施工阶段成本控制有哪几种方法
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一 项目投资决策阶段
1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
二 建设工程设计阶段的成本控制
1选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。公开招标设计单位，脱离当地设计界的人事关系网。
2努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作。依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计；施工图设计是最后的细化阶段，更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。
3认真做好设计概算的编制与审核工作。设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。
4细心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选，反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。
建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说）。
三 施工招标期间的成本控制
1编制符合工程实际的标低价格。标低价格依据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算帐”的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。
2合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。
3选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理。现在好多的项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分是挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作项目管理不正规的建设单位。采取招标前期加大项目组织考察认定（以项目管理组织为主，公司资质为次的考察管理理念）和项目开工到竣工始终如一的正规的项目组织管理程序，严格把关，不让其不正规的民间组织来此鱼目混珠。
4承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。现在的合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。
四 开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制
将工程费用以外的工程建设其他费用（如：土地使用费、建设单位管理费、堪察设计费、监理费、临设费等等）详细规类划分，利用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。
五 项目施工期间的成本控制
1项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。
2工程进度款审定的流程再造。现在好多建设单位在工程预算管理方面是在被动地等着承包方送交进度预算后再进行审核的状态，与“三算”对比的管理方式差之甚远，而且还是内部估算值的方式，不负责任的将大量的工作放到了工程竣工决算审计环节。在工程进度值审定流程再造方面，不但要调整审计模式还要增加监理方、工程部前期预审的环节。
3工程变更价款的确定。项目进行当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前控制。
4合理规避建设单位的索赔风险
（1）工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先在合同签订时约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款，不按照合同中的通用条款进行，提前以合同的形式签订有利于建设单位的不平等条约，其次在项目进行当中，及时根据现场进展情况与合同偏差值进行纠偏，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。
（2）工程变更和现场工程签证的成本控制。变更内容尽可能控制在变更项目实施以前，在实施过程中的变更分项严格按照约定时限和程序进行。
（3）设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制。现在公司内的服务合同项目中关于服务方的违约条款没有进行量化或量化不细致，导致对方付出的服务质、量难以进行评定，服务质、量到位程度难以量化，最终的费用支付只能按照合同额并另加索赔额，吃亏的只有是我们建设单位自己。比如：对设计单位采取图纸审查和图纸会审时设计单位认可的失误数量超过合同约定数量按照违反强制性条文和一般性条文分别计算扣款数额；对监理单位采取人员考勤制度，并且在合同中约定监理费和出勤数量的比例和总监、总监代表、监理员的出勤比例，监理人员的工作质量严抓中间阶段的过程控制，以免由于工程工期延长、监理费支付延期等原因造成建设单位的不必要的损失；对审计单位采取按照重复审减额度比例扣减审计费用等措施。
六 项目竣工结算期间的成本控制
1竣工结算上报审计的流程调整。增加重复审计环节。像一条湿的毛巾用同样的力量拧紧两次和四次之后其中的含水量是不同的，不用说每次的用力比上次要大了。如果将我们的竣工决算审计调整为监理－工程部－预算部－设计部－首次外审－第二次外审的六次挤压过程，来取代现在的一次审计完成的做法，我想其中的水分会更少。
