如何正确使用精益与六西格玛？
精益六西格玛的项目步骤：
1、定义阶段
定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;分析组织战略和组织的资源；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
2、测量阶段
定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；对测量系统分析：评价过程能力。
3、分析阶段
分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
4、改进阶段
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案，制定改进计划。
5、控制阶段
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
精益生产与六西格玛整合的必要性与可行性：1、精益生产与六西格玛整合的必要性。从前面的对比分析可以看出，精益生产与六西格玛管理有各自的优缺点，二者如果相互吸收对方的优点，将会得到更好的绩效。首先，精益生产擅长于系统分析，企业的成功取决于良好流程的有效运作，无论员工如何努力，他们都无法超越流程的设计能力范围之外，精益生产的流程管理为六西格玛的项目管理提供了框架。其次，精益生产需要依靠专家人才的特有知识，缺乏知识的规范性，而六西格玛管理更好地集成了各种工具，解决问题有规范的DMAIC流程，为项目管理提供了操作性很强的管理手段。再次，精益生产注重现场专家的分析，能迅速解决现场暴露的问题，而六西格玛管理注重于黑带指导下的定量分析，对于复杂问题能够找到根本原因，从而解决过程中出现的复杂问题，但它解决问题需要时间较长。针对不同的问题，需要把二者结合起来，选择不同的处理方法，可以提高解决问题的效率和能力。最后，从操作层面看，两个管理模式中的培训方式、系统的改进方式等都需要整合，单一采用其中一种都是有缺陷的。2、精益生产与六西格玛整合的可行性。首先，两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。其次，精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，这为两种生产模式整合提供了基础。再次，从操作层面分析，精益生产与六西格玛管理尽管有许多不同，但它们并不是对立的。例如文化方面，当今的管理都强调整合东西方文化，吸收不同文化的优点，以有利于管理；培训方式、系统的改进方式等都是可以整合的。精益生产与六西格玛管理整合的途径：要整合精益生产与六西格玛管理，形成精益六西格玛，需要做到：1）组织管理的整合精益六西格玛采用矩阵型组织结构系统中有两条线，一条是以各级价值流管理人员为主贯穿于业务流程中；一条以黑带、绿带等为线索贯穿于项目管理中，二者交叉结合。其中以第一条线为主，是相对稳定的，人员也是全职的；而第二条线中除了黑带外其他是兼职的，黑带、绿带等人员的培训必须增加精益理论的内容。精益六西格玛中价值流最高级责任人必须由一名公司副总经理担任（可以为运作管理副总经理），他同时是六西格玛管理的倡导者。2）实施流程的整合整合中需要在组织战略框架下把精益思想的精益原则与六西格玛的DMAIC结合起来。实施流程采用新的定义—测量—分析—改进—控制的流程，称之为DMAICⅡ.DMAICⅡ定义阶段需要进行战略分析，利用精益思想定义的价值分析流程，在此框架下，结合六西格玛定义阶段的工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术和精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段按流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，然后对具体流程稳定性和流程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。3）工具的选择精益六西格玛充分结合应用精益生产与六西格玛的工具。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织的目标。精细化管理由国家有关部委倡导已推行几年，但效果如何呢？中国人做事习惯于“轰轰烈烈搞形式，扎扎实实走过场”，虽然我们天天喊精细化管理，但结果却并不如人意。
