如何解决亚通网络公司的冲突
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案例：亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
如何解决亚通公司存在的冲突？
分析：
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均认为对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
分工细密，任务明确，职责清晰；
同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
结构稳定性高。
缺点：
中央集权，下级缺乏必要的自主权；
各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
信息传递路线较长，反馈较慢；
环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：
1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
从以上案例我们对企业如何有效运作冲突管理做了如下几点总结：
对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。
1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:
(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；
(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；
(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。
2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。
3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。
4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。
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可以查下词典之类的嘛！书面的意思是什么叫心胸狭窄？心胸狭窄就是心内不能容物，极端的自我与自私，心中只有自己，而不能出现别人。 一、特点解析
☆不能容忍别人比自己强
心胸狭窄的人，一个显著的特点就是不能容忍别人比自己强，他们自我自私的特性决定了他们的世界里只能有他们自己。如果有别人比自己强的话，他们就会感觉自己成了别人的陪衬，这是他们万万不能接受的，于是就烦躁不安、心神不定，简直连日子都过不下去。
强者总能得到更多人的注意，总能成为舞台上的明星，明星总是耀眼的。本来人们都习惯于崇拜强者，对于强者经常抱着一种欣赏与向往的态度，而心胸狭窄的人，却不能接受身边存在比自己强的人，有时候是因为比自己强的人会妨害自己的地位和利益，狭窄的心胸使他们不能吃一点点亏。而更多时候，这纯粹是一种心理上不接受和极度反感的情绪，乃是他们不愿意面对现实所致。他们没有能力成为最引人注目的人物，也不允许有比他们更引人注目的人物存在。
☆想方设法消灭对手
每个人都有争强好胜的心理，一个真正的强者也许不能容忍有别人比自己强，但他们的不能容忍和心胸下狭窄之人的不能容忍是完全不一样的。
一个真正的强者，他的目标是要做到最好，他不能接受自己处在第二的位置，所以当他发现有人比自己强的时候，他会采取一种积极的态度，努力提升自己的实力，使自己成为最强的。他们的风格是激发自我潜能，通过对自我的超越来超越别人，使自己永远走在别人的前面，永远立于不败之地。
但是一个心胸狭窄的人，他本身知道自己并不是最强的，也许根本就算不上强，但是他不能接受在自己的视野范围之内有人比自己强，若是发现有人强过自己话，他就会心烦意乱，只盘算如何削弱对手，而不是提高自己。他们的风格就是压制别人，通过压制使得人不能超过自己，使自己永远保住第一的位置。所以你与一个心胸狭窄的人打交道，就永远无法正常地发挥自己的能力，会感觉总有一个人在压着你，拖着你，让你举步维艰。
