精益生产应该注意哪些问题？

1．把握好成本与质量之间的关系。

成本和质量一直都是企业最关心的两个问题，质量是企业的生命，成本也是企业生存取胜的关键。丰田的精益生产(TPS)教会了我们质量与成本管理的经济性、基本适应性。这种管理本没有什么问题，但是作为与人民生命安全息息相关的汽车等行业，如果质量上稍有差池，后果将不可估量。成本上要始终保证安全性为根本，绝不能有半点马虎。远到丰田召回门、雪印牛奶两次沉浮，近到三鹿牛奶、冠生园一桩桩一件件的事实告诉我们尤其是关系到人民生命健康的企业在规划产品质量与成本的时候，一定要保证产品的安全， 凡是和安全相关的零部件和成本绝不能削减。

2．弹性生产满足顾客多样化需求。

上个世纪六七十年以来，产品的生产越来越关注消费者的多样化需求，到了新世纪这种趋势更加明显。一方面消费者的个性张扬不要同质化，另外生产者细分市场，把目标市场划分的也越来越小，这些都要求企业要比以前更加关注顾客的需求，生产不同种类的商品。小型企业只做好自己的定位进行某一方面生产服务就好，大型企业则应开展弹性生产，把自己的流水线变得更有弹性，能生产出更多不尽相同的产品满足消费者需求，不能幻想像大流水线时代福特一款T型车独领风骚几十年。不同市场供应不同人群的商品应充分考虑，满足某些人的商品不一定能够适合其他人，就像丰田汽车的脚踏板设计满足本国人体型，不能适应欧美人的高大身躯一样。

3．质量的监管任何时候都不能放松。

丰田认为质量是生产出来，但是现在商品正变得越来越精密的，越来越专业化，一方面谁也保证不了质量问题一点不出，另一方面消费者和下游企业也很难直观判断质量高低。一切质量检测要依靠专业的质量检测部门、专业的仪器设备去检验。丰田的召回门事件其实完全可以避免，如果它设有质量检测部门对上游零部件进行检测而不是依靠对上游企业的信心。过去曾经有一个时期在我国非常流行一种免检商品制度，但是随着三鹿奶粉的倒台也已经轰然倒下，所有这些都说明质量的监管在任何时候都不能取消，不能放松。

4．建立生产关系应因地制宜，因势而动，因人而异。

丰田公司召回门事件中本土并没有发生问题，很多学者把丰田的失败归因于其美国生产厂商和丰田的跨国经营管理。新世纪以来我国企业全球化步伐越来越快，联想收购IBM，吉利收购沃尔沃等等层出不穷。今天早我们20多年就开始跨国经营的丰田都出现了问题，这为我们的企业敲响了警钟。不同的管理方式使用于不同的社会情况，在日本行得通的在美国未必行得通。管理往往具有惯性，即企业总是喜欢把自己成功的管理经验到处推，广而鲜于因地制宜，如何克服这种惯性成了每个有志于全球化的企业的首要问题。

　　小企业有其特点，在实施精益生产方式时应着重注意的以下几个关键环节：
　　1、进行培训宣传，转变观念
　　实践表明，精益生产能否在一个企业推行下去，一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开，另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。因此，关键在于精益生产的理念、思想、观念等是否深入人心，是否已逐步建立起适合精益生产方式生根落地的企业文化，以及员工是否掌握精益生产的有关方法。推行精益生产首先需要向全体员工特别是管理者灌输精益生产的思想理念，使精益思想落地生根。对此，需要有针对性地对企业广大员工进行精益生产方面的思想和方法培训，转变员工的观念，提高认识，提升推行能力，使精益生产工作落到实处，为精益生产的顺利实施创造一个好的人文环境。只有全体员工真正懂得了精益生产的内涵，并把它转化为自觉的行动，才能顺利开展精益生产的进程。
　　实现精益生产一个渐进的过程，相应企业文化的建设也是要经过长期不懈的努力才能取得成效的，不能期望一蹴而就。因此，企业需要投入必要的时间和金钱，企业管理当局对精益生产有坚定的信念，有将精益生产坚决贯彻实行下去的信心和毅力。


