企业对精益六西格玛项目及人员挑选要面临哪些问题?该如何选择？

企业对精益六西格玛咨询项目及人员的选择
1、精益六西格玛项目及人员选择的目的
项目及人员选择目的包含以下几个方面:
①依据诊断结果，找出制约企业发展的瓶颈问题，通过筛选、分析确定出合适的精益六西格玛项目；
②依据所选定的项目，确定出合适的项目组成人员及项目组长(经理)；
③结合项目涉及的流程分布区域(范围)和人员，组建合理的跨部门、跨职能的成员团队，明确职责和团队的运作方式。
2、精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题
在初次导入精益六西格玛管理咨询时，经常会遇到以下问题:
①项目如何选定，应从哪些方面着手?
②先选人还是先选项?
③选项有哪些具体要求?
④选人有哪些具体要求?
⑤黑带项目与绿带项目如何区分?项目运作与日常工作如何兼顾?
⑥项目团队由哪些人员组成较好?项目选定需要什么样的审批程序才可立项?
3、中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择
选项和选人是精益六西格玛成功推行至关重要的要素。在选项、选人时要舍得时间和精力的投人，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。
企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。
很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致失败。
选对项目才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。正确的事情还要靠合适的人来完成和实现。如何选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。

选人时一定要依据所选项目把合适的人纳人团队，在有些企业推行时。就有个别项目组把不合适的人纳入做黑带、绿带种子来培养，同样不能很好的帮助企业解决实际问题。
曾经有这样一个企业，人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时差异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目，并提出该项目的项目组长由人力资源部经理担任。经过三个阶段的运行，发觉项目组长在标准工时制定和分析方面对业务不熟悉，不能很好地指导和带动项目。致使项目组内成员也有点丧失信心，这时便提出更换项目组长。从具体项目来看，问题现象发现于人力资源部，工资计算也在该部门，但从问题研究业务方面看，这个项目组长就要选取对标准工时制定业务颇有研究的人员来担当，人力资源部经理仅可作为项目团队成员来参与。从这件事看出，项目组长的人选一开始就要选好，要避免中途易人。
项目组长选好后就要考虑组建项目团队，精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成，通常控制在10人以内。其中，倡导者也叫项目发起人或项目明星，多在领导岗位，有一定的资源调配和管理协调能力。黑带或绿带多为项目组长，黑带项目内有绿带支撑。流程专家是指对项目所涉及的固有技术(或业务)非常精通的人。流程所有者是指项目问题涉及的发生源(或流程区域)的管理责任人。黄带通常是一些相关的支持队员。
只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个细节，选出合适的项目课题和黑带、绿带种子，精益六西格玛项目成功推行才有希望。
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文章来源：张驰咨询

　　精益六西格玛项目及人员选择的基本流程：
　　一、选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价三个方面进行考虑
　　1、选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑
　　通常出现的情况有两种:
　　①在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；
　　②在企业全面展开。
　　如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题入手，有针对性地选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。

　　2、选项通常从战略分解、自下而上、行业标杆三个方面着手展开
　　所谓的战略分解法就是日常所说的自上而下的选项，多由高层经营领导或倡导者发起项目，是结合企业发展规划、经营计划的要点进行逐层分解而产生的项目。自下而上的选项就是结合日常工作业务执行过程中遇到的制约障碍问题或目标指标、难以完成的瓶颈问题进行选择。行业标杆法选项是基于同行业在某方面做得优秀之处而提出自己的项目课题，这类项目初选数量不多，主要是为了与同行竞争市场份额或订单量。

　　3、选项评价
　　在选项评价时，可结合企业的实际情况，从选项的必要性、可行性等方面进行权衡和分析，把企业和客户关注的瓶颈问题选择出来，最终通过问题的解决使得企业获取效益，双方谋求多点的机会。针对选项的必要性和可行性确定项目后，接着要做的事就是对项目在未来运行过程中可能产生的可预见风险进行深入分析和提出防范预案。

　　二、选人
　　选人可以从选择流程标准和要求两方面把握。这里所提到的人员选择主要是指黑带、绿带种子的选择，这些黑带、绿带种子基于已经选定的项目来确定。

　　人员初选常见的有毛遂自荐、领导指定、竞标三种方式，初定人员之后要通过筛选、评价、面试等环节最终确认。通常先是结合被选人所属部门及人力资源部门意见进行初选，再结合推行领导意见和评价筛选，最后由推进组织机构与咨询老师共同测评与面试产生确定。