☆报复心理极强
心胸狭窄的人，忌贤妒能只是他们性格弱点的一个方面。心胸狭窄意味着不能包容别人的缺点，不能忍受别人对自己无意的触犯与伤害，不能以淡然开朗的心态对待问题。
他们极度敏感自尊心脆弱，这种自尊往往是他们深度的自卑导致的。他人的言行就像一阵微风，如果你是一个强者，你就会像一株大树一样，微风拂过，对你没有什么影响；而一个心胸狭窄的人就像是一株小草，微风拂过，也能让他们前俯后仰，方寸大乱。对别人一些无心的举动，一些随意的言谈，他们都很敏感，在心里形成挥之不去的阴影。所以很多时候他们对别人的报复是与别人的能力无关的，只是因为别人不经意伤害了他们，他们却无法释怀。他们只想着怎样让别人也受到更大的伤害，只有别人受到的伤害远胜于自己，他们才能感到一丝快感。和心胸狭窄的人在一起，会有一种防不胜防的感觉，因为你不知道什么时候就会得罪到他们，也不知道什么时候，会对你进行报复。和他们在一起，实在是需要打醒十二分精神才行啊！
二、典型代表
☆曹操
曹操虽然是一个有能力的老板，但是也免不了心胸狭窄的弱点。他成就了一番大事业，也因心胸狭窄，而葬送了他手下一些杰出的人才。最突出的例子，莫过于大家耳熟能详的曹操与杨修的故事了。
杨修为人恃才傲物，屡屡遭受曹操的嫉妒。有一次曹操建了一座花园，曹操看过之后不置可否，只取笔在大门上写了一个“活”字就走了。大家都不明白这是什么意思，只有杨修说道：“门字里面填一个“活”字，就是一个阔字，丞相是嫌大门建造得太阔了。”于是工匠重新修建了大门，又请曹操来看。曹操看过之后大喜，问道：“是谁知道我的心意？”左右人说是杨修，曹操称赞了杨修的聪明，但是心里却很嫉妒。
又有一次，塞北有人送来了一盒酥，曹操在盒子上写了“一合酥”三个字，把盒子放在案上。杨修看见了，就拿勺子和大家把酥分食了。曹操问他原因，杨修说道：“盒子上明写着一人一口酥，我怎敢违抗丞相的命令。”曹操虽然笑了起来，但是心里已经很讨厌杨修了。
曹操惟恐别人会趁自己睡觉的时候加害自己，常常吩咐左右道：“我梦中喜欢杀人，我睡着的时候大家不要靠近。”一天白天，曹操在帐中睡觉，被子掉在地上，一个侍卫过来帮曹操把被子盖好。曹操跳起来，拔剑杀了侍卫，又上床继续睡觉。醒来之后，曹操故意惊问道：“是谁杀了侍卫？”左右把实情告诉了他，曹操痛哭，命令厚葬侍卫。从此大家都相信曹操会在梦中杀人。但只有杨修知道曹操的真实用意，在埋葬侍卫时叹息道：“丞相不在梦中，你才是在梦中呢！”曹操知道了越发厌恶杨修。
后来杨修又利用自己的聪明才智帮助曹植争夺王位的继承权，这越发引起曹操的不满，已经有杀死杨修的心意了。
一次，曹操在与刘备征战的时候处于下风，兵退斜谷，进退不能，犹豫不决，恰好厨师端上鸡汤来，曹操看见汤中有鸡肋，不禁有感于怀。正在沉吟之时，夏侯敦进帐请示夜间的口令，曹操随口道：“鸡肋，鸡肋。”夏侯敦便传令官兵，以“鸡肋”为号。杨修闻号令是“鸡肋”，就教随行的士兵收拾行装，准备归程。有人告诉夏侯敦，夏侯敦大惊，问杨修为什么要收拾行装。杨修道：“通过今晚的号令，就知道魏王不几天就要退兵了。鸡肋这个东西，吃起来没什么肉，丢了又可惜。现在我们进攻不能取胜，退兵又怕被人笑话。在这里没什么好处，不如及早回去。来日魏王必定班师，所以先收拾行装，免得临行慌乱。”夏侯敦道：“你真是了解魏王的心意啊！”于是寨里大小将士，无不准备归计。
当夜曹操心乱，睡不着觉，就手提钢斧悄悄在营中巡视，只见将士们都在收拾行装，赶紧叫夏侯敦来问其缘故，夏侯敦便说主簿杨修知道大王想退兵的意思，曹操叫来杨修询问，杨修把鸡肋的意思告诉曹操，曹操大怒道：“你怎敢胡言，乱我军心！”就命令刀斧手将杨修推出斩首示众了。
杨修的才能，引起了曹操的嫉妒，终于被曹操找个机会杀之而后快。可见在一个心胸狭窄的老板手下做事，是多么危险啊！
☆拿破仑
拿破仑称得上是一位伟人，但是正是因为他心胸狭窄，失去了世界霸主的地位，以失败而结束了他传奇的一生。