华北某省中小企业办公室由主管经济的省级邻导挂帅，在全省掀起一股精细化管理热潮，还搞了精细化管理样板工厂、六西格玛（Six Sigma）样板工厂，并在全省各地市开办精细化管理培训讲座，结果怎样呢？挺热闹的，但却并没有给中小企业带来实质性的帮助。
试想，中小型企业最大的问题就是基础管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企业连5S都没有推行过，现场“脏、乱、差”，再说，中小型企业基层班组管理很落后，正所谓“基础不牢，地动山摇”，在这种情况下推行精细化管理搞六西格玛（Six Sigma）样板工厂，就是典型的好高骛远。
国资委隶属的国有大型企业，有不少由于基础管理水平不达标，都不适合推行六西格玛（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才优势、资源优势、管理优势的中小型企业，搞六西格玛（Six Sigma），无异于杀鸡取卵。
华东某省为了响应国家的号召，在全省大范围开展声势浩大的精细化管理活动，于是，为了抓住商机，便涌现出不少精细化管理“专家”，这些“专家”，即使从来没有在企业推行过精细化管理，但他们口若悬河，擅于包装，擅于营销，擅于蛊惑人心，再加上部分主管工业的政府官员对精细化管理并不专业，于是，这些专家便堂而皇之地走上讲台，为企业经营者和管理者传经布道……
查看某市精细化管理的培训课程，我们惊奇的发现，课题由几个并不属于精细化管理范畴的内容组成，当地主管工业的政府部门找到几家培训机构，让他们承办这些课程，花了国家不少费用，但是，这些中小型企业对精细化管理仍然是“似懂非懂”。
客观评价，中国中小型企业的精细化管理还处于“扫盲”阶段，和世界先进企业相比，我们的差距很大。况且，我们的政府相关部门和中小型企业大多数都不喜欢从基础做出，总希望搞“高端”的管理，比如做六西格玛（Six Sigma）、做精益生产（Lean Manufacturing）。
国内不少中小型企业连IE工业工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT准时制生产（Just in time）;连常用的QC质量工具都没掌握，便喊要搞TQM全面品质管理（Total Quality Management）和六西格玛（Six Sigma）管理，同样，我们的中小型企业连SOP标准操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精细化管理，这岂不使人贻笑大方。
凡事都得遵循由简到难的步骤，不可能一蹴而就，我们不能才吃三天素，就想上西天，因此，我们的中小型企业必须清醒地认识到，精细化管理不可能一夜之间形成。
目前，国内的很多中小型企业的经营者们做事太急功近利，才做了三个月精细化管理，没有见到经济效益，便放弃这项管理活动的推行，改换推行其它管理工具，这种“朝三暮四”、“喜新厌旧”做法的结果是，企业的干部员工无所适从，最后，管理越来越混乱，这就像我们平时练武一样，一下子学少林派，一下子学武当派，一下子学峨嵋派，一下子学华山派，最后一定是走火入魔，武功尽废。
中国的国有企业由政府相关部门倡导，70年代开始学习日本的QCC、TQM，那是鲜花盛开的年代，90年代学习西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花宝典》，21世纪学习美利坚的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。几十年过去了,我们学到了什么？TQM光荣牺牲，ISO9000英勇就义，6σ被活活埋葬，我们何去何从？哪一个才是企业管理的灵丹妙药？
我们返璞归真，回归到企业管理最基础的精细化管理，我们的企业，又该如何夯实基础，真正使精细化管理造福于企业呢？
推行精细化管理，首先，政府相关部门和企业经营者要把精细化管理当做一项长期工作来抓，千万不能喊口号，搞运动，走过场，经营者不但要有意识，更要有意志，凡事坚持就能见成效。
推行精细化管理，企业干部员工的思想意识一定要到位，我们要突破干部员工精细化管理意识的四大障碍：精细化管理是在搞运动、精细化管理是在搞形式主义、精细化管理是给自己找麻烦、精细化管理是给自己的工作增加负担。
改变企业干部员工的思想意识，是推行精细化管理的第一步。古哲先贤很早就曾经说过“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过各种激励手段让他们参与到精细化管理活动中来，日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。
