精益生产培训公司是如何解释精益生产方式的合理性与局限性？

起源于丰田生产方式、并由美国学者DoING P.沃迈克和英国学者丹尼尔 T.琼斯总结、推广的精益思想已广泛应用于制造企业中与生产有关的各个流程。但是将行之有效的精益思想仅仅应用于与制造、生产有关的流程本身是一种浪费，并具有以下几个局限性：
精益制造以产品为中心。精益思想的总结者和创道者沃迈克和琼斯认为我们要关注的是从成品到原材料的价值流。其中包括产品的生产和产品的分销。
精益制造常常假定产品在生产时的价值等同于产品消费时的价值。在现实市场中，不同的客户群对相同产品的价值有不同的认知，而且客户在消费过程中关注的不仅仅是产品的质量、价格（成本）、交货期等。
对炼油、制药等流程行业的企业、电厂、钢铁厂等大型工业企业而言，客户们在关心产品的价格、性能、交货期的同时，更关注关键设备的服务及时率、零件的可供性、设备的uptime (正常运行时间)。
精益制造强调在生产流程中发现浪费、找出造成浪费的根本原因、减少甚至消除不增值的成本。精益制造的这个强调对于提升企业的竞争力非常有用。于此同时，产品和服务在分销过程中也发生了大量的成本、占用了大量的时间、存在着大量的改进机会。
对于客户而言，产品和服务的价值不仅仅体现在产品的功能和性能。越来越多的客户关注产品的安装调试、保修期内、外的服务、备品备件的可供性、若干年后产品升级换代的可能性和价格、整个系统的监控、服务的及时性。
结论：精益思想不仅需要更大力的在制造领域中推广，更迫切的需要的流通领域中应用。

　　一、精益生产的定义
　　精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻雀理工学院的教授们把这种生产方式称为精益生产：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。

　　二、精益生产基本特点
　　综合精益生产近十几年的实践，可以将其特点概括如下:
　　1、拉动式的生产方式
　　以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板((Kanban)的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。

　　生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。

　　由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

　　2、全面质量管理
　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质最的检验与控制在每一进工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

　　如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质最问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

　　3、团队工作法(Team work)
　　每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

　　组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

　　4、并行工程(Concurrent Engineering)
　　在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

　　各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

　　依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

　　5、在生产组织结构上，采用专业化与协作化相结合的形式
　　其基本思想是:企业将关键技术的30%部分自己制造，而将其余的非关键的部件委托协作厂生产。这样在组织内部能实现较为高度的专业生产，而在外部加强协作生产。

　　6、在产品开发方面，采用“主管”负责制与并行工程相结合的方式
　　“主管”指项目负责人，即新产品开发小组组长。在组织上实行“主管”负责制的矩阵结构，工作方式采用并行工程。这样可以提高工作质量，缩短开发周期，适应市场多变的需要。

　　7、简化管理
　　精益生产追求简化组织结构和经营流程，消除一切浪费和不产生价值的活动。采用的方法有:应时(JIT)管理原则、并行工程、经营过程重建、关键路径法、约束理论等。“简化”是精益生产的灵魂。

　　浅析精益生产方式的合理性与局限性：

　　1、精益生产的特点

　　精益生产的所有生产活动是基于预测展开的,并由生产需求所拉动，其追求的核心目标之一就是零库存或使库存达到理想的最小状态。这样做的好处不难预料，库存管理已经成为企业管理的重点之一，从原始的粗放库存管理发展到后来的的系统化管理方法，例如推动式库存管理和拉动式库存管理，我们看到越来越多精益生产的影子。减小库存，降低成本投入，缩短产品销售周期，减小企业风险等等优点是不言而喻的。生产过程快而灵活，企业与市场环境和谐统一 。

　　当今市场的瞬息万变让精益生产的这一特点变得尤为突出和重要。为了应对市场的快速变化，精益生产很好的做到了灵活这一点。精益生产部门可以在很短的时间内对工厂内部的生产指标，流程甚至是设备进行改造，这得益于精益生产对每一个生产环节配合度的高度重视。灵活多变的生产设计在降低成本提高效率的同时，也让工厂无形中增加了抗市场波动的能力。

