中小企业如何制定中长期战略规划？
第一步就是要梳理企业战略规划，战略是定位，是公司的目标与愿景。很多中小企业老板认为没有必要什么战略规划，但我不这么认为，企业的任何工作基本都是围绕战略目标服务的，企业没有战略或战略规划模糊，企业就会失去灵魂，员工工作找不到目标，这样的企业是走不了多远的。人没有目标，活着就是得过且过，行尸走肉，这是一样的道理。那么中小企业应如何制订战略规划呢？赵云阳老师建议如下：
一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找一个相对安静的地方讨论战略规划，形成战略规划草案。
二、讨论确定公司愿景、使命及主要目标。
1、确定公司愿景、使命：企业愿景主要是企业负责人对企业未来的一种设想，即我们希望成为什么样的企业?企业使命是经营企业的指导思想、原则、方向，也是一种经营哲学，即我们经营的指导思想是什么？我们如何处理与市场、顾客、员工、股东、对手的关系？它会影响到企业的决策和思维。如本人愿景是：成为区域性最具影响力、最受欢迎的咨询、培训老师。使命是：帮助需要帮助且值得帮助的朋友和企业成长，是我最大的快乐！
2、确定主要目标规划。目标规划举例如下：
2.1、产值规划:去年的产值是多少？今年、后年、五年要达到多少？
2.2、产品规划：现在产品有多少种，占领市场的有几种，赚钱的有几种？还要开发多多少种等？
2.3、品牌规划：现在品牌有几个，市场影响力怎样？品牌建设需要投入多少费用？以什么样的方式提高品牌知名度等？
2.4、市场规划：去年的销售额多少？各区域的销售额是多少？今年、后年、五年的销售额达到多少等？
2.5、品质规划：去年的产品一次合格率是多少？今年、后年、五年一次合格率要提高多少？产品品质有哪些方面需要改善等？
2.6、技术改造规划：每年投入技术改造的费用是多少？
2.7、安全规划：安全是头等大事，安全必须有硬指标，并落实到各岗位。
2.8、危机管理规划：公司还面临什么样的风险？根据风险制订相应的预案，确保风险可控。
2.9、人力资源规划：公司现在人员规模有多少？与每年的产值相比，需要增加多少人？我们急缺哪些人才，通过什么方式培养等？
不同的企业关注的重点不同，但如果以上各方面都有清晰的目标，战略规划可以说基本就清楚了。三、形成战略规划草案，广泛征求员工意见，只有“从员工中来，到员工中去”，得到广大员工的支持和拥护，才能保证战略落地。四、责成相关负责人制订战略规划实施方案，经会议讨论后予以执行。以上仅供参考，欢迎同行、老板批评指正。
如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。
有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。
因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。
为什么要制定战略？
战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。
如何制定战略？
企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；
首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；
第二，企业目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。
第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。
第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。
第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。
走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！
我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。
“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”
在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。
品牌存在的几大核心问题：
1、行业竞争激烈，品类标签弱
2、品牌曝光难，流量成本昂贵
3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱
但，即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！
所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。
品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。
在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。
要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：
1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；
2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；
3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。
让战略成为品牌的领路人！
策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！
在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！