激励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，精细化管理活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要求、被你检查、被你激励的事”，我们可以运用“六个一激励工程”来塑造企业内的境教氛围，从而发动全员踊跃参与到精细化管理活动中来。
那么，什么是“激励的六个一工程”呢？“六个一”分别指的是“一种精神、一个目标、一个标杆、一个竞争对手、一次PK竞赛活动、一次成果发表”。我们需要注意的是，这“六个一”不是一年搞一次，而是要经常搞，持续搞。
“六个一”的“一种精神”即指一种永不放弃的精神，一种坚持不懈的精神，我们要把这种精神写成文字稿，让干部员工背诵，让干部员工写出决心书并公开宣誓。要让干部员工拥有这种不放弃的精神，当然离不开“一个目标”，我们的精细化管理活动要做到何种程度，要让每个干部员工都心中有数，比如，通过精细化管理，我们的不良率下降多少，损失成本下降多少，这些目标要纳入到干部员工的考核机制中来。有了目标，我们还要树立“一个标杆”，通过树立标杆班组或标杆机台供企业全体干部员工观摩学习。有了标杆，我们还要激发个人标杆、部门标杆、公司标杆相互之间进行竞争与PK，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的境教氛围。
在标杆PK活动中，要及时对获胜的员工或部门进行表彰、鼓励，并通过各媒体宣传活动，展示获胜者的风采；我们还要及时组织召开阶段性的成果总结会，将精细化管理推行前后公司、员工的改变情况进行通告，对取得的阶段成果进行奖励与宣传，让干部员工有一种满足感和成就感。
我们必须牢记，启动项目前先启动人，启动人先启动人的精神。爱因斯坦曾经说过“层次越低的问题，越容易解决，但不会触及核心。当问题是在信念或身份的层次时，解决便有挑战了，一旦解决，就是根本性解决”。《贞观政要》中有一句这样的话“治天下必先治已，治已必先治心。争天下必先争人，争人必先争心”。当我们通过“激励的六个一工程”解决了干部员工的信念和观念问题后，信念产生动力，精细化管理就成功一大半了。
国内的精细化专家们，在谈精细化管理时，往往只谈精细化管理的工具，不谈及人的问题，任何管理模式，如果不考虑到人的层面，最终都会以失败告终。
精细化管理，人的意识层面和激励机制的问题解决后，当然要考虑的就是精细化管理推行的工具和方法了。
2007年，国家电网推行“三化”（标准化、规范化、精细化）管理活动，为我们中小型企业精细化管理提供了有益的探索和宝贵的经验。
所谓“三化”之一的“标准化”就是让员工将工作中的经验和工作流程、生产工艺写成文字化的操作规程，我们一起来看丰田汽车如何描述操作规程的一段话：“员工对流程中的关键控制点进行细化与量化以建立标准，这种标准是经过不断实践与总结出来的，是在当前条件下可实现和最优化的操作程序设计，保障在正常情况大家都能理解而不产生歧义”。
丰田的这一句话相当经典，如果我们要深度剖析这一句话的内涵，足足可以讲上一整天，在此，我们就不详述。
“三化”之一的“规范化”就是制定标准化的制度文件后，员工严格按标准去操作，去执行，这一条在企业内非常难以做到，制定标准容易，执行标准很难，那么，我们有好的解决办法吗？韩国三星的以下几点值得我们的企业借鉴：①.员工参与标准书的制定、修订与评审。 ②.标准作业书作为员工上岗资格考核的依据。③.标准书培训后员工必须写改善报告。④.经常开展标准改进员工提案竞赛。⑤.定期评审标准的合理性和有效性。
做到了标准化与规范化，“精细化”就水到渠成了。我们的中小企业在推行精细化管理活动时，如果能有效遵循“标准化、规范化、精细化”的步骤去实施，我们的精细化管理只要假以时日，就一定能夯实企业的管理基础，最终创造良好的经济效益。
易经中有一句话是这样说的：“简则易知，易知则易从，易从则功成，易成则功亲”。道德经中这样说道：“天下大事必做于细，天下难事必做于易”。我们做任何事情，先把复杂的问题简单化，并掌握其规律就容易成功。
国内企业推行精细化管理这些年，我们的经营者和干部员工们“认识很深刻，行动很缓慢”。我们不能不切实际的喊口号，要做成精细化六西格玛（Six Sigma）样板企业，我们不能总搞一些假大空的东西来“忽悠”自己，“理想很丰满，现实很骨感”，从基础的标准化操作规程抓起，从基础的班组日清抓起，从激励员工参与改善抓起，脚踏实地，我们才能走得长，走得远，只有这样，我们的精细化管理才能真正的开花结果。
