薪酬调查中为什么要进行职位匹配？如何进行职位匹配？
薪酬调查的主要内容
1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。 3、调查工资结构。 4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。 5、了解工资动态与发展潮流。
薪酬调查的步骤
建立薪酬架构
在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl提出如下建议，供客户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
确定特定岗位的薪酬水平
在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。
薪酬设计需要做到三个公平，其中一个就是-外部公平，跟同行业、同地区比具有竞争力，现在的人力资源市场，尤其是在大中城市，人员流动性大，换工作太容易了，所以需要市场对标。
当然，在一些小地方，人员流动性非常小，或在一些国企，薪酬水平远高于市场水平，也是可以不做外部薪酬调查的
人事匹配原理的本质是通过合适的人安排到合适的岗位上工作，合理配置资源，并使之效益最大化。为了保证在岗位上的人与岗位要求的时刻配套，那么需要薪酬、业绩、人力资源开发等方面工作的支持。
一、人的能力与薪酬的匹配 根据薪酬理论，一个岗位薪酬水平主要取决于该岗位人力资源市场的供求关系，本企业的薪酬策略、此岗位在企业中的薪酬等级几方面，在一个人能力不变的情况下，如果通过薪酬调查发现，某类人才在人力资源市场上发生供求变化，薪酬水平发生变化，那么我们就必须考虑是否对现任人员进行薪酬调整，以防止人才流失。同样的，我们也可以通过改变薪酬策略，在人才充足的时候采取市场中点或以下的薪酬水平，在人才紧缺的情况下采取中上等或以上的薪酬水平。我们知道，人的能力是可以通过学习和培训进行开发的，在人才的市场供求和本企业的薪酬策略不变的情况下，如果人的能力发生变化，薪酬也必须进行相应的调整，以使人与薪的的匹配。人的能力提高以后，他的岗位胜任力也提高了，可以承担更多的职责，完成更多的任务，承受更多的压力，这时候，人与原岗位的职权利关系就发生了变化，变得不再匹配，为了实现人事的匹配，我们需要加重原岗位的职责，或改变员工的工作岗位，将他安排到更重要的岗位上去，并根据新岗位的职责重要性给予更丰厚的报酬。
二、人的能力与绩效水平的匹配 如上所述，人的能力是一个可变的因素。人的能力与岗位要求匹配以后，需要定期对人的能力发挥的情况进行检测，我们可以通过建立一个能力与绩效的二维模型来进行分析处理。根据这个模型可以分为四种情况：
第一，能力不合格，绩效也不合格。这种人我们一般是给予待岗或淘汰。
第二，能力不合格，但绩效合格。这种情况虽然员工的能力达不到职位要求，但是他的绩效能满足岗位的要求，我们可以通过培训提升员工的工作技能，从而符合岗位的要求。
第三，能力合格，绩效不合格。这种情况我们要多方面地调查了解绩效欠佳的原因后做出处理，如果是因为外部原因，例如工作条件差、市场情况发生变化、没能提供充足的资源保障、能力与岗位不匹配等因素的影响，我们可以进行适当的调整，消除这些不利因素，从而达到提升业绩的目的。如果是因为个人内部的原因，例如个人价值观和组织存在差异、个人本身对工作缺乏兴趣、没有进取心等，那么我们只好将之淘汰。
第四，能力合格，绩效也合格。这种员工是我们组织的金牌员工，是组织发展的核心力量，要通过组织的各种激励机制鼓励他们同组织一起共同发展，在他们个人能力有提升的时候，岗位责任也相应提升，培植他们成为组织的核心竞争力。
三、人力资源开发与组织发展的匹配 人力资源管理的一个重要目标是进行人力资源的开发管理，而人力资源开发的核心是培训，实践证明，对员工进行不同类型的专业培训，是提高其综合素质。 及工作效率的有效手段，组织要发远发展，要提高经济效益，必须有高素质的人才和高效率的工作来支持和保障。
我们知道，一个组织要取得发展，获得成功，取决于组织的战略和组织能力，前者决定走向哪里，后者决定能走多远。组织能力又取决于员工的能力、动机和对员工的管理。因此，要使人力资源开发与组织发展相区配，就要对员工的综合素质、思维和日常管理进行培训。具体来说，当组织出现新的技术、工作方法、管理程序、管理系统要推行时，就有必要对员工进行培训；当组织目标、岗位职责和任务发生变动时，需要进行培训；当员工绩效不能达成，当顾客投诉频繁，当工作出现高错误率或高成本时，需要进行培训。通过培训开发使员工的工作能力和工作表现符合组织发展的要求，促进组织目标的实现。 总之，人事匹配理念应贯穿于整个人力资源管理的过程之中，除以上分析的几方面外，在人才的吸引与使用、人力资源的整体规划等方面也要注重人事匹配原理的运用，通过人事匹配达到组织资源的合理调配，
最大限度地提升组织竟争力，实现组织的战略目标。