　　2、选择好推行精益生产的切入点
　　推行精益生产可以选择不同切入点。不同企业也有不同的特点，不能照抄照搬别的企业的成功模式，必须根据自己企业的实际情况开展精益生产管理。精益生产推行的效果和企业文化、领导的重视程度有非常大的关系，介绍精益生产管理书籍中也会写道：“这套工具在丰田行得通，但每个企业在学习的时候一定要结合自身情况。”
　　选择不同切入点和突破口，对于精益生产推行的效果是非常重要的。如很多企业先是关注JIT，即怎么减少在制品，缩短供货期；而许多企业关注点在于如何提高产品质量和生产效率，推行全面质量管理；还有些企业则选择现场管理，首先推行5S管理等。总之可以有不同的切入点和突破口。
　　对于小企业，由于企业规模小，人才缺乏，采用推行先易后难、先局部后整体，最后全面展开精益生产，这样的推行路线是一个较好的选择。相对而言，5S管理、团队工作法、标准化作业、可视化管理、作业研究、合理化建议活动等精益生产的方法，具有方法简单，运用门槛低，成本低见效快的优点，可以考虑先行运用，待取得突破和成效，增强和树立信心后，逐步展开精益生产的更系统全面的方法。

　　3、建立推进组织精心设计实施方案
　　企业需要有一个强有力的推进组织来负责推动实施精益生产方式。企业应当成立专门的精益生产的推动组织来统一负责、推进和协调各部门的活动。企业高层管理者应是该组织的负责人，组织还应当包括技术部门、制造部门、生产管理部门、物流部门、品质检验部门等的主管。推进组织要确立人员的职责、权限和分工。精益组织要定期召集各部门负责人，了解精益生产推进的进度、改善措施、出现的问题、所获成果等。总之，要实施有组织依托的精益生产的推进模式。

　　4、提升企业精益生产的标准化水平
　　要实现精益生产必须实现标准化作业，标准化作业是精益生产的重要内容，也是企业推行精益生产和提升管理水平的基础。精益生产中准时化生产管理、拉动式生产、全面质量管理等都需要标准化作业这一基础工作的支持。企业在实施过程中要有标准化的管理，生产计划要有确切的安排，各种产品、各项工作都有标准，生产过程中才能避免大量的浪费。要想使组织生产达到高效程度，也一定要开展标准化工作，要确定标准化作业的方法、步骤、条件等，要实现统一的检验标准，并要对员工进行相关培训，实现标准化生产。

　　5、建立健全绩效考核及奖惩制度
　　健全企业绩效及考核管理制度对于实施精益生产能起到了重要的保障作用。一方面，精益生产方式逐步提高整体生产效率、降低成本及消除浪费，追求生产过程的持续改进需要有完善的绩效考核制度来确认效果。另一方面，建立奖惩制度对绩效考核内容进行正确评价，也便于对积极贯彻执行精益生产方法、运用精益工具工作中表现优异的员工提供动力支持，反过来，也便于对未按要求实施精益生产并阻碍精益生产方式推进的员工进行相应惩罚等。总之，落实员工在的绩效考核及奖惩制度，是推进精益生产有效落实的条件与基础。

　　小企业在实施精益生产方式都需要直接面对和解决以上这些主要问题，当这些关键问题解决得比较好，则精益生产方式的推进就较为顺利，并能取得应有的效果。

　　总之，小企业要实现良性发展，提高竞争力，增强市场生存能力，精益生产方式是其非常好的途径选择。在实行精益生产方式上，小企业只要坚持不懈，不断改进，是可以在很大程度上取得效果的。相对而言，由于小企业多为大企业配套生产，产品比较简单，产品不够稳定，难以像大中型企业那样可以全面深入实施精益生产方式，因此，小企业需要结合自己的特点，结合自身的市场环境条件，选择适合自己的开展精益生产的道路，才能真正改善管理，最终发展壮大自己。
　　内容摘自：天行健咨询公司

1、领导对精益生产项目的支持与监督；2、打造强有力精益项目推行小组；3、切勿过度依赖咨询顾问；4、注重对一线作业人员的培养；5、完善组织架构和绩效管理；6修炼内功，循环渐进。