2有较多专业分包工程的项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。在分包项目较多的工程竣工决算当中很容易发生施工项目重复计算的事情，如专业分包项目又在总承包项目决算当中出现、建设单位供材款在决算当中重复计算等。
3单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。
七 项目物业管理前期的成本控制
1质量保修期间的质量维护控制流程再造。工程竣工交接后出现的质量问题和维修费用往往是管理者出于各种人情关系和责任难以分清而无法或不能全额从工程保修金当中扣除，导致建设单位的直接与间接损失。工程的保修从签订施工合同时应附加细致的补充条款，特别是工程质量常出现的质量问题的解决流程、措施、扣款额度等，项目使用过程中的正常维护及时进行。
2由财务部严格把关保修金支付控制流程，避免资金流失。
八 监督控制的平衡点与处事人缘的搏击
希望公司的办公环境减少一点办公室政治，增加部分能说实话、能干实事、不怕得罪人的中间执行控制层，严格把握平衡点的位置，使我们团队的“手指文化”更加相互依赖、和谐共处，不断提高团队的执行力
一、什么是成本控制？在宏观上有哪些方法？ 建筑工程的成本计算，指的是施工项目的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。 如果要做好项目的成本控制工作，首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”两种方式。“制造成本法”即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系，却与企业经营期间相关的费用作为期间费用，从当期的收益中一并冲减，不再计入施工成本。一般项目都采用第一种方法，“制造成本法”避免了成本和费用的重复分配，简化了成本的计算程序，反映了项目经理部的成本控制情况，便于对项目成本状况进行分析与考核，有利于成本的预测和决策。 二、成本控制要解决的问题？ 任何企业和项目部都想用最低的成本获得最高的回报，所以成本控制所要解决的问题就是如何在保证安全、质量、进度、环境影响等因素的前提下，以最低的成本来完成预期的目标。 三、如何进行成本控制？ 因为工程项目有其特殊性，（单件性、一次性、环节多、材料繁杂、周期长等特点），导致了项目成本控制要分阶段、分重点，分流程的循环控制并监督。相应的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等等。 在工程的各个阶段引入成本控制，有效的从根源做起，做好中间环节控制，对成本进行全生命周期控制，注意点面结合，不仅仅要分阶段还要抓重点。比如，在合同控制阶段，不仅要确定合同结构模式，是否适应项目自身的特点，还要考虑其对影响成本和效益的因素及潜在风险，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例。对合同执行情况进行密切监督，寻求有效的合同索赔机会，又要避免自己被对方索赔。 分重点，主要是针对影响工程造价的重点来讲的，比如设计阶段成本控制，主材选择成本控制，施工单位选择控制等等。选择有实力的施工单位，可以在设计、施工各阶段得到良好的回报，更能在施工前期抵减支付工程预付款的压力，获得资金流减少本企业项目管理前期投入的费用。 开源节流，降低成本支出增加预算收入。点滴的积累，最终将汇成江河。尤其是在是工程项目领域，繁杂的材料和工艺，人力、物力、周转的材料等等，建立健全良好的节约制度， 循环控制，项目成本控制不是单一的，而是在项目全过程循环前进的，没有循环控制，就不能全面把控。循环不是重复性的工作，而是对工作的推进和总结，是从宏观上对项目进行的成本控制。比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析….不断的循环不断的完善。 四、成本控制的主要环节？ 预测 计划 控制 核算 分析 考核 对于房地产开发企业来说，环节控制是必不可少的，也是作为一种指标的监控手段，但是这方面的人才却很稀缺，或者是由项目工程师、预算人员兼顾，有的企业设置了相关的部门，在实际操作中往往于现场脱轨，开“空头”支票，更有甚者要不就不到现场，到了现场乱指挥，乱挑错。这样就是环节控制形同虚设，自己不尊重自己的岗位，谁还能尊重他呢？在此我并不是鼓励要增设部门，我建议利用项目部形成小的计划、控制、核算组，利用以往的经验，规定整体的成本控制开发环节，“出圈”的必须分析，不“出圈”的可以执行，这样就避免的不必要的人才浪费，也可以增强成本控制工作的实际效果。 五、 施工阶段的成本控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。 1） 人工费的控制，实行量价分离，作业及零星用工按定额比列综合确定，也可通过劳务合同控制。 2） 材料费的控制，用量方面采用定额、指标、计量、包干等手段进行控制。价格方面由采购部门控制，或者按市场信息价进行控制，可引入招标、询价等方式，因材料一般占工程的60%~70%，所以应作为重点进行控制，要考虑供应方式、存储方式、管理方式等问题。 3） 施工机械费的控制 合理的选择和合理的使用相结合，首选满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。 4） 其他控制 分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。 六、成本控制的人的因素 “二十一世纪什么最重要？”“ 人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用，即使再完善的制度，再完美的监控，再优秀的设计，再过硬的技术，没有人来完成也都是无用的。 一个成本控制人员的马虎，可能导致整个项目陷入资金断流的泥潭，一个成本控制人员的失职，可能迫使公司付出数以万计的费用。做事先做人，只有人做的正，做的好，事情才能办好，所以我认为成本控制中人的控制必须是重点因素。 如何做好人的成本控制呢？