怎样才能成为一名成功的MES实施顾问

MES实施顾问主要在制造企业客户现场进行系统的安装、测试、维护、集成、培训等一系列工作。只要将这些工作做好，距离一个优秀的MES实施顾问就不远了。

全球制造业的迅速发展，使中国制造业面临着前所未有的生存环境压力。当企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小时，企业个性化的压力也越来越明显。近年来，伴随着各种先进信息技术在制造行业的渗透愈加深入，MES（制造过程执行系统）作为精益生产的基础，已被成功应用于企业精细化管理，成为生产活动与管理活动信息沟通承上启下的关键因素。

在制造企业中，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节。盖勒普MES解决方案能够集中监控从物料投产至成品入库全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，通过不同的项目看板实时呈现给企业管理者及一线操作人员，让整个车间现场完全透明化。通过全面提高制造执行能力，实现产品质量管控、有效控制库存、优化生产流程，并提供强大的集成化服务，最终为制造企业用户营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台，帮助企业减低成本、按期交货、提高产品的质量和服务质量。

1.提高生产计划管理
生产计划管理是企业管理的重要组成部分，是指引企业整个生产活动的纲领，良好的客户满意度及产品质量直接关系到企业经营的成败。通过全过程生产执行信息采集以及多维度的项目看板，使企业领导、生产主管、生产计划、生产调度人员等能够实时了解在制品状态以及加工进度，迅速掌握生产任务执行状况，进而帮助企业制定更长期、更准确、更优化的生产计划，指导企业生产准备，合理利用生产资源，缩短产品生产周期。

2.加强生产过程管理
盖勒普MES通过详细的数据逐级查询和分析，帮助企业计划和调度进行任务的外协和均衡，优化生产计划排程，响应生产现场各种状态变化。通过对生产过程跟踪和追溯，可将产品在生产周期中使用原材料的批次、质量情况、生产进度、生产工艺、生产准备、库存等信息进行数据化、网络化、动态化管理，实现降本增效，提高客户满意度。

3.提升车间质量管理
为了建立产品优势，提高产品质量，越来越多的制造企业开始着手构建产品质量体系。盖勒普MES可以有效监控和追踪产品生产过程中的质量记录，并生成相关例如SPC等质量分析报告，，找出质量控制不足的地方，逐步加以改善，提高产品的生产加工质量。

4.优化车间库存管理
企业车间的库存管理包括原材料、成品、半成品、刀具、工装、夹量具等的库存管理。盖勒普MES可通过条码化管理进行业务流程操作，既准确又便捷。车间各生产单元到加工任务同时，工装/刀具/夹量具库房可根据生产加工计划自动生成工装/刀具/夹量具等生产准备计划，用于指导生产准备工作执行，大大缩短等待时间。强大的库存检索能力，支持随时浏览当前库房情况及历史出入库记录查询。

5.强大的系统集成
为了避免信息孤岛，企业对各应用系统间的集成应用显得尤为重视。盖勒普MES经过20多年的技术研发，已经拥有多种数据集成接口模块，能够与企业的BI/ PLM/ERP/ CAPP/QC/PDM/MDC/DNC等上下游信息化系统实现高效集成，全力为企业打造从生产现场到企业上层管理的全方位信息化管理整体解决方案。

盖勒普MES 解决方案全球20多年技术沉淀与经验积累，客户80%以上为世界500强企业。适用于航空航天、国防军工、兵器装备、汽车制造、工程机械、电子科技、医疗器械、烟草机械、模具工业等各行业的离散型制造企业，能够支撑并牵引企业进行精细化管理，帮助企业实现生产过程透明化、高效化、柔性化、可追溯化，达到提高客户满意度和降低运行成本的目的，全面提升企业精细化管理水平、增强企业的核心竞争力。

