如果你是零售主管行长,你准备怎么带领你的团队？
第一，把团队看成自己的朋友，认真对待。在遇到困难和挑战时，首先要冷静的思考，然后和自己的团队一起商量对策
销售团队的管理，不管什么行业，都是万变不离齐宗，给你分享点吧，从三个方面入手
一、 内部管理
1、 帮带的程序 主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：
A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮；接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮 着做一些辅助的工作。
C、 你做我帮 主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做；
D、 你做我看 拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。
E、 你做我管 以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。
新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。
2、 制度与情感 二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：
A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人情化的管理去达到执行制度的目的。
B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解到并给予关心。
C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜；
D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪；
E、 在以上基础上决定去留。
3、 公平理性
A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。
B、 公正是要做到工作中，对事不对人；
二、 业务管理
1、 带新人 学会如何打电话？如何与客户交谈？如何介绍公司？不能少于10次；特别是在电话招商的时侯，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。
2、 处理各种危机 如：
A、 新旧交替时； 主管应该掌握客户的情况，有员工离职，在做交接的时侯，主管了解客户的情况。绝对不能让要离职的员工带新业务员。马上就要离职的业务员他能尽心心责带好新人吗？而且有些时侯让老业务员带新人，这也不行，因为老业务员的利益和新人的是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。
B、 价格争议时；
C、 关键的客户维护。
在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面叫苦。如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里怎么想。员工听了还会有信心吗？
3、 2:8定律 按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在%20的客户上发生的。对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访；即使有业务员离职，主管还是掌握这些客户的情况。
三、 人员招聘
1、 什么样的人合适做业务员，应考虑几方面：
A、 性格；性格开朗一些可能更容易和客户打交道。
B、 家庭情况，一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，一些特别在乎这份工作的人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份工作，呆不了多久就走了。当然也不排除一些例外。
C、 年龄、性别：一类是刚刚学校毕业的，充满激情，另一类是小妈妈，初为人母。接人待物特别有责任心。
D、 经验 社会经验重于业务经验
E、 直觉，相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同事过程中也觉的别扭，这肯定不行。
2、 如实介绍公司情况
A、 告知工作性质和难度；让新人有心理准备，要如实告知他们业务的艰难。
B、 告知三个月是关键的时期；但同时也要鼓励他们，告诉他们困难的同时，告诉他们前三个月是最辛苦，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢适应了。
C、 告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他充满信心。
3、 拟推出功勋业务员概念
公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务员做的非常好，但在部门里人际关系却并不一定处的好，并不适合做管理者。公司对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现？即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资，名片单做、他有直属的经理管理等；提倡职业的专向发展。
http://hi.baidu.com/xlb1818/blog/item/4b60362aecc58b385343c1ae.html
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第一是人际关系 ：中国是不一个讲关系的社会，你首先上任做的第一件事就是和大家搞好关系，大家才会倾力支持你的工作．
第二个是工作安排：新主管要如何安排工作，是按之前的主管的安排方式，还是有一套自己的做法，有自己的战略思维．
第三个是执行力：执行力包括奖惩制度，通过执行力来建立威信是新主管的普遍做法．
具体方法；销售团队的管理，不管什么行业，都是万变不离齐宗，给你分享点吧，从三个方面入手
一、 内部管理
1、 帮带的程序 主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：
A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮；接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮 着做一些辅助的工作。
C、 你做我帮 主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做；
D、 你做我看 拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做；但要看着他做。
E、 你做我管 以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。
新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。
2、 制度与情感 二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：
A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感；像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人情化的管理去达到执行制度的目的。
B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流；还有就是要注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解到并给予关心。
C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜；
D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪；
E、 在以上基础上决定去留。
3、 公平理性
A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求；有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。
B、 公正是要做到工作中，对事不对人；
答：一、 内部管理 1、 帮带的程序 主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做；这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。B、 我做你帮；接下来再拜访...
答：作为一名支行长,具备优秀的责任心,带好队伍,能打仗是根本;保持进取心,不畏困难,奋力前行是一种积极状态;常怀敬畏之心,坚持自重、自省、自警、自励,是一种职业道德。我也将常以此自勉,当好领头人,带好队伍,抓住机遇,迎难而上,为进一步将长沙县支行打造为大县、强县支行不断努力。 已赞过 已踩过< 你对这个...
答：1、主管零售业务,分析支行内外经营环境,规划支行零售基础平台建设与业务发展目标; 2、组织客户的开拓与经营,建立支行标准化、规范化的客户服务与营销管理平台,并达成业务目标; 3、通过有效的日常管理与辅导训练,做好员工队伍的建设、管理与培养; 4、做好网点日常营运及环境管理,处理好投诉及突发事件; 5、贯彻合规及...
答：1、负责公司风控体系的建设，制定相应的政策、制度、流程和风控重点。2、负责公司的信用风险、市场风险、和操作风险的制定和检查。3、负责对公司投资项目的风险把控，对立项项目出具书面评估意见，审批项目出具书面审查意见，投后项目的风险管控等项工作。
答：这是对外方面的，对内方面就是支行行长要去跟分行领导说明一些项目的情况。如果他觉得某个公司可以放贷或者续贷，某个项目可以做，那么他就去跟信审的老总聊，如果信审的老总不放心，就带去企业看。如果还不批，就去找分行分管对公的副行长、分管风险的副行长汇报，去加速推进。总之支行行长的职责就是...
答：长安银行零售主管行长工资8k-9k。长安银行投行业务包含非金融企业债务融资工具业务、信贷资产证券化业务、北金所债权融资计划业务、投资金融产品业务(直投业务)业务。根据查询相关公开信息，长安银行零售主管行长工资8k-9k。
答：不得空岗。（十一）定期报告。定期归纳分析市场信息、客户信息、客户需求及客户对本网点产品营销、优质服务等方面的意见，提出改进的建议，以书面形式每月向主管行长和网点负责人报告一次（遇重大问题随时报告）。对大堂经理反映的问题，行领导和网点负责人应及时研究，并采取有针对性的措施加以解决。
答：如果我是支行的会计经理,我首先要做的是从内部管理工作入手,制定切实可行的岗位责任制,确定每个柜员的工作任务和岗位职责,做好岗位责任制的细分与量化。 二、会计核算与营销并重 如果说做好会计管理是会计经理的责任,那积极营销就是会计经理的义务。新时期下的会计工作与以往的旧模式相比已发生了质的变化。行长在...
答：银行职员生活水平怎么样? 普通职员就三个字可以总结:“银行狗” 。说金融民工那都是含蓄的了,“银行狗”才是真实现状。作为曾经的“银行狗”,下面我按职级部门来说一下银行职员的真实生活水平到底怎么样。 基层网点银行职员 基层网点的管理层主要是网点主任(翻牌支行行长)、副主任、运营主管(柜台经理)、理 财经...
答：分行大，分行在银行体系中属于二级机构，而支行在银行体系中属于三级机构，支行直接向分行汇报工作，一般城市有多个支行，一个分行，大城市会有多个分行