两个世纪前的某一天，美国发明家富尔顿来到了金碧辉煌的凡尔赛宫，他刚发明了蒸汽机铁甲战船，正兴致勃勃地向拿破仑建议，用之取代当时法国的木制舰船。毫无疑问，蒸汽机铁甲战船比木制战船要先进得多，威力也不可同日而语。眼看拿破仑就要被富尔顿说动，准备采纳富尔顿的建议时，拿破仑脸色陡变，两眼放射出难以抑制的怒火，眼睛直逼向富尔顿。合作告吹了，而莫名其妙的富尔顿也许永远不会知道，他失败的原因完全在于他毫不在意地顺口恭维了拿破仑一句：“伟大的陛下，您将成为世界上真正最高大的人！”在这里，富尔顿想表达的是“高贵”、“崇高”的意思，但他一不留神把法语的“高贵”、“崇高”一词说成了“高大”，恰恰富尔顿自己身材高大，这一下正好击中了拿破仑最自卑、最害怕被别人嘲笑的生理短处——个子很矮。
拿破仑又自卑又嫉恨，他对高个子的富尔顿咆哮道：“滚吧！先生！我不认为你是个骗子，但认为你是十足的蠢货！”这之后，富尔顿的发明专利被英国购买，自此英国凭借强大的海军，确立了世界海上霸主的地位，法国却远远落在了后面。直到上个世纪30年代末，爱因斯坦在建议美国总统罗斯福迅速研制原子弹的信里，才又一次重提旧事：“总统先生，如果1803年拿破仑接受了你们的富尔顿关于建造蒸汽机军舰的建议，今天的世界格局将不会是这样！”
拿破仑仅仅因为容忍不了别人无意间使用的“高大”一词，就拒绝了一项伟大的发明，也失去了一个称霸世界的绝好机会。因为他心胸狭窄，所以他失去了一个时代。
三、前途分析
☆被老板压制，没有发展的空间
纵然你有一身本事，在一个心胸狭窄的老板手下做事，你的前途也是非常暗淡的。心胸狭窄的老板绝不会容忍一个强有力的潜在竞争对手出现在自己的身边，也不愿意看到自己的下属能力强过自己。所以，就算你有能力，在一个心胸狭窄的老板手下，也别指望老板会对你委以重任。
唐朝奸臣李林甫是一个心胸狭窄的家伙。他培植的后备官吏必须符合他的标准，这些官吏大多是既胆小怕事、善于迎合巴结，又没有主见的平庸之辈，致使朝政不安，唐朝一天天走向衰落。
南宋时的秦桧也是这样的一个人，他培养后备官员的标准是：第一，在政治路线上一定要和他一致；第二，个人能力一定要比他差；第三，在品德上一定要是软骨头，对他绝对服从。有这样的官吏，这样的选拔标准，南宋的灭亡似乎也就不难理解了。
在一个心胸狭窄的老板手下，纵然你有再大的能力，老板也不会给你发展的空间。他们才不会大公无私地把你培养起来，然后把自己比下去，削弱他们的光辉形象。他们喜欢的是那些对他们俯首帖耳、言听计从，从不与他们对抗，能充分满足他们狭隘的虚荣心理的人。你的本事越大，就越会反衬出老板的无能，你就越会树大招风，最终招来老板的反感与排斥。
☆被老板嫉妒，被之消灭打击
如果仅仅是老板对你不委以重任，那也就罢了，大不了混混日子过。但是很多情况下，只怕你连混混日子都做不到。一个心胸狭窄的老板是不会容忍一个比他有才能的人长期出现在他的身边的。
上面讲述的曹操与杨修可能是一个比较极端的事例。在现实生活中，我们不太可能因老板的心胸狭窄而送命，但是老板要给你穿小鞋，要找个借口打击报复你，却是防不胜防。谁叫人家是老板，你是打工的呢？如果老板实在看不惯你，那么他随便找个理由对你训斥责骂，降职罚款，甚至炒了你的鱿鱼也是轻而易举的。
在心胸狭窄的老板手下做事，可要做好准备，时时提防老板的暗算，一不小心，就有翻船的危险。
☆ 心胸狭窄的老板难伺候，心情严重灰暗
也许，你说你本来就没有什么能力，你本身也只是平平凡凡，甚至庸庸碌碌，绝不可能引起老板的嫉妒。你对老板没有任何威胁，他也就不可能给你制造什么麻烦。你做他的手下，应该是没什么问题了吧？
但你还是错了。就算你在工作上你没有什么建树，只跟随着老板一步一步前行，时刻和他保持一致，但是也不可能不和他说话吧？不可能不和他有日常交往吧？在上面的分析中我们已经知道：和心胸狭窄的老板在一起，会有一种防不胜防的感觉，因为你不知道什么时候你就会得罪到他们，而且不知道什么时候，会对你展开报复。有时候，只是因为你的一句“张总”叫得听来不那么恭敬，或是走路一不留神走到他的前面去了，甚至是你一不小心没把握好，抢先他一步把厕所占了——你的麻烦也就随之而来了。
就算你为人细致周密，但这种芝麻蒜皮的小事又怎能完全避免？心胸狭窄的老板实在难伺候，长此以往，只怕你会患上严重的抑郁症！
四、不可跟指数
如果你本来就是一个庸庸碌碌的人，并且善于拍马溜须，讨好上司，那么你大可以去跟一个心胸狭窄的老板，他是不会嫉妒你的能力的，他很欢迎你这样的下属，因为你能够满足他的虚荣心，维持他自我良好的感觉。