　　不同于以往的生产方式，精益生产中十分重视对企业员工及人力资源的培养和利用。在这种精细灵活，处处皆可提现创新的生产方式下，人的智慧和创造变得尤为重要。作为对机器及操作流程十分熟悉一线员工，最容易发现生产过程中出现的不足和可改进之处，而精益生产的方式提供给他们一个改造现行生产模式的可能。

　　举例：汽车电机定子生产车间的最后工序为取件并排列入箱，这一动作基本过程为工人从上道工序的出口拾起定子原件，转身将它们摆放在特制的塑料箱中等待检验。这一小小的步骤被工人反映累而费时，因为它们要转两次身，将手臂下伸够到原件再上伸摆入箱子。几乎只用了一天时间，精益生产部门就拿出了改进方案：设计皮带传送工件，皮带末端设架摆放箱子，而且都设在工人同一侧，统一水平高度。这样原来一个动作需要十五秒钟，现在只要求5秒，工人的劳动强度下降了，三倍的效率提升换来的结果可想而知。

　　在降低库存，灵活生产的前提下，生产的质量成为精益生产必须保证的一点。次品率的增加，事后维修补救的投入无疑让精益生产的整体效果大打折扣甚至完全失去意义。在多数工厂的精益生产改造项目中，看到最多的是生产流程的合理调整，以及生产流水线的灵活组合和设计。工厂和技术人员往往需要花上一定的精力观察研究一条改造后的生产线，得出稳定的结果和数据后才将其大规模应用。这样的合理改造步骤，加上精益生产的灵活多变的特点，给工厂提升产品合格率提供了很大空间，即使是在发现了设计的瑕疵后，也可迅速进行改变和调节，将损失降低到最小。

　　2、精益生产目前的所带来的局限性

　　精益生产由于最初发展于大中型企业，其中的机械化程度较高，对生产环节的区分也比较明显，量变引起质变，特别是当每个环节都进行相对单一而又重复的生产操作时，一个小小的调整和改动往往可以带来很大改善，这种改善体现在整个生产范围以及长的时间跨度内，而不断地改善调整最终能够达到一个较好的生产状态。然而，正是由于精益生产的这种特质，使它本身带有一定的局限性。

　　精益生产是个积累的过程，一次性的改造可以解决一些问题，但最终的生产效率提升很难在一朝一夕内完成。对于产品更新换代非常快，生产技术要求又随时变动的行业，精益生产很难发挥它的作用。

　　理论上，精益生产的整个过程受需求变化影响很大，大多数企业实行看板制度，即后道工序以看板为准，向前道工序拿件生产，前道工序再向更前的工序所要生产资料，以此类推，即产品需求量决定最后一道工序的生产要求，在第一道生产工序接受到后方传来的指标后，取料，整个生产过程开始。这是一种比较灵活的生产方式，但其仍旧存在一定滞后，后道工序直接受到前道工序的影响，生产的开始阶段处于等待状态。当产品需求动态变化非常快的时候，由于库存的量很少，会导致无法正常交货。虽然很多企业针对这一问题提出了很多整改措施，但这仍旧是精益生产中难以解决的一个课题。因此，精益生产的滞后问题与其最终实现零库存的目标是有一定矛盾的，一些企业为了应对变化的市场需求，而在实行精益生产的同时不得不坚持保持一定量的库存。

　　在生产产品众多，产品批量小的工厂中，实行精益生产的难度非常大。这里，针对的是生产产品种类多且工艺差别大的企业，而对于那些生产工艺流程差别不大，产品甚至可以共用整条生产线的企业来说，这个问题要小得多。生产流程复杂，线路差别大，调度困难及瓶颈众多的工厂，难于采取精益生产。这是由于生产的过程过于复杂，要求各类物料库存准备充足，由于某些工序的重叠，使得生产调度变得十分困难，众多的生产环节同时使得拉动生产变得吃力，要求提前生产期必须拉长才能保证正常满足产品需求。