详情可以在百度搜：财智菁英，希望对你有帮助
1.认识现状：搞清楚企业需要解决的问题，到底是库存、浪费、效率？变异、质量、流程、士气？根据你的目的去选择相应的管理哲学和方法论；
2.选好的咨询公司，不要找市场上一些只搞培训的不知名的小咨询公司，没有用，这两门科学必须是真刀实枪上项目，而且前几期一定要有厉害的高手把企业带上路；
3.做精益或者六西格玛项目一定不能唯工具论，一切要以真实的改善绩效做度量，解决企业真实的问题，必要时两者需要融合；
4.不管做精益或者六西格玛，一定要最大程度寻求领导支持和参与，把团队能力先锻炼出来，否则最后就会走样变成忽悠领导和客户的政治任务；
5.最后，不管做什么，执行力是保证。
问题就在于你问的问题，精益和六西格玛，用好一个就可以让你的企业脱胎换骨，两个都想用好，只能说你的企业比较耐的起折腾。
再好的方法，要执行下去。正确与否的问题，是执行的问题。
构建健康持久的持续改进文化,让企业立于不败之地.
使用何种工具不重要,但要有专业人员支持.要由所有员工主动实践
答：II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工...
答：管理者们在导入精益六西格玛的时候，首先一定要有明确的目标。选定了方向，才能“咬定青山不放松”。原则二：领导参与 一个组织希望通过导入精益六西格玛来获得明显成效，极为重要的一点就是这个组织的管理者、管理层要全程参与。而且是从导入范围、实施项目、参与人员，到奖励措施、考核内容、项目跟踪，全流...
答：精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工...
答：04、强化流程思考 在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问题的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。05、对六西格玛方法的深刻理解 减小过程的变异性 减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强计划性和结...
答：一、实施精益六西格玛的方法 1、关注系统运作 对于工作过程中各个流程、各个环节、各个阶段、各个岗位出现的不同问题,两者能互相弥补对方的弱势和不足,并同时兼顾,达到互相提升的效果。当工作过程处于开始状态,问题相对单一,可以先用精益生产的理论进行解决,随着工作过程的不断深化,很多问题无法解决,就只能...
答：这个流程以6西格玛为基础结构结合了精益理念(以价值为基础的项目选择，周期时间效率)，并且确立了长期路标。这种做法克服了犹豫，在组织内部创造了主动性。但是，最重要的元素是这两种方法本身所无法把控的:高级管理层的支持和参与。幸运的是，由于精益6西格玛工具说明了潜在项目如何产生股东价值，所以让高层...
答：1) 通过精益六西格玛建立持续改进与创新的模型 组织的可持续改进模式不是一蹴而就的，组织实施精益六西格玛不能简单地借鉴其他相似组织实施精益六西格玛的经验并机械地照搬照抄，而应从组织的实际业务流程出发，系统梳理组织生产过程中存在的问题，在综合考虑组织文化、战略变更、管理层变更、培训转化、项目...
答：然而，单纯使用精益或六西格玛可能不足以达到最佳效果，因为：精益不侧重于统计方法管理流程，而六西格玛在提升速度和减少资本投入方面有所局限。因此，企业若要实现大幅度的成本削减、质量提升和响应速度加快，需要同时运用精益和六西格玛的综合优势，消除影响关键质量因素和时间瓶颈。精益六西格玛的核心在于：以...
答：3.做精益或者六西格玛项目一定不能唯工具论,一切要以真实的改善绩效做度量,解决企业真实的问题,必要时两者需要融合;4.不管做精益或者六西格玛,一定要最大程度寻求领导支持和参与,把团队能力先锻炼出来,否则最后就会走样变成忽悠领导和客户的政治任务;5.最后,不管做什么,执行力是保证。 已赞过 已踩过< 你对这个...
答：3..缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；4..改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；5.提高顾客满意度、提高市场占有率。实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，...