如果你满怀志向，能力出众，为人刚直，心直口快，那我还是奉劝你离这种心胸狭窄的老板远一些吧。你聪明、能干，这些优点到了他的眼中就成了不折不扣的眼中钉，只想除之而后快；再加上你心直口快，讨厌拍马屁，那你简直就是来和老板做对了！他能容得下你吗？
心胸狭窄型的老板：阻碍发展指数：7
心情郁闷指数：8
不可跟指数：7�5
希望你能变得大度开朗 呵呵
答：亚通公司的冲突包括管理层与员工之间的纵向冲突，各部门之间的横向冲突，以及个体之间的人际冲突。解决方法包括合理设计报酬系统，促进信息流通，实施关联性绩效评估，培训主管，以及考虑替换不适合的管理者。企业应建立冲突管理预警机制，营造公开交流和团队协作的氛围，构建合理的权力结构，确立目标导向机制。这样...
答：解决亚通公司冲突的关键在于:1. 管理层调整：承认并尊重中国员工的权益，设计合理的报酬系统，激发员工积极性，平衡人力成本与绩效。2. 组织结构调整：改善直线职能制，增强部门间沟通，统一目标，通过信息管理系统强化信息流通。3. 领导风格调整：胡经理需要调整其管理风格，减少猜疑，培养团队信任，理解良性...
答：案例: 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中国合资企业.公司自1991年7月成立以来发展迅速,销售额每年增长50%以上,与此同时,公司内部存在不少冲突,影响着公司激效的继续提高. 因为是合资企业,尽管日方管理员带来了许多先进的管理方法,但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工,例如,在日本,加班加...
答：高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是: (1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势; (2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影...
答：及时使用冲突管理处理方式，打破利益垄断，及时回应诉求，并找到破解的公共地带，并非不可能的事。针对出租车问题，相关部委便提出了建立和谐劳动关系的集体协商制度冲突管理。集体协商的价值，在于搭建一个可对话的平台，通过寻找共识，得出多方诉求的最大公约数。这是一个冲突管理具有可操作的现实路径依赖，...
答：调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。我们可以把冲突过程(conflict process)划分为五个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。(一)案例：亚通网络公司 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日...
答：1.在理解上要认为“她/他需要帮助!”找其谈话时必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新其自信心。最好的办法是改变看待下属犯错的角度!每当遇到下属做错事情的时候，不妨这样想——“她需要帮助!”忘掉那些费脑筋的前因后果的分析和猜测，直接奔着“如何使其下次不会再犯同样的错误”而去。当管理者...
答：亚通快递有限公司凭借其强大的服务网络，步入了新的发展阶段。在全国范围内，公司已经建立了完善的运营体系，设立了位于河南和另一重要地点的网管中心和结算中心，这两个中心分别承担着对全国网络的运营管理和财务结算的关键职责。亚通的服务触角已经广泛延伸，覆盖了华南、华东地区，以及京、津、冀等核心区域...
答：亚通快递有限公司，成立于2008年6月17日，经过十余年的稳健发展，已建立起一个全国性的速递服务网络。公司最初以华南、华东、华北三大物流网络为基石，随后扩展至国内航空货运、铁路、公路运输以及电子商务配送等多个领域，实现了物流业务的多元化和网络化。公司运营规模庞大，设有河南和虎门两大主要分拨...
答：杭州亚通教育咨询有限公司注重每一个学员的学习体验，我们实施全方位的学习保障服务。我们采用实时监控系统，密切关注每个学生的学习进度，针对他们在学习过程中遇到的独特挑战，我们会灵活调整教学策略和方法，以适应个人需求。我们非常重视个体差异，为每个学生建立详细的档案，记录他们的点滴进步和需要改进的地方...
