薪酬管理咨询有哪些步骤
薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：
1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化薪酬体系？
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
二、工作分析与岗位评价
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工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。我们北大纵横已经运用非常纯熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企业实际。
这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
企业薪酬体系建设一般包括以下几个步骤：
1. 确定薪酬管理的目标和策略：企业应该明确薪酬管理的目标和策略，包括薪酬管理的核心原则、价值观、目标和期望。这需要考虑公司的人力资源战略、业务发展战略和组织文化，确保薪酬体系与公司整体战略一致。
2. 进行薪酬现状分析：了解企业当前的薪酬管理现状，包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬决策流程、薪酬福利政策等方面。通过薪酬现状分析，可以识别现有薪酬管理存在的问题和不足，并为后续的薪酬体系建设提供参考。
3. 设定薪酬管理的原则和标准：基于薪酬管理的目标和策略，企业应该设定薪酬管理的原则和标准，包括内部平衡和外部竞争力的考虑、薪酬差异化的原则、薪酬与绩效的关联、薪酬调整的机制等。这些原则和标准应该与企业的组织文化、价值观和业务需求相一致。
4. 设计薪酬体系：根据薪酬管理的目标和策略，企业应该设计合适的薪酬体系，包括薪酬结构、薪酬层级、薪酬梯度、薪酬调整机制、薪酬福利政策等。薪酬体系应该具有内部一致性，即在企业内部不同部门、不同职级之间应该有合理的薪酬关系，同时也要考虑与外部市场的竞争力。
5. 制定薪酬管理流程和程序：企业应该明确薪酬管理的流程和程序，包括薪酬决策的流程、薪酬调整的程序、薪酬数据的收集和分析等。这可以帮助企业规范薪酬管理的操作，确保薪酬决策的科学性和透明度。
6. 完善薪酬管理制度和政策：企业应该完善薪酬管理的制度和政策，包括薪酬管理的规章制度、薪酬管理的标准和指引、薪酬管理的流程和程序等。这可以帮助企业确保薪酬管理的公平性、合规性和可操作性，同时提供员工和管理者在薪酬管理方面的指导和支持。
7. 实施薪酬体系：经过设计和完善的薪酬体系应该被落地实施。这包括薪酬管理的操作，包括薪酬数据的收集和分析、薪酬决策的执行、薪酬调整的实施等。实施薪酬体系需要密切监控和评估，确保其有效性和符合企业的薪酬管理目标。
8. 监控和评估薪酬管理效果：企业应该建立监控和评估薪酬管理效果的机制，包括薪酬管理指标的设定、薪酬管理效果的定期评估、员工满意度调查等。通过监控和评估，可以了解薪酬管理的实际效果，发现问题并及时进行调整和优化。
9. 持续改进薪酬管理体系：薪酬管理是一个持续改进的过程，企业应该根据实际情况进行不断地调整和优化薪酬管理体系，确保其与企业的战略和业务需求保持一致，同时满足员工和企业的期望和要求。
薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。因此需要以下十个关键步骤，才能得到较为理想的结果：
薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。
薪酬管理咨询的步骤如下：
需求调研：了解客户的薪酬管理需求，包括企业规模、行业特点、薪酬策略、员工薪资状况等。
数据分析：收集和分析企业的薪酬数据，包括薪资结构、薪资水平、绩效激励、福利待遇等方面的数据。
问题诊断：通过对薪酬管理现状进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈，并为解决这些问题提供建议。
方案设计：根据需求调研和数据分析结果，制定符合企业实际情况的薪酬管理方案，包括薪资结构设计、薪资调研、薪资测算、绩效考核、薪资调整等。
方案实施：协助企业在实施过程中进行人员培训、薪资调整、绩效评估等具体操作，确保方案的顺利推行。
效果评估：跟踪薪酬管理方案的实施效果，进行评估，根据反馈和实际情况进行调整和优化。
报告呈现：向企业管理层和相关人员呈现薪酬管理咨询报告，包括问题分析、解决方案、实施效果等，以便于企业做出决策和调整策略。
薪酬管理咨询一般分为九个步骤：
一、诊断薪酬管理问题
薪酬管理诊断的目的是深人而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。
薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。
二、确定薪酬分配制度和结构
1.薪酬分配制度
薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。
(1)计件工资制
计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。
计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。其最大的优点是激励力度大，操作简单，而最大的缺点是员工的凝聚力低，使用范围有限，不适用于劳动结果的质量和数量不可计量的岗位。
(2)职务工资制
职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。员工的薪酬水平取决于担任职务的职务价值。
职务工资制有严格的职务价值评估，比较客观公正;职务工资比重较大，浮动工资的比重较小，人员比较稳定;严格的职等职级，对应严格的工资等级。缺点是员工晋升通道比较窄，晋升机会少，影响员工的工作积极性。
(3)能力工资制
能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。
(4)职能工资制
职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与企业的发展统一了起来，难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
(5)绩效工资制
绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。
绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。
(6)薪点工资制
薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。
薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理。二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制。员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化。四是强化了团队目标与个人目标共同实现。五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。
(7)年薪制
年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献的大小;奖励年薪与企业经营业绩的超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。
年薪制主要适用于企、事业单位中岗位职责、目标、任务明确、对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员，例如，单位法定代表人，高级管理和经营人员，核心科研和技术人员，以及某些特殊职位上的员工。
2.选择薪酬结构
薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其选择的策略有：
(1)高弹性薪酬结构