薪酬调研的根本目的是向企业提供有参考性的市场薪酬情况,为企业根据自身的薪酬战略制定薪酬方案提供市场信息的参考和佐证。市场薪酬信息的参考性来自企业薪酬和市场薪酬的可对比性,因此,在进行薪酬调研之前,组织者就必须建立起标准的对比组,并且按照对比组进行比较和分析,标准岗位正是为了界定这样的对比组而设置的。在同一细分行业(或地区)中,职位名称并不是衡量其市场价值的依据,同一职位(如人力资源经理)的市场价值或由于其所在公司的规模和性质不同，或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。职位匹配工作的目的就是去除这种差异，实现岗位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者参考市场数据，建立具有市场竞争力的薪酬体系提供基础和前提。
进行职位匹配的基本方法
职位匹配（Job Matching）过程包括工作内容匹配和岗位级别匹配两个方面。
工作内容匹配的主要目的在于匹配岗位所从事的工作领域，并确定岗位所隶属的工作序列；
级别匹配的目的在于对岗位的价值进行评估，确定岗位所在的层级和等级。
通过完成工作方向匹配和岗位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身岗位在标准岗位体系中的对应位置。
关于岗位评估更多的了解可以找我！
很简单的道理。
你的公司里，这个岗位叫财务经理，在国企里叫财务主任，在日企叫财务部长，在小企业叫财务总监，如果不用一把尺子去衡量，那么数据就不具备可比性。
所以标准的薪酬调查中，职位匹配是一个必要环节，不同的调查公司有不同的尺子（职位匹配方法，也叫职位评估），有的根据公司规模和职位重要性来衡量（适用于劳动密集型企业），有的根据能力要求来衡量（适用于知识型企业）。
匹配之后，你就知道你的财务经理应该和市场中哪个职位名称的多少等级来比较了。这样的数据参照结果才有针对性。
答：一、人的能力与薪酬的匹配 根据薪酬理论，一个岗位薪酬水平主要取决于该岗位人力资源市场的供求关系，本企业的薪酬策略、此岗位在企业中的薪酬等级几方面，在一个人能力不变的情况下，如果通过薪酬调查发现，某类人才在人力资源市场上发生供求变化，薪酬水平发生变化，那么我们就必须考虑是否对现任人员进...
答：在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。三、市场定位 10%分位至90%分位分别代表了市场...
答：1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。4、建立薪酬架构，确定薪酬战略，根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平。5、进行职位匹配；确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系，进行职位匹配的工作...
答：在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。（4）、市场定位 10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报...
答：第一、明确要进行薪酬调查的岗位的责任范围、能力要求、下属人数等。例如同样是办公室主任岗位，外部市场该岗位的工资为6000元，而企业自身为4000元，此时员工可能会有抱怨，通过调查了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调工作，而企业内部该岗位只负责行政工作，基本不参与...
答：(1) 确定薪酬战略:考虑人才竞争者，确定公司或岗位薪酬在市场中的定位：是整体还是特定行业的平均水平。分析薪酬构成比例，参考报告的“同地区同行业数据配比分析”，包括行业薪酬定位、职能序列比较和薪酬构成，以制定合适职位等级的薪酬水平。(2) 职位匹配:根据报告中的职位描述与企业内部岗位对比，确保70%...
答：根据职位描述匹配程度可以决定公司该职位因工作内容和职责范围而形成的薪酬差价，如果公司此职位有更高/低的职位要求或更多/少的工作内容，可以根据情况在此份报告 提供的薪酬上增加/减少适当百分比。第三部分：快速索引数据 概述该职位全国本年、所在城市本年、本行业本年的平均年薪，使用者可以从整体上...
答：第二步:职位评价 职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之...
答：（2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，...
答：它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，通常采用国际上通行的评价工具，将职位要素分成五大部分，根据评价出的岗位价值，得出工资级别。一般大型公司分为15-17个等级，中型的公司也有10个等级。 为了取得外部公平性，薪资调查是非常重要的一步。薪酬调查不仅要进行职位匹配，还要进行公司匹配，这样才能得到...