　　精益六西格玛管理是一种精英文化，培养人的目的在于培养未来的企业领导人和骨干力量，因而对选人有着较严格的要求标准。所选的黑、绿带种子应备具备以下能力:
　　①要有一定的工程背景，就是要求对企业的现有技术和工程状况，经验相对比较丰富，相应业务流程要清楚；
　　②协调沟通能力要强，在遇到跨部门的问题时能够良好沟通、协调解决；
　　③团队领导能力要强，能够驱动团队的力量来解决问题；
　　④培训辅导能力要强，能将所学的东西在消化、吸收后，对团队内其他成员进行培训和工作指导；
　　⑤计算机操作技能要强，能应用计算机软件，也能指导团队其他成员。
　　⑥思维敏捷、灵活，能及时洞察和协调处理问题。从以上能力要求可以看出，黑带、绿带种子培养的是技术与管理结合的复合型人才。

　　选好合适的项目，选好合适的人之后，就需要建立强有力的团队。精益六西格玛管理特点强调发挥团队力量。在团队建设中要注意团队构成、团队运作、团队评价和团队激励四个方面:
　　①精益六西格玛团队构成
　　人员来自不同的部门和不同的岗位，团队构成是由管理层和员工组成的一个有机的共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题来实现共同的目标。

　　②团队运作
　　要明确目标、工作计划、做事的程序和方法，每个角色的职责分工和权限等事项。团队内部或与其他团队要进行定期有效的交流和沟通，这也是团队快速成长的有效途径，同时也体现出借鉴学习的高效性。

　　③团队内部应定期实施自我评价
　　及时总结得失体会，及时纠偏，以确保团队工作顺利开展。必要时可邀请推进组织人员参与，多听取倡导者和团队外部评价意见。

　　④团队激励
　　在开展工作的同时，项目组长(经理)、倡导者、推进组织应给予适当的团队激动。以充分鼓动团队向上、积极实施项目的热情和自信心。激励可从精神、物质等方面体现，比如，口头表扬、突出人物事件在目视展板揭示。授予荣誉，发放有意义的纪念品，组织外出参观和交流，野外活动、工作餐聚会等。

　　1、精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题

　　在初次导入精益六西格玛管理时，经常会遇到以下问题:

　　①项目如何选定，应从哪些方面着手?

　　②先选人还是先选项?

　　③选项有哪些具体要求?

　　④选人有哪些具体要求?

　　⑤黑带项目与绿带项目如何区分?项目运作与日常工作如何兼顾?

　　⑥项目团队由哪些人员组成较好?项目选定需要什么样的审批程序才可立项?

　　2、企业对精益六西格玛项目及人员的选择

　　选项和选人是精益六西格玛成功推行至关重要的要素。在选项、选人时要舍得时间和精力的投人，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。

　　企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。

　　很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致失败。

　　选对项目才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。正确的事情还要靠合适的人来完成和实现。如何选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。

　　选人时一定要依据所选项目把合适的人纳人团队，在有些企业推行时。就有个别项目组把不合适的人纳入做黑带、绿带种子来培养，同样不能很好的帮助企业解决实际问题。

　　曾经有这样一个企业，人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时差异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目，并提出该项目的项目组长由人力资源部经理担任。经过三个阶段的运行，发觉项目组长在标准工时制定和分析方面对业务不熟悉，不能很好地指导和带动项目。致使项目组内成员也有点丧失信心，这时便提出更换项目组长。从具体项目来看，问题现象发现于人力资源部，工资计算也在该部门，但从问题研究业务方面看，这个项目组长就要选取对标准工时制定业务颇有研究的人员来担当，人力资源部经理仅可作为项目团队成员来参与。从这件事看出，项目组长的人选一开始就要选好，要避免中途易人。

　　项目组长选好后就要考虑组建项目团队，精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成，通常控制在10人以内。其中，倡导者也叫项目发起人或项目明星，多在领导岗位，有一定的资源调配和管理协调能力。黑带或绿带多为项目组长，黑带项目内有绿带支撑。流程专家是指对项目所涉及的固有技术(或业务)非常精通的人。流程所有者是指项目问题涉及的发生源(或流程区域)的管理责任人。黄带通常是一些相关的支持队员。

　　只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个细节，选出合适的项目课题和黑带、绿带种子，精益六西格玛项目成功推行才有希望。