对流程进行文件...
答：六西格玛设计流程就是按照规范的流程，把顾客的需求作为产品/流程设计的输人，并在实现的过程中不断的回顾顾客的需求，使得产品/流程满足顾客的需求，并引入稳健设计、精益生产等方法，使产品/流程在低成本下实现六西格玛管理品质。虽然各个企业完成六西格玛管理项目的具体过程不尽相同，使用的工具也有差异，...
答：实施步骤 ·定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.·测量---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。·控制---...
答：项目经理人的主要职责之一就是要科学合理地确定六西格玛设计项目的进度计划。因为市场稍纵即逝，无休止的设计、验证、修改、评估会影响到新产品和服务快速地进入市场和产生的相应财物收益。一个好的项目经理人应能审时度势，运筹帷幌，决胜千里。按照项目计划安排组织的重要活动，并在项目实施过程中保持对...
答：识别阶段输出的是一个综合性项目设计团队规则和约定，规定项目团队运作时的原则和规则，并明确规定项目资源、预算、对项目团队的期望以及项目设计团队应该和能够达到的目标。二、确认说明阶段的步骤和方法 1、选择和启动项目 制定六西格玛设计项目团队章程任何实施六西格玛设计的项目，都必须拥有明确的项目发起人...