高弹性薪酬结构是绩效薪酬为主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种激励性很强的薪酬结构。这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
(2)高稳定薪酬结构
高稳定薪酬结构是基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种稳定性很强的薪酬结构。这种结构，员工的收入非常稳定，几乎不浮动。
(3)调和型薪酬结构
调和型薪酬结构是在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。两者比例的变化，可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构。
选择薪酬结构应根据岗位具体的工作性质而定，切不可一概而论。
三、确定薪酬总额
确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。
1.市场薪酬水平定位
确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。
(1)市场领先策略
市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支出可以从企业高速成长中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重的负担。
(2)市场跟随策略
市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也跟标杆企业持平。中小型企业普遍采用这个策略。采用这种薪酬策略，经营风险比较小，但是在吸引优秀人才方面缺乏优势。
(3)成本导向策略
成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。
(4)混合薪酬策略
混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成本导向薪酬策略。
2.确定薪酬总额的方法
确定薪酬总额的方法有两种：
第一种方法：企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比率×主营业务收入
其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。
薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额÷主营业务收入。该指标可参照同行业水平。
第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金
其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。
企业总体目标奖金为预算期内企业目标奖金总额。
四、确定岗位相对价值
企业的专业岗位繁多，为了给各岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位级别，使各岗位之间具有可比性。确定岗位相对价值的方法是岗位评价。
五、确定各岗位薪酬水平
确定各岗位薪酬水平，实际是确定各个岗位如何去分工资总额这个“蛋糕”。这是做好薪酬内部均衡、实施有效激励的关键一步。从均衡角度来讲，不同岗位的薪酬差别，要反映岗位的相对价值差别。从激励角度来讲，不同岗位的等级、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级(级别晋升)的积极性。此外，确定某些重要岗位的薪酬水平，还要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平。
六、设计初次套入办法
初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套人到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。薪酬等级初次套人，应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低。此外，要尽可能地做到同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。
七、设计薪酬升降规则
由于工作绩效、职位变更和能力发展等方面的因素，为了更加充分发挥薪酬体系的激励作用，员工的薪酬要根据变化，做出相应地调整。薪酬变化有工作绩效高低、职位或工作职责发生变化等原因，要据此制定相应的薪酬升降办法。
八、薪酬方案测算和平衡
岗位薪酬水平套人后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与企业的管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。
九、薪酬方案培训与宣贯
薪酬改革涉及到企业员工的切身利益，影响面之广，关注程度之高，是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。
答：因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨...
答：也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。薪酬体系的实施和完善：在实施的过程中一定会遇到具体的问题，这时候就需要...
答：三、绩效付薪酬 这种薪酬支付理念是目前很多企业都在进行实施的，其重点在于将员工的工作业绩和日常行为表现和薪酬进行有效的关联，所采用的主要方式是绩效考核。合理有效的绩效考核不仅能最大程度上将绩效付薪酬的理念突出出来，而且有利于体现企业薪酬管理的公平和激励。但是绩效考核的执行目前在很多企业中仍然...
答：依托多业态的中国百强企业管理实践基地,协同专业管理咨询顾问,帮助企业实现持续盈利。 向TA提问 关注 展开全部 薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的...
答：薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。下面,我为大家分享优化薪酬体系的8大步骤,希望对大家有所帮助! 设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才,但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企...
答：5. 制定薪酬标准：企业应制定薪酬标准，包括各个职位的薪酬范围或薪酬水平，以便在招聘、晋升、调薪等时进行参考和应用。6. 建立薪酬管理制度：企业应建立科学、规范的薪酬管理制度，包括薪酬核定、薪酬调整、薪酬福利待遇的发放和管理流程，确保薪酬管理的公平、公正和透明。7. 与绩效管理相结合：薪酬...
答：实行以岗定薪,体现了员工的能力价值:“易岗易薪”将岗位工资动态管理,实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟,但运行过程中也暴露出一些不足之处: (一)岗位评价相对粗放,薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行,要求首先在定编定员的基础上聘任上岗,并采用科学的测评...
答：《薪酬管理制度》则是上述系统运行的关键保障，它一般包含以下几大部分：（1）总则部分：薪酬设计及管理应当坚持的基本原则 （2）薪酬管理的责任分工：是后期在操作薪酬的过程当中，可能会涉及到哪些机构来影响整个薪酬操作的流程 a 职等架构的确定与调整的最终审批 b 公司的目标、薪酬的目标与策略 c 薪资...
答：4. 价格合理性：考虑公司的价格是否合理，并与其他咨询公司进行比较，确保所选公司的价格在市场上是具有竞争力的。薪酬管理咨询一般包括以下关键步骤：1. 需求评估：了解组织的薪酬管理需求，包括薪酬策略、薪酬体系、绩效考核和激励等方面的需求评估，明确目标和期望。2. 数据收集与分析：收集和分析...
答：2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。3、有关薪资分配...