一，成为一名合格的企业员工：

忠诚 --忠心者不被解雇 ，单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久。
敬业 --每天比老板多做一小时 ，随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。
自觉 --不要事事等人交代 ，不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。
负责 --绝对没有借口，保证完成任务 ，用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。
效率 --算算你的使用成本 ，高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
目标（结果导向）--咬定功能，不看苦劳 “无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
. 沟通 --当面开口，当场解决 ，不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
合作 --团队提前，自我退后 ，团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！
二，拓展资料：在现在的企业情况下，合格的现代企业员工应该具备的基本素质应该有以下几点理念：这个理念就是企业的发展理念。一个合格的员工应该明确企业发展的长远目标和战略决策的核心，明确我们的发展方向。只有有了这样的一个理念指引，我们才会有条不紊的把各项工作做好，最起码是主次分明。
危机感：首先是企业生存发展的危机感，认识到这一点更有利于员工更好的扎扎实实的做好每一项工作。
要有良好的意识：主人翁意识、团队合作意识、进取意识。

辛辛苦苦熬了几个月的通宵，终于确立了MES需求，规范了工作流程，系统配置也完成了，正准备按部就班MES系统上线时，企业用户突然改变了需求，不想这么做了，提出了新的需求。

对于MES实施顾问来说，正如晴天惊雷，这也是所有MES顾问最感到恐怖的事情。因为有时候，用户只是简单的一句话，但是对于系统的调整来说工作量是非常大的。

　　1、需求变更：迁就or拒绝?

从MES项目立项开始，需求就是MES实施顾问的心头之痛。随着对MES的深入认识、项目环境的变动，企业内外部多种因素都可能使客户对MES的需求不断改变。如果不能有效处理这些需求变更，项目实施进度必将一再调整，上线日期也会随之一再拖延，项目成员的士气也将越来越低落，严重的还会直接导致MES项目失败。

需求变更，本应是客户的权力，但也是实施顾问的为难之处。如果确需变更，当然要满足客户需要。问题是不能让变更权力滥用，把一些无关痛痒的变更宠惯养成堂而皇之的变更。例如，我曾经在某MES项目中属于“谦虚型”，对于客户提出的变更，无论大小都给予解决，客户对此非常满意。然而，项目进度却拖得很长，项目一再延期。相比之下，在另一个项目上我显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的需求变更，大多都不予理睬，客户对此不是很满意。不过，该项目的进度控制得较好，基本能按期完成项目。

按后一种“盛气凌人”的做法，对客户的要求一概不理，自顾自地按照最初的需求和计划实施，很可能会由于没有用户的参与，使得MES系统与用户的需求相差甚远，导致验收通不过，收不回尾款而使公司利益受损。对于客户来说，达不到需求的满足也浪费了投资。事实上，客户不满意，则项目就不算成功，实施顾问辛勤劳动最后就只能落得个“没有功劳，只有苦劳”的份。

但按前一种“谦虚型”做法，完全顺着客户的意见走，客户满意度就一定会高吗?其实也不一定。由于需求变更会带来工作量的大量增加，甚至可能会出现大量的无效劳动。而且，频繁变动的需求也会导致实施质量下降，留下许多隐患。因此，一味的迁就用户将会使进度一拖再拖，实施方案一改再改，变更越来越多，士气越来越疲，公司越来越不满意，用户越来越急。到最后，实施顾问会发现这个项目已经成为了一个“不可能完成的任务”。

　　2、需求变更为什么总是做不完?

在MES实施过程中，实施顾问所要面对的将是一系列和多方面的考验。经常发生而又最令人头疼的恐怕就是需求变更了。客户变更需求是MES项目与生俱来的特性，也是一个无法避免的事实。需求变更的表现形式是多方面的，如客户临时改变想法、项目预算增加或减少、客户对功能的需求改变等。它会导致MES实施过程中成本增加、进度拖延等风险，而且越往后的变更产生的风险将越大。

以笔者参与的多个MES实施项目的实际经历来看：需求变更泛滥是非常可怕的事，尤其是到了项目实施后期，客户不断对移交的MES系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新完成的更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。需求变更越来越多，实施顾问只能疲于应付。“无底洞”是大部分实施顾问进行MES项目的共同感觉。

