精益项目失败，离不开这5大原因！
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-06-25
精益生产管理
相信大家一定读到过很多分析精益生产失败原因的文章，一下罗列出来十几条，说的都正确，你也不得不承认，但是却是隔靴搔痒，根本没有多少指导意义，读完之后，你还是云里雾里不知道到底该怎么进行。这里先列一下你看到过的那些原因：
领导执行力问题
决心不够，难以坚持
各级别人员观念没改变
急功近利
没有找到好的切入点
现场的“5S”作业没做好
实施过程遇到困难就停滞不前
投入资金太多
表面实施，成效不大
依赖咨询公司外力，改善不够
精益推行办公室的作用没有很好的发挥出来
对员工的尊重只停留在口号上
推行精益没有跟绩效管理结合
······
接下来要总结的，读完之后也许心情有点沉重，因为 要成功推行精益生产对工厂的各方面要求是很高的 ，如果以下五点有哪一点做的不到位，都没法成功推行精益生产。我们不会盲目的鼓励你去开展精益生产，如果没有那个金刚钻，千万别揽那个瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而会让管理更糟。有些问题或许能给你个建议，但是有些时候是没有灵丹妙药的，找不到那个对的人，没有那么高的觉悟，你就是办不到。
“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分， 项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈 。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是还要告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，能告诉你的， 解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1
尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2
发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3
奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会降至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的， 很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。 这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。 但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备 “人性领导力” ，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
●重视一线员工，先生产员工，再生产产品。 任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
●有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。 让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
●立体式、职责清晰的生产组织。 每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
脱离现场
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想 ：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。 然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去 重视现场 ，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。比如有一位做精益咨询项目的朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...精益争霸
这就是我们想看到的， 只有发现问题，才能够想办法解决问题 ，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样， 世界上也没有一套完全通用的精益方法。 我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
瞻前顾后、优柔寡断
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们 所有的改善，归根结底还是要改变人 ，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 （精益争霸）根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我们见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
没有持续改善
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。 一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。 如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
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精益项目失败,离不开这5大原因!
答：也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是还要告诉你,即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,能告诉你的, 解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法: 1 尽量提前 如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来...
企业推行精益生产失败的原因?
答：精益革新失败原因2:精益改进需要改变原有的工作方式 企业实施精益改进需要改变员工的日常工作行为,这自然离不开人力资源部的支持和推动。精益改进要改变原有的工作方式,可能包括建立额的流程和新的授权机制。建立新的流程之前需要收集大量的员工建议,建氢新的授权机制时则需要允许员工以新的工作方法来判定决策和解决问题。
企业在建立精益六西格玛推进组织过程中存在哪些偏差?如何解决?
答：比如，有些企业导入精益六西格玛之后，无明确的MBB培养规划，企业没有自我造血能力，永远离不开咨询公司的依赖指导，没有行之有效的激励制度，使企业员工不愿参与项目运作，绿带资格管理无章法，使其被培养起来后大量流失等等。我在一大型国有企业做咨询时，一期项目开始实施选项、选人，很多人抱着“中庸之...
企业中如何推行精益生产?
答：2)精益生产企业管理以项目团队开展工作,使部门之间可以形成亲密无间的合作关系,以打破部门之间的壁垒。3)各部门通力合作,以生产为中心开展工作,及时、高效地满足客户需求。因此,向精益生产转化的企业,要加强组织建设和项目团队建设,特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员,扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。1)确...
领导艺术的条件离不开领导者的什么
答：1、全过程项目管理 2、精益建造 3、承包模式 门艺术。忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，将能更好的确保项目的质量，更好的按预定目标完成项目。讲究艺术是提高领导效能的重要算途径。所谓领导艺术，就是领导者在一定的...
精益思想
答：精益是一种企业变革，任何成功的变革都离不开以下几点：1.领导支持：没有领导支持的变革只能说是自娱自乐。既要有老大变革的决心和毅力，也要有中高层领导支持。2.组建项目团队：通过组建项目团队，推进项目的落地。3.及时取得阶段成果并巩固变革成果：变革不能取得阶段性的成果，在一定程度上会造成大家...
精益项目的选题原则是什么?
答：一、市场需求原则 不论是产品还是服务，只有满足市场需求，项目才有意义。因此，选题时要深入了解市场，分析市场需求，选择对市场有需求的项目。二、资源可行原则 项目的顺利进行，离不开资源的支持。在选题时，要考虑到项目所需的资源是否可行，包括人力、物力、财力等方面的资源。三、技术可行原则 技术是...
精益六西格玛绿带黑带培训如何成功实施呢?
答：精益六西格玛绿带/黑带培训与咨询在企业展开成功的两大关键因素6sigma管理它不但能提高产品质量，最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。企业实施6sigma管理的关键要素在于以下两个因素:1、领导的支持与承诺企业领导层一旦做出决策，要树立6sigma管理成功的...
如何正确使用精益与六西格玛?
答：3.做精益或者六西格玛项目一定不能唯工具论,一切要以真实的改善绩效做度量,解决企业真实的问题,必要时两者需要融合;4.不管做精益或者六西格玛,一定要最大程度寻求领导支持和参与,把团队能力先锻炼出来,否则最后就会走样变成忽悠领导和客户的政治任务;5.最后,不管做什么,执行力是保证。 已赞过 已踩过< 你对这个...
有做化工行业的吗?请问对于化工业的精益六西格玛管理咨询实施有没比较好...
答：现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。（2）重视文化建设 论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设...