一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找一个相对安静的地方讨论战略规划，形成战略规划草案。
二、讨论确定公司愿景、使命及主要目标。
1、确定公司愿景、使命：企业愿景主要是企业负责人对企业未来的一种设想，即我们希望成为什么样的企业?企业使命是经营企业的指导思想、原则、方向，也是一种经营哲学，即我们经营的指导思想是什么？我们如何处理与市场、顾客、员工、股东、对手的关系？它会影响到企业的决策和思维。如本人愿景是：成为区域性最具影响力、最受欢迎的咨询、培训老师。使命是：帮助需要帮助且值得帮助的朋友和企业成长，是我最大的快乐！
2、确定主要目标规划。目标规划举例如下：
2.1、产值规划:去年的产值是多少？今年、后年、五年要达到多少？
2.2、产品规划：现在产品有多少种，占领市场的有几种，赚钱的有几种？还要开发多多少种等？
2.3、品牌规划：现在品牌有几个，市场影响力怎样？品牌建设需要投入多少费用？以什么样的方式提高品牌知名度等？
2.4、市场规划：去年的销售额多少？各区域的销售额是多少？今年、后年、五年的销售额达到多少等？
2.5、品质规划：去年的产品一次合格率是多少？今年、后年、五年一次合格率要提高多少？产品品质有哪些方面需要改善等？
2.6、技术改造规划：每年投入技术改造的费用是多少？
2.7、安全规划：安全是头等大事，安全必须有硬指标，并落实到各岗位。
2.8、危机管理规划：公司还面临什么样的风险？根据风险制订相应的预案，确保风险可控。
2.9、人力资源规划：公司现在人员规模有多少？与每年的产值相比，需要增加多少人？我们急缺哪些人才，通过什么方式培养等？
不同的企业关注的重点不同，但如果以上各方面都有清晰的目标，战略规划可以说基本就清楚了。三、形成战略规划草案，广泛征求员工意见，只有“从员工中来，到员工中去”，得到广大员工的支持和拥护，才能保证战略落地。四、责成相关负责人制订战略规划实施方案，经会议讨论后予以执行。以上仅供参考，欢迎同行、老板批评指正。
答：赵云阳老师建议如下：一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找一个相对安静的地方讨论战略规划，形成战略规划草案。二、讨论确定公司愿景、使命及主要目标。1、确定公司愿景、使命：企业愿景主要是企业负责人对企业未来的一种设想，即我们希望成为什么样的企业?企业使命是经营企业的指导思想...
答：- 充分体现分配与贡献与工作量相结合原则。- 转变经营理念，调整销售策略。- 加强企业管理，健全各项制度。6. 发展战略目标：- 实现运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。7. 战略方向：- 采取差异化战略，提高中小企业差异化发展战略高资源的利用率。- 发展具有地域特色型中小企业。- ...
答：2、依据企业的长远发展目标,规划指定符合企业发展目标的管理结构,管理方法。即企业要怎么做。 好的组织结构会促进工作的完成,每个人的责、权、利明确,各部门的衔接恰到好处,以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。 我以为,小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要,又尽量要以精简的机构进行运作,以减少管理...
答：管理制度不健全、经营者战略意识薄弱;另一方面,由于很多中小企业是凭借创业者对个人价值,事业和冒险精神而快速成长和发展起来的,在其头脑中形成了固有的“成功思维摸式”,致使经营者长期以来不重视企业的全局、长远、基本问题,缺乏战略意识和战略规划,往往注重眼前市场,不能面向未来,为了寻求短期利益,而忽略长期利益。
答：1. 澄清战略重点。明确企业的愿景、使命，结合公司的中长期战略规划分析、内外部环境分析、优劣势分析，制定公司年度战略重点，并对这些战略重点进行准确地描述，确保每一个员工都能准确地理解和表达出这些战略目标和战略重点的含义。同时，分析在实现战略重点的过程中存在哪些阻碍因素和促进因素，以及每个战略...
答：中小企业在制定经营计划时，首先需要理解经营计划的基础知识，包括企业经营与计划的关系，如经营战略与计划的紧密相连，以及如何灵活运用计划于实际经营中。制定计划的目的是为了进行有效经营活动，目标包括战略规划和业务目标，涉及不同时间段的计划，如短期、中期和长期。企业分析和环境分析是关键环节，通过定性...
答：1.明确方向：明晰公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；2. 明确目标：通过战略咨询，明确公司发展目标，引领全体员工向既定目标努力；3. 明确措施：通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采取的必要措施，实现公司业务的持续、...
答：企业发展战略如何规划 (一)可供选择的战略分析：1、总成本领先战略 该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及...
答：首先，中小企业信息化水平相对较低，管理模式不健全。他们往往将网络营销视为孤立的推广手段，未能将其融入企业全链条运营。缺乏系统化的网络营销流程，这导致运营效率低下。其次，人才短缺是另一大挑战。大部分企业缺乏专业的网络营销团队，通常由网络技术人员或对网络营销不熟悉的传统营销人员兼职，这直接...
答：1、自己学习战略规划的基本方法、工具和流程，自己思考并形成文字，然后让下属参与讨论，形成一致意见。公司层面的战略规划拟定后，还要将其分解不同的部门，并拟定详细的工作计划，这样，战略目标才可以实现。2、寻找一位在企业管理方面比较有经验的人作为常年企业顾问（可以是职业经理人，也可以是咨询顾问）...