实施顾问作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗? 我们分析一下出现需求变更的根源：

　　① 合同签订马虎，没有真正明白客户需求

签订合同时缺乏对客户需求认真对待，导致需求描述不清，为后期的实施工作带来困惑。MES销售顾问为使客户能够快速的签订合同，往往草率决定和片面同意客户提出的需求。当客户提出新的需求时，往往是销售顾问一看“应该”只是一个小小的修改，没有太大的影响，所以直接答应能变更。

该问题的关键是合同签署的太烂，没有把需求明确再签合同，而且也没有把需求变更的流程写入合同。如果在合同时把客户需求弄清楚，后期就根本不需要频繁的变更需求。签订合同时明确定义项目需求的范围，可以为以后各项实施工作的开展奠定深厚的基础。

　② 研时没有深入理解客户需求

在MES上线前的需求调研分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是减少频繁需求变更的关键阶段之一。但是由于双方的误解通常使需求交流难以进行。更严重的是，实施顾问只根据用户提出的描述性、总结性的短短几句话去制定实施方案，没有真正挖掘和按客户的需求去制定实施计划。当客户头脑一热或领导一拍脑袋提出新的需求时，实施顾问往往也就不能区分客户真正需求和镀金需求。如果项目组对客户需求的细节了解不充分，双方对需求的理解就会产生差异，就会导致移交MES系统时才使问题暴露出来，客户只能频繁的提出需求变更。

　③ 没有明确的需求变更管理流程

没有明确的需求变更管理流程，就会使需求变更变得泛滥。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，需求变更管理的目的是为了决定什么类型的变更需要修改和什么时候修改。

比如MES界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改没有严格把关流程，有些小需求看起来工作量不大，但是实际上实施顾问和开发顾问要耗费比较长的时间去完成这些销售顾问或者客户没有考虑到的细节问题。

④ 没有让客户知道需求变更的代价

对变更的影响没有评估是需求变更泛滥的根本原因。变更都是有代价的，应该要评估变更的代价和对项目的影响，要让客户了解需求变更的后果。如果客户不知道需求变更付出的代价，对实施顾问的辛苦就会难以体会。在评估代价过程中，可以请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”。

3、如何有效控制需求变更?

需求变更对项目成败有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以实施需求变更之前必须做好控制。例如授权、审核、评估和确认，在实施过程还要进行跟踪和验证。有句通俗的话说得非常好：“需求变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。”

用户需求的变更总是不可避免的，所以我们要以积极的心态去接受和控制用户的需求，而不仅仅是埋怨。对待客户频繁的需求变更，应采取有效办法应对，避免事态蔓延，不让客户养成随意变更的毛病。

　　① 合同约束

需求变更给MES实施带来的影响是有目共睹，所以在与用户签订合同时，可以增加一些相关条款，如限定用户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。

虽然MES项目合同很难在签订之初就能够精确定义每项需求，单靠合同是帮不上忙的，但也不能忽视合同的约束力。有一个笑话，就是许多销售顾问都开玩笑说他们都是清政府。为什么是清政府?清政府的特点之一就是丧权辱国的条约太多。

　　② 建立需求变更审批流程

要明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程等。目的有两个：一是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的“无效变更”。二是留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变更账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理。

有效的需求变更流程应该包括确认变更、评估变更的价值、分析变更对项目的影响，以及提交给双方高层进行评价以确定是否执行变更。变更请求必须有书面材料，当用户发现由于业务变化而引起的需求变更，需要提出书面申请。这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。

③ 对于零星变更，集中研究、批量处理

每周或每两周甚至每月召开一次需求变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目运行的总体进度。例如向客户正式提交一份各阶段需求变更的完成计划，注明变更引起的时间、成本、工期的代价和增加的工作量。要求客户配合需求变更计划，确定变更时限，控制变更规模，过时变更不候，离谱的变更不做，保大局弃小变。

　　④ 评估各种需求变更的影响

客户的需求是永远不会满足的，可能一天一个样,为了达到控制频繁的需求变更。需要将需求变更后产生的成本进行评估与量化，形成分析报告提交双方领导。否则，一味的妥协只会让项目进一步恶化，实施顾问需要掌控客户及公司的进度成本，把客户的每一次需求变更进行成本分析。确认哪些需要收费变更，哪些可以免费配合客户。这样既可以维护客户关系，又不致造成公司无谓的损失。