目标制是前提，确定合理的目标，对人的管理进行控制；效益论是过程，成本控制的结果直接薪水待遇挂钩，增加激励、提升制度；轮换式是发展，成本控制和审核永远都是公司的敏感岗位之一，不能采用固定式或终身制，要不定期（高层来决定更换期，采用突然死亡复活法）进行更换，真正良性的管理体系，是不会以某个人的更换而出现问题的；换汤不换药是原则，每个项目在总目标上都遵循统一的成本控制制度和管理流程，该原则可减少人员变动产生的磨合效应；发展观是促进，不断的创新和发展才是硬道理，避免官僚主义，要把流程当成实现成本控制目标的手段，而不是卡扣阻碍项目发展的枷锁。责、权、利相结合是任务，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络.要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制.如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明.实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处. 七、结束语 项目成本控制可以从宏观和微观不同角度去考虑，在执行过程中要始终坚信目标，不能半途而废，更不能成为形式化，公式化的存在，否则将注定成为“皇帝的新衣”，道路是艰险的，前途是光明的。
成本控制方法的主要方法：1、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。
标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与
管理结合的全面成本控制制度。
4、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
5、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
6、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
7、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
8、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
9、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
10、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
11、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
12、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
答：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。5、成本控制即时化 成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当...
答：施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段,它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置,对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制,方法如下:一、人工费的控制一是要按劳动定额合理使用劳动力;二是减少非生产用工和无产值用工;三是严格外包队工资结算制度;四是认真执行各种工资实效。二、材料费的...
答：施工阶段工程投资控制的主要方法如下：1、进行施工招投标、合理选择承建商。通过招投标方式选择具有资质和经验的承建商，并对投标方案进行评估和比较，选择技术先进、经济合理的中标方案。2、优化施工组织设计、优选施工方氏禅案。根据工程特点和现场条件，优化施工组织设计，制定科学的施工方案，有效控制工程变...
答：公路项目施工成本目标的控制方法：（一）以目标成本控制成本支出（二）以施工方案控制资源消耗（三）用净值法进行工期成本的同步控制（四）运用目标管理控制工程成本.
答：矿业工程施工成本控制方法主要有：成本分析表法、工期成本同步分析法、挣值法、价值工程法。一、成本分析表法项目成本分析表法是指利用各种表格进行成本分析和控制的方法。应用成本分析表法可以清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。二、...
答：施工成本管理的措施主要包括以下几点：1. 成本计划：将预算总成本细化至各个分项和分部工程，甚至具体工序，为成本审核和监督提供明确的费用限额。2. 成本监督：掌握工程在各个施工阶段的费用动态，确保成本控制在计划范围内。3. 成本跟踪：对工程的费用进行定量和原因分析，以预测成本趋势，并提出降低成本的...
答：一、事前控制——目标成本的管理 目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标...
答：3、材料成本控制在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的...
答：施工图预算是设计阶段最后的一道把关口,其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确,还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选,反复调整后最终定稿,其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。建议施工图预算时间一般...
答：一般项目都采用第一种方法，“制造成本法”避免了成本和费用的重复分配，简化了成本的计算程序，反映了项目经理部的成本控制情况，便于对项目成本状况进行分析与考核，有利于成本的预测和决策。 二、成本控制要解决的问题？ 任何企业和项目部都想用最低的成本获得最高的回报，所以成本控制所要解决的问题就...
