管理咨询公司怎样解决企业在薪酬体系优化中面临的困惑？
关键要看你侧重什么，如果关注薪酬对标，那么本土企业数据库较多的是太和，外资企业数据库较好的是翰威特或者美世；如果关注薪酬体系设计，那么美世有基于3P理论的岗薪体系，伯特有基于员工胜任力管理的岗薪体系，翰威特做薪资宽带设计也是一个方向；
在和管理咨询公司合作的过程中，有些经验与你分享：
1、 薪资对标报告的真实性：不能不信，也不能全信，只能参考；因为就算岗位价值一样，但是工作节奏工作量差异很大，在我们公司某个岗位拿3000元，跳个槽就拿6000，事实是，出去以后天天加班，一年到头歇不了几天，累得要命，这些东西薪资报告里可没写。
2、 不能完全死扣方法论，我们去年请伯特咨询做到一个案子就比较成功，既不是窄带，也不是宽带，而是一个结合体，窄带对应宽带，跟员工沟通用宽带，薪资调整用窄带，对标用窄带，反而好用，好像更适合中国企业实际情况。
3、 人力资源部的沟通口径必须一致，而且要有原则，比如，我们原来强调“绩效工资”，那么员工就会反问实现绩效有很多不公平的客观原因怎么办，解答不了，后来强调“岗位价值”，结果员工会质疑岗位价值的客观性，以及一次评估的岗位价值如何应对公司快速发展的环境，还是挺难答的，我们去年用“胜任力导向的岗薪体系”，好像还是比较有效，员工的薪酬水平跟岗位胜任力相关，我还是比较看好人力资本胜任力模型的，相对其他理论，更直白一些，沟通成本比较低。
4、 做岗薪体系的项目必须跟老板达成共识，毕竟是花小钱算计大钱的事儿，老板希望什么要搞清楚，请咨询公司不过是论证“朝三暮四”的科学性并实现管理预期，现在看看老板的期望无外乎五个“收入和业绩挂钩”“付薪和能力挂钩”“公司内部公平”“激励团队”“按标准办事”。
薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。因此需要以下十个关键步骤，才能得到较为理想的结果：
薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。
因此，企业在薪酬体系优化方面面临的困惑看似很多，其实归纳起来，不外乎在这三个方面的问题：每个岗位都说自己重要，怎么确定各个岗位之间的薪酬差异？大家都说工资低，某某企业工资水平高，甚至经常有人员流失，到底多少算合适？新来员工比老员工工资高、老员工几年没有调整工资、经常有员工用离职威胁领导涨工资，那么员工能力和业绩如何与薪酬对应连接？......等等诸多现象。
总结起来，缺乏良好的薪酬体系设计，最后只能领导拍脑袋，还造成内部的不团结、怨声载道、工作懈怠等等后果。
管理咨询公司在进行薪酬体系优化时，其实也就是遵循了三大公平原则，比如深蓝咨询在十余年的薪酬体系设计实践中，总结出了薪酬体系设计十步法，可以兼顾三大公平，解决这些方面的困惑：
1. 薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
2. 薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
3. 薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
4. 岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
7. 员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
8. 薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
10. 薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。
企业在薪酬体系优化中可能面临的困惑：
员工薪酬差距过小，大锅饭现象严重；收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工工作热情不高；期望体现差异化薪酬，但难以实现绩效和贡献的量化衡量……
关于这个问题，我曾经咨询过中大咨询的专家，他们会在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。
两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。
三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。
中小企业薪酬管理体系中存在的问题主要有以下几方面： 1、大多数中小企业薪酬管理没有形成体系，随着企业发展、企业员工数量增加、岗位增多，工资水平没有统一的标准，同岗不同酬、薪酬水平与岗位不匹配的现象比较多；
作为管理咨询公司，可以采取以下步骤来帮助企业解决在薪酬体系优化中面临的困惑：
1. 分析和诊断：管理咨询公司可以通过对企业现有薪酬体系进行深入分析和诊断，包括薪酬结构、薪酬差异化、绩效评估和奖励机制等方面，识别问题和潜在的改进机会。
2. 现状评估：咨询公司可以帮助企业评估其薪酬体系的现状，并与行业标准和市场趋势进行对比，以了解企业在薪酬方面的竞争力和合理性，找出不足之处。
3. 制定优化方案：基于分析和评估的结果，咨询公司可以协助企业制定薪酬体系优化的方案，包括薪酬结构的调整、绩效评估和奖励机制的设计、薪酬差异化的合理化等。
4. 设计绩效管理系统：咨询公司可以帮助企业设计和实施科学有效的绩效管理系统，包括设定明确的绩效目标和指标、建立绩效评估和反馈机制、确定绩效奖励和晋升机制等，以确保薪酬与绩效挂钩。
5. 建立激励和奖励机制：咨询公司可以协助企业建立激励和奖励机制，包括绩效奖金、股权激励、福利待遇等，以激发员工的积极性和动力。
6. 提供培训和支持：咨询公司可以提供薪酬管理培训和支持，帮助企业的管理团队和HR团队掌握薪酬管理的最佳实践，包括薪酬政策和程序的执行、薪酬调查和调研的方法、薪酬沟通和解释等。
