刘长林的报道

“过河卒”刘长林
——记中国兵器装备集团西安昆仑工业(集团)有限责任公司总经理刘长林
文∕郭耀嵩 王宝朋 傅 宏
在陕西省西安市的兵工企业中，只要一提起中国兵器集团西安昆仑工业（集团）有限公司总经理刘长林，几乎无不竖起自己的大拇指：了不起！他有才华，有气魄，有胆有识。殊不知，他还有一段曲折动人的故事。
33年前，仅有16岁的刘长林进昆仑厂当了童工，这下子，便把他的命运与这个厂绑在了一起。从此，他刻苦钻研业务技术和公关本领，先后担任了检验师、销售科长等职，为企业出谋划策，联系业务，赢得了职工的赞同。但在那计划经济年代里，刘长林的沉默似乎是一种牢骚。风华正茂的他，只能在那小小的工作台前踱步人生。1996年，昆仑厂员工最不愿看到的一幕终于出现了，企业负债，职工连续数月未发工资，全厂6700名员工，占60%以上离厂自谋生路，职工没活干，产品销不出去，人才大量流失，厂子处于瘫痪状态。
1996年7月的一天，上级领导来厂召开了一次别开生面的大会。会上，宣布了一项重大决策：从今天起，刘长林为昆仑厂厂长！
决议甫出，台下议论哗然：小兵卒一个，能担起这个重任吗？他经验丰富，懂经营，会管理，肯定能干好。而议论最激烈的是--刘长林终于过河了。
过河卒，英雄有了用武之地
上任伊始，刘长林首要任务是稳定队伍，恢复生产，深入企业进行调研。
经过调查和与100多名员工及中层以上干部交谈，他终于找到了症结所在：企业亏损的主要原因是机制不活、领导管理不力、观念落后、人才流失和人员臃肿，核心症结是改革滞后。首先，通过报纸、电台和有关新闻媒体或张贴广告等形式，号召离厂的职工及时回厂，对擅自离厂者，限期回厂，对一些违背厂规厂纪者，给予辞退或开除处理。在很短时间内，企业就恢复了生产，且秩序井然，职工情绪高涨。
过河卒要有车的威力、马的速度、炮的灵活
厂里稳定后，刘长林根据积累的经验，尽快查找处理企业存在的矛盾。他认为其主要矛盾是国家对高新装备的需求与企业科研、生产能力相对落后之间的矛盾，和职工强烈的致富愿望与企业经济效益相对低度下之间的矛盾；同时，也认识到科技、保军、合资、存量是企业的4个优势。在此基础上，他亲自制订了1998-2000年3年发展规划，即以三个有利于为标准，以资本经营为核心，以产品结构调整为主线，建立一企、多制、三区、四大经济板块的经营格局（多制即多种所有制形式，三区即军品区、民品区、三产区，四个经济板块即军品、民品、第三产业、合资合营企业）；改革经营管理体制，实行军民品分线管理、分线核算，改组改造民品及三产单位，建立内部市场体系；实施开放战略，创办合资合营企业；3年内实现扭亏增盈。
经过3年的苦战，昆仑厂如期实现了战略目标。职工个人收入由3年前的年平均4300元，增加到1.1万元。但随着国家新的企业制度的建立和市场竞争的不断加剧，特别是加入WTO的逼近，刘长林并没有因此对企业现状和自己的实施方案满意，在第一个三年计划尚未结束时，他把建立现代企业制度和跨越发展作为新阶段的主题，于2000年底组织制定了2001-2003年兵工企业中超前的发展计划。其核心内容是，实施产品调整、增加科技含量，优化提升军品、民品、三产和合资企业四大经济板块，实现四个一流目标，即研发、生产一流的具有自主产权的高新装备；建立国内一流的集科研、生产、商贸、服务于一体的现代化企业集团。建立完善两级法人治理结构，组建全资、控股、参股三类子公司，构建2+4+6的母子公司管理模式，保持公司产销额在亿元平台上稳步增长，盈利水平不断提高。2002年公司产销双双突破1.5亿元，在不含国家补贴的情况下盈利165万元，提前一年完成了三年计划确定的各项指标，在昆仑兵工企业史册上写下了光辉的一页。
过河卒要有献身精神，过河卒绝无退路
小卒过河，在前进的道路上不管有多大的危险，都只有勇往直前，绝无退路。
如今的昆仑公司，不管是从职工思想方面，还是企业效益方面，已经得到了上级领导和职工们的肯定，但刘长林却不以为然，他认准的是企业发展是硬道理这个理。于是，他将国家几年来给予的两费补贴用在了兴办合资企业上；优化人员结构，分流下岗人员3200余人，节约开支4000多万元；投资百万元培养MBA管理人员和在职研究生60人，使职工队伍的整体素质不断提高。
在三项制度改革时，他秉公办事，得罪了一些人，使家属遭受了多次袭击，家庭蒙受了很大损失，但他始终未改变他从事企业改革发展的决心与信心。
昆仑公司作为国家重点保军企业，保军强军是公司的神圣天职。如何保持公司军品的领先地位，达到昆仑军品、兵装第一、国内领先、世界接轨、拥有自己的产权之目的，这一更大的难题摆在了刘长林面前。他经过一番精心策划，先后又顺利地完成了2个国家重点项目的研制及国产化、系列化工作，现已投产的项目9个，为公司带来了数亿元的收入。目前，他们正在研制的项目达12个，有些达到世界先进水平，填补了国内空白。
人心不足蛇吞象，而昆仑公司在不断壮大的情况下，又该怎样呢？加大资本运营和实行资本扩张。巧借健力宝名牌效应，与其合作，投资6700多万元，仅用了8个月的时间就建起了占地60余亩的健力宝（西安）饮料有限公司，实现了当年签约，当年建成，当年见效，为中国兵工企业树立了高效率开发项目超常规发展的典范，形成了独具昆仑特色的企业集团模式。
至目前，昆仑公司创办的合资企业已达6个，分别是健力宝（西安）饮料有限公司、华昆包装制品有限公司、创伤医院、联合汽车电子有限公司、昆仑汽车电子有限公司和唐兴汽车专卖店，总投资6.95亿元。其中，公司投资7428万元，安排就业人员达1000多人，截止2002年底，已收回投资7115万元。
刘长林曾这样认为，在决策上，虽自己的主见占据一定地位，民主作用也是成功的关键因素之一。因此，他广泛征取职工意见，对领导干部每年至少进行一次民主测评。在1997年以前的民主生活会上，刘长林因脾气不好，对职工关照不够，受到了职工的批评。为此，他好好反省自己，总结教训。从1998年以来，他在民主评议总评中，一直保持第一名。1999年被省政府评为国庆50周年阅兵装备工作突出贡献先进个人，1999和2000年，刘长林连续2年被评为西北兵工局劳动模范，2001年荣获全国国防科技工业质量先进个人、兵装集团公司现场管理先进工作者称号。2003年元月，他受到了兵装集团公司特别嘉奖，同时他还完成了在职研究生的学业，被西北大学经济管理学院聘为兼职教授。