相信大家一定读到过很多分析精益生产失败原因的文章，一下罗列出来十几条，说的都正确，你也不得不承认，但是却是隔靴搔痒，根本没有多少指导意义，读完之后，你还是云里雾里不知道到底该怎么进行。这里先列一下你看到过的那些原因：
领导执行力问题
决心不够，难以坚持
各级别人员观念没改变
急功近利
没有找到好的切入点
现场的“5S”作业没做好
实施过程遇到困难就停滞不前
投入资金太多
表面实施，成效不大
依赖咨询公司外力，改善不够
精益推行办公室的作用没有很好的发挥出来
对员工的尊重只停留在口号上
推行精益没有跟绩效管理结合
······
接下来要总结的，读完之后也许心情有点沉重，因为 要成功推行精益生产对工厂的各方面要求是很高的 ，如果以下五点有哪一点做的不到位，都没法成功推行精益生产。我们不会盲目的鼓励你去开展精益生产，如果没有那个金刚钻，千万别揽那个瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而会让管理更糟。有些问题或许能给你个建议，但是有些时候是没有灵丹妙药的，找不到那个对的人，没有那么高的觉悟，你就是办不到。
“拖延”
谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分， 项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈 。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是还要告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，能告诉你的， 解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：
1
尽量提前
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2
发挥团队效应
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
3
奖罚分明
如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会降至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。
缺乏‘人性’领导力”
什么才是“领导力”？
一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的， 很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。 这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。
员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。 但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备 “人性领导力” ，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：
●重视一线员工，先生产员工，再生产产品。 任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“冲孔专家”、“打磨专家”“车床专家”、“检验专家”、“焊接专家”...
●有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。 让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。
●立体式、职责清晰的生产组织。 每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。
脱离现场
精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想 ：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。 然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。
任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去 重视现场 ，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。比如有一位做精益咨询项目的朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？...精益争霸
这就是我们想看到的， 只有发现问题，才能够想办法解决问题 ，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同，所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样， 世界上也没有一套完全通用的精益方法。 我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。
瞻前顾后、优柔寡断
你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个最大的障碍就是“人”，我们 所有的改善，归根结底还是要改变人 ，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。 （精益争霸）根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？
我们见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。
作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。绝对值得！
没有持续改善
精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。 一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。
我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。 如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！
总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败，所以，一个成功的精益项目要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人，请用你的实际行动来为中国的制造业进步做贡献，孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现你离他们越来越近！
版权申明：精益争霸尊重版权并感谢每一位作者的辛苦付出与创作；如文章视频、图片等涉及版权请第一时间联系，我们将根据提供的证明材料确认版权并立即删除！
答：也许你会说这是执行力不行的表现,这是团队管理能力不行的体现,但是还要告诉你,即使你解决了所有的执行力和管理制度问题,还是有很多你意想不到的问题出现,能告诉你的, 解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似,三个方法: 1 尽量提前 如果你是8个月的周期,那计划的节点必须按照6个月或者更少来...
答：精益革新失败原因2:精益改进需要改变原有的工作方式 企业实施精益改进需要改变员工的日常工作行为,这自然离不开人力资源部的支持和推动。精益改进要改变原有的工作方式,可能包括建立额的流程和新的授权机制。建立新的流程之前需要收集大量的员工建议,建氢新的授权机制时则需要允许员工以新的工作方法来判定决策和解决问题。
答：比如，有些企业导入精益六西格玛之后，无明确的MBB培养规划，企业没有自我造血能力，永远离不开咨询公司的依赖指导，没有行之有效的激励制度，使企业员工不愿参与项目运作，绿带资格管理无章法，使其被培养起来后大量流失等等。我在一大型国有企业做咨询时，一期项目开始实施选项、选人，很多人抱着“中庸之...
答：2)精益生产企业管理以项目团队开展工作,使部门之间可以形成亲密无间的合作关系,以打破部门之间的壁垒。3)各部门通力合作,以生产为中心开展工作,及时、高效地满足客户需求。因此,向精益生产转化的企业,要加强组织建设和项目团队建设,特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员,扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。1)确...
答：1、全过程项目管理 2、精益建造 3、承包模式 门艺术。忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，将能更好的确保项目的质量，更好的按预定目标完成项目。讲究艺术是提高领导效能的重要算途径。所谓领导艺术，就是领导者在一定的...
答：精益是一种企业变革，任何成功的变革都离不开以下几点：1.领导支持：没有领导支持的变革只能说是自娱自乐。既要有老大变革的决心和毅力，也要有中高层领导支持。2.组建项目团队：通过组建项目团队，推进项目的落地。3.及时取得阶段成果并巩固变革成果：变革不能取得阶段性的成果，在一定程度上会造成大家...
答：一、市场需求原则 不论是产品还是服务，只有满足市场需求，项目才有意义。因此，选题时要深入了解市场，分析市场需求，选择对市场有需求的项目。二、资源可行原则 项目的顺利进行，离不开资源的支持。在选题时，要考虑到项目所需的资源是否可行，包括人力、物力、财力等方面的资源。三、技术可行原则 技术是...
答：精益六西格玛绿带/黑带培训与咨询在企业展开成功的两大关键因素6sigma管理它不但能提高产品质量，最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。企业实施6sigma管理的关键要素在于以下两个因素:1、领导的支持与承诺企业领导层一旦做出决策，要树立6sigma管理成功的...
答：3.做精益或者六西格玛项目一定不能唯工具论,一切要以真实的改善绩效做度量,解决企业真实的问题,必要时两者需要融合;4.不管做精益或者六西格玛,一定要最大程度寻求领导支持和参与,把团队能力先锻炼出来,否则最后就会走样变成忽悠领导和客户的政治任务;5.最后,不管做什么,执行力是保证。 已赞过 已踩过< 你对这个...
答：现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。（2）重视文化建设 论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设...
