人力资源预测的人力资源供给预测的方法
一、人力资源的需求预测
人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
1。经理判断法
经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。
最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。
2。趋势分析法
趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示， 横轴表示销售量， 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时， 员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。
随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。
3。工作分析法
工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。
这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。
4。比例分析法
比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。
二、人力资源的供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
1。现有人员状况分析
对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
2。员工流失分析
员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
（1）员工流失率分析
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。
员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100％
该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3％，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
（2）员工服务年限分析
有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言， 员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。
（3）员工留存率分析
员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70％。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40％。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
3。组织内部员工流动分析
组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。
转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。
在任何一年里，80％的合伙人仍然留在组织中，20％的合伙人离开；经理人员中10％的人得以提升，70％的人留在组织中，20％的人员离开。从表2-3看出，原有的40个合伙人中有8人可能离职， 从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。
转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
4、人力资源供给渠道分析
人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。
人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展，it人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个it工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。
在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。 此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。 这种方法广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔柯夫模型的基本表达式为：Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3……，k t=1，2，3……，n）式中：k—职位类数；Ni（t）—时刻t时I类人员数；Pji—人员从j类向I类转移的转移率；V i（t）—在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。预测方法之比较所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。1、完备性准则：预测方法是否能把预测目标有关的重要因素包括进去。2、精确性准则：输出的预测值是否具有较高的精度。3、实施性准则：是否容易运用、易于交流。4、通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，因预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息，精确性较差。但在实施性和完整性方面，德尔菲法因为主要是各方专家依据其经验进行分析预测，在预测时可综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，替换单法则依据员工置换图，实施起来简单易行，因而得分较高。在通用性方面，因不同的企业，置换图也不可能相同，因而其得分较德尔菲法低。马尔柯夫模型和目标规划法虽然可以为企业提供精确的数据信息，有利于企业做出有效决策。特别是目标规划法，“它是一种容易理解的、具有高度适应性的预测方法，但为了体会它的优越性，我们必须调配广泛的资源，以找到公式所需的全部参数——比如说，相对一般的应用需要超过1200个变量和1100多个限制条件”（德拉佩和梅尔坎特），因而模型的实施性较差。上述四种人力资源供给预测方法在四条准则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、周围环境的条件以及规划预测重点的不同，对四个评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的一种预测方法，亦可将几种预测方法建立一个组合系统进行预测 。
外部预测
外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。
1.外部人力资源供给的影响因素。外部人力资源供给的影响因素主要有：
宏观经济形势和失业预期；
当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；*行业劳动力市场的供求状况；
人们的就业意识；
组织的吸引力；
竞争对手的动态；
政府的政策、法规与压力。
2.外部劳动力市场的主要分类。一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：
蓝领员工市场；
职员市场；
专业技术人员市场；
管理人员市场。
我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：
政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；
行业、团体主办的；
大型企业主办的；
街道社区主办的；
民营中介组织。
内部预测
当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。影响内部供给的因素主要有：
（1）组织现有人力资源的存量；
（2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等；
（3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；
（4）内部员工的主动流出即跳槽等；
（5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。
主要有
1.人力资源盘点法
2.人员替换
3.人力资源“水池”模型
4.马儿科夫模型
答：(4)马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。
答：人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。企业外部人力资源供给的主要渠道包括：①大中专院校应届毕业生；②复员转业军人；③失业人员、流动人员；④其他组织在职人员。内部供给预测的方法包括：①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型。
答：人力资源供给预测的主要方法有：①人员替换法，主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。②马尔科夫分析法，主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。BCD三项属于人力资源需求预测方法。
答：3、马尔可夫分析法。这一方法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。这种方法的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。4、趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为...
答：1、员工档案法：为现有人员背景及情况进行调查及存档分析。2、人员接替法：根据现有人员的工作绩效和各方面的评价，对晋升或调动的可能性作出判断，以此来预测组织内潜在的内部供给。3、马尔科夫法：在马尔可夫过程的假设前提下，通过分析随机变量的现时变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。
答：外部预测外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是...
答：1. 财务数据分析法：通过分析企业财务数据，结合过去几年的员工流动率和晋升率等数据，预测未来的人力资源供给。2. 调查问卷法：向现有员工发放问卷，了解他们的工作满意度、职业发展需求及离职意向等，结合公司发展计划，推测未来员工流动情况，进而预测人力资源供给。3. 人力资源信息系统法：运用企业的人力...
答：人力资源需求预测的定性方法有三种：①经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的人员需求加以预测；②描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设；③德尔菲法：又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对...
答：【州察答案】：答案：1、员工档案分析：通过调查和分析现有员工的背景和情况来建立档案。2、人员接替规划：评估现有员工的工作绩效和潜力，预测晋升或调动的可能性，以确定内部人力资源的潜在供给。3、马尔科夫分析：基于马尔可夫过程的理论，通过分析当前状态来预测未来的人力资源分布情况。
答：经济指标方法，教育培训数据方法。1、经济指标方法：通过分析宏观经济指标，如就业率、劳动参与率、人口增长率等，来预测外部人力资源的供给情况。2、教育培训数据方法：通过分析教育培训数据，如高等教育院校的专业招生情况、各行业的职业培训就业率等，来预测未来的人才供给情况。