7. 法律合规和风险管理：咨询公司可以帮助企业确保其薪酬体系的合法合规性，包括遵循当地的法律法规、税收政策和劳工法律等，并帮助企业管理与薪酬相关的风险，避免可能的法律诉讼和声誉风险。
8. 持续改进和监测：薪酬体系是一个动态的管理领域，管理咨询公司可以帮助企业进行持续改进和监测，根据企业的实际情况和市场变化，及时调整和优化薪酬策略和方案，确保其持续有效和符合业务目标。
9. 客制化解决方案：每家企业的情况都是独特的，因此，管理咨询公司应该能够根据企业的特定需求和情况，提供客制化的薪酬解决方案。这包括根据企业的行业、规模、文化、战略和业务目标等因素，量身定制薪酬策略，确保薪酬体系与企业的战略和文化相一致。
10. 沟通和变革管理：薪酬体系的优化涉及到组织内部的变革和人员的适应，因此，管理咨询公司应该帮助企业进行有效的沟通和变革管理，包括解释薪酬变革的目的和理念，处理可能的员工关切和抵触情绪，确保员工对薪酬体系的理解和支持。
11. 数据驱动和科技应用：现代薪酬管理越来越依赖于数据驱动和科技应用，管理咨询公司应该能够帮助企业利用先进的薪酬管理工具和技术，进行数据分析和模拟，提供科学的决策支持和预测能力，确保薪酬体系的合理性和有效性。
答：确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。2. 薪酬策略 有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位...
答：②成长期的薪酬战略:一是要重视内部公平性,逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性,吸引和保留高级人才。 ③成熟期的薪酬战略:一是要特别重视薪酬的内部公平性,因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性,该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。 ④...
答：第二是激励性,薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面,企业要充分激励主要/关键贡献者,通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上,推动员工在实现目标的过程中不断进步。 第三是整体性和长期性,战略薪酬管理主要体现在制定薪酬管理策略时需将立足点放在组织的整体上,充分...
答：确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。薪酬策略 有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定...
答：其中,薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询完毕之后落地并对企业发生实践功效的,是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段,我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的成绩亟待处理,归结后次要是以下几点:1、薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略,是对企业全体性、临时性、根本性成绩的规划,就是以将来为基点...
答：这样,新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强,给自己的`高薪酬提供相应的证明和说服力,也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。 在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜 在过程中,经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平,获得外部公平性,增加公司对外部人才的吸引力,往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬...
答：经过系统的策划，客户可以在薪酬激励系统方面获得明显收益：薪酬管理系统化、规范化，领导不必再拍脑袋，员工也认为更为公平合理；薪酬与绩效贡献、职业发展等作为一个紧密相关的体系，不仅有激励作用，更为公司发展、优秀员工的用留发展提供了很好的支撑作用。优秀的薪酬体系设计，能够起到“多劳多得”的...
答：薪酬管理优化策略 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。1.将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度。相对人力资源,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义,薪酬管理应通过“人力资本...
答：所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。2,特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。老板,包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾,并影响投资者的利益。所以,员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。3,特殊性由于敏感性和特权性,所以每个公司的薪酬管理差别会...
答：第十二步:建立薪酬管理制度 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形...
