如何实现精益生产线平衡的三个要点
1、首先你必须摸清生产线平衡的现状。
●有无超出节拍的工程？有几个？初步掌握超出的理由。
●低于节拍的工程最大差距是多少？什么原因？
●标准时间与实测时间有较大差距的工程多吗？什么原因？
注意：
一般来说，节拍±5%的波动是可以接受的。
2、.改善
画出生产线流动平衡图，并计算平衡损失率及节拍时间后，一条生产线的基本面貌就呈现出来了，根据这个状况进行进一步的改善。
改善依三个方向进行：
（1）不平衡的检讨与改善。减少耗时最长工序（第1瓶颈）的作业时间的方法有：
●作业分割：将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序。
●利用或改良工具、机器：将手工改为工具，或半自动、全自动机器，或改善原有工具、夹具。
●提高机械效率：研究如何提升现有的机器产能。
●提高作业者的技能：运用工作教导，提升作业者技能。
●调换作业者：调换效率较高或熟练作业人员。
●增加作业者：上面的几项都做了，还未达到理想，就得考虑增加此一工序的人员了。
（2）从作业方法改善。运用改善四要法（ECRS）进行作业方法改善。
●“取消”不必要的动作（优先选择）；
●“合并”微小的动作（次选）；
●“重排”作业工序或
动作（再选）；
●“简化”复杂的动作（没办法时选择）。
（3）对生产计划的节拍时间检讨改善。通常把生产计划的节拍时间设定成大于作业工序的最长时间，这样就不会存在节拍时间问题。
3.改善的注意事项
（1）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。
（2）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。
（3）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。
1、领导者要以身作则
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
2、领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神，以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，会对下属人员改善的积极性产生影响，改善的热情就会被激发出来。
3、不要轻视微不足道的改善活动
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”。
“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。
2. 挨个确认每个工位的cycle time，即每件产品在本工位的加工时间
3. 做出整个线的工位节拍时间图，计算平衡率，找出瓶颈的几个工位
4.根据瓶颈工位的状态和节拍时间的要求，分解和调整相关工序的作业时间，使得各工序都要略低于节拍时间的要求并尽量平衡，从而使产线平衡得到改善。
5.产线的平衡率不同行业要求不同，一般在85%到90%是比较好的水平。
答：精益生产线的设计原理包含以下核心要素：1. 逆时针排布：这一原则旨在促进员工实施一人完结作业方式，并实现一人多机的作业模式。逆时针排布使得员工在完成一项作业后，自然而然地走向下一工位，从而实现巡回作业。这种布局考虑到了大多数作业员为右撇子的习惯，因为逆时针移动使得工装夹具或零部件位于员工...
答：建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产线就是零库存...
答：三、对工序进行多制程平衡 为一个多能工分配多个工序，通过时间和节拍测定与分配，为每个多能工分配最适合的工序数量，使工序的利用和平衡能力更高，最终达到提高生产效率的目的。工序布局的修正按照以下几个原则进行：1、易被差遣原则 流水线应设计成小型化，流动化，有弹性，变换快的模式，2、实用原则...
答：在汽车制造业的舞台上，线束生产犹如精密交响乐的指挥，如何通过精益方法布局生产线，实现效率与成本的完美平衡，是每个制造商的必修课。首先，精益生产线的理念源自于对浪费的消除和不间断生产流程的追求，它以人为核心，通过精准作业、物料移动到使用地点等方式，最大化生产效率。这种生产方式要求企业全面分析...
答：中国制造商在生产流程精益化上存在三个主要问题：系统化不够，缺乏防呆防错意识，对价值的理解有欠缺。精益生产的标准作业不仅包含标准作业程序，还包含标准的生产节拍、标准的在制品数量。在精益生产方式中，工厂在设计生产线时，总是要在关键工序中设置相应的防呆防错功能。库存管理精益化 精益中的价值，...
答：一,先培训精益概念 二,实施 1．改进生产流程 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和...
答：生产均衡化是精益生产实施JIT的基础。均衡化生产使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动，使得JIT,得以采用月计划、日计划、并根据需求变化及时对计划进行调整。为减少排队时间、运输时间和准备时间，使得各批次工件能在各自的操作时间和工作时间顺利流动，JIT提倡采用对象专业化...
答：3、平稳化生产 4、超市化生产 05 1、一个多能工操作数个不同制程的设备，设备布置垂直化，整条生产线速度平衡与顺畅，强调可动率。2、总量均衡：每个时间段（一天）都生产相同的数量。3、品种均衡：消除每天不同品种产品流动的波动（要求可以迅速进行作业转换）。06 建立流线化生产的八个条件：1、...
答：并且尽可能不出错地制造。同时，协调好各个制造环节，保持节拍尽可能一致，减少各个环节之间因节拍不一致而带来的停滞。综合考虑销售与生产，做到产成品零库存并尽可能达到在制品零库存。这些过程如果都有机器来完成，在机器不出故障的情况下，实现精益生产难么？并不是很难。难点在于机器与人工求平衡的时候...
答：这里要注意，线平衡分析的第一步是对生产流程的“增值工作”和“非增值工作”进行识别，这里可能要进行生产流程和动作的视频录像和分析。不同的行业对工艺工时的精度要求是不一样的，比如在电子行业，工艺工时可能要精确到秒；在工程机械行业，工艺工时可能要精确到分钟，要视具体的情况来确定。3、生产线...