　⑤ 确认客户是否接受变更的代价

要让客户认识到变更都是有代价的，要和客户一起判断需求变更是否依然进行。例如，变更是没有问题的，但是要明确客户能否接受由此引起的如进度延迟、费用增加、效率下降等问题。一般来说，如果客户认为该变更是必须的(不是其上级领导拍脑袋提出的)就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。

如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到不是所有的需求都需要变更，更不是所有的需求变更都需要立刻修改。客户一般对MES不甚了解，他们认为很简单的事情，但可能解决起来会很复杂。以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。

　⑥ 每月变更记录上报双方领导

最后，实施顾问要将有关变更措施和记录随时抄报双方最高层留档备案，可采取简报、文件、抄报、抄送、会议等多种形式。掌握主动权，逐步让不合理的随意频繁变更，成为客户不好意思开口的尴尬事件，尽快形成正常的项目执行氛围和良好的工作习惯，也为可能受到变更所带来的责任问题留下伏笔。

最后，要特别提醒，要在MES项目开始就对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重要意义。

一、保姆式实施顾问

是指以实施顾问为主导，只要是与项目相关的工作，顾问都会去主导完成，即便是客户方责任内的工作，顾问也会支持协助或全面负责。这种情况主要发生在MES发展的早期，企业客户对MES理论知之甚少，而实施顾问也乐于身体力行。

例如静态数据收集与整理、动态数据的处理、业务管理改善、部门间的协调、现场管理等工作，均是由实施顾问负责整理、录入、协调与管理，即使系统上线后，实施顾问也是扶着走一程再送一程。

在这种方式下，项目实施过程中，客户过分依赖实施顾问，一旦项目实施完毕，对系统上线后的维护和系统改善会有不良的影响。因此风险主要集中于项目实施后期的维护，项目把控重点在于如何将MES实施方法、步骤有效地传授给客户，培养客户独立实施的能力。

二、导师式实施顾问

是指以企业客户为主导，全局把握整个项目的进展，并能协助、指导客户去完成客户不能及时处理好的项目关键任务。

在这种方式下，实施顾问可以将更多的精力放在分析企业管理现状、提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案等方面，企业客户需要做很多的工作，如MES系统维护组织和流程的建立、 MES系统的运行管理制度、系统运行周报等，并在实施的过程中提高了独立实施能力。随着企业管理层对MES的需求不断深化，企业业务多元化、精细化，这将是MES实施的发展趋势。但这种实施过程中，由于企业员工自身能力和时间等客观原因，无法按时完成项目任务，成为整个项目实施的瓶颈和短板。风险集中于项目的整个生命周期内，项目把控重点在于在项目实施的每个阶段如何保证客户工作保质保量完成。

为了保证MES实施项目的成功，导师式实施顾问可以在以下四个方面对项目进行把控：

　　(1) 选择恰当的项目人员应当指导企业根据人员素质、业务能力、项目范围等方面选拔项目小组成员，并保证有技能的人员全职参与到项目中，确保得到高层管理人员的支持。

　　(2) 重视客户培训和考核培训的内容应涵盖规章制度、MES理念宣传和 MES操作指导等，可以采用通俗的文字说明、生动的PPT、直观的屏幕视频等培训教材，并制作培训记录和效果反馈文档以保证培训的质量，同时采用笔试、上机操作等形式进行考核，并及时将考核结果反馈给项目领导，在培训通报会上，可以采用提名表扬优秀者，不提名阐述不合格情况的方式，带动客户的学习积极性。

　　(3) 进行质量检查并及时纠正建立阶段性的客户工作验收机制，并定期、不定期地进行跟踪纠正，保证客户工作的质量。

　　(4) 建立奖惩制度对于MES项目，很多企业员工都有不同程度的抵触心理，一方面可以通过培训、宣传等方式抵消一部分抵触情绪，另一方面可以建立一套合理的奖惩制度来推进MES项目的实施。