快速消费品行业如何管理好经销商和二批商
计划、发运、回款、库存、流向，不一而足，看是那一类企业，企业自身规模、商业模式，与经销商的合作关系等。
如何管理和服务二批商
时下，关于深度营销，掌控终端，渠道扁平化的话题似乎有降温的趋势，原因是大多数精耕细作的企业面对高昂的市场费用逐渐产生了困惑：深度营销到底该有多深，渠道扁平化是否就等于利润最小化？要想把市场做到精细化和精益化的完美结合并不是很容易的事情，是谁都可以尝试，但不是谁都可以成功的事情。于是关于二批的话题又多了起来，为了更好的做好渠道管理和开发，二批的作用自不言喻，要想让二批发挥作用，业务代表如何管理就是我们必须予以关注的营销课题了。
业务员要想管理好二批，必须明晰二批的功能，明确自身的定位，这样才不至于剑走偏锋，管理失当。
所谓的二批就是从厂家或者经销商处获得产品，在城市的一个相对固定的区域推销并配送产品的批发客户。他是直接面对终端推销多家产品同时也不享受厂家独家经销的经销商，俗称二批，在一些地区叫邮差，意味着对市场运作的精细程度。
我们关注和管理二批商的目的就是让其投入更多的资源和精力来经销我们的产品，在其相同的渠道里，尽可能的提高自己的占有率，打击其他竞品的市场空间，不管竞品是二批商本身经营的还是其他经销商运作的。
业务代表与二批商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。我们在管理二批商的时候要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指挥，提倡亲力亲为。因为一味的配合二批商的工作去做事，很可能变成了批发商的简单帮手或是伙计，发挥不了厂家指导和管理二批商的初衷。但过度的指挥其实效果还很差，因为一般二批商人手很少，往往人兼数职，对厂家很多监控的程序和表单可能理解程度有限，甚至强烈排斥。所以我们对管理二批商的业务代表提出了更高的要求，既要对市场、对客户、对渠道有自己的见解，又必须在公司的指导下开展自己的精细工作，既要充分发挥指导协调管理的作用，又不能颐指气使；既要充分参与二批商的经营工作甚至一些有限的体力工作，又不能沦为二批商的搬运工。对于企业管理很规范，对市场的专业化要求程度高的，业代配备了一定比例的助理业代，那么业代的思路乃至工作的开展就顺水顺风了，但国内除了两乐、两大面业巨头等知名企业外，鲜有企业具备这样的开发魄力。
明确了二批商的含义以及管理的宗旨，根据笔者多年的管理经验来看，二批商宏观在于思路管理，微观在于深度服务。作为业务代表来讲，深度服务是他们管理二批商的根本也是核心。
1. 大力协助批发商，把配送的功能作好。
一般业务代表的编制越多，二批商的配送功能越发突出。根据二批商的设置状况以及业务代表的编制情况，业务代表要根据公司的指导方针落实分配好自己的工作任务和职责。一般来讲，编制密集，客户分部紧密，往往都是业务代表直接运作终端，并承担很大一部分客户开发、维护、管理和服务的职责，而二批商在配合业务代表的同时，侧重于配送工作的开展。反之业务代表针对的是二批商辐射区域较广，没有助理业代，那么就得充分利用企业的产品利益杠杆，加强对客户的工作指导了，指导和灌输好二批商的经营思路和服务理念，强化其自身的配送功能，充分挖掘二批商的资源和人力，毕竟二批商缺的不是搬运工。
2. 对二批商网络的建设是服务的根基，终端客户的档案建立、开发和管理是业务代表最基本的工作之一。
首先要建立完整的翔实的客户档案。 企业开发一个新的区域市场，应该做到从建立区域营销网络的那一天开始，逐步建立一个内容翔实的客户档案和数据资料，内容通常包括：
A．客户的基本状况：卖场地点、卖场面积、店老板基本资料与性格特点、资金情况、经营的品牌、下线网络等；
B． 本公司产品进入的情况：产品种类、出样数量、卖场内所处位置等；
C． 销售情况：周销量、月销量、销量变化分析、占有率情况等；
D． 导购员配备情况，促销活动的开展情况，每次活动的具体内容和效果等；
E． 定期根据销售情况进行总结分析，针对问题提出解决办法；
F． 定期与商家的沟通结果，以及商家自身提供的反馈意见和经营思路。
一套完整客户档案数据链的建立，对营销网络的管理和维护都大有裨益，尤其是在新老业务代表变更交接的时候，这套客户档案可以使新的业务代表快速了解营销网络的发展状况，把握网络特点，进入工作角色。同时也能使我们和商家的经营思路富有延续性，对于出现的问题能够及时地对症下药。另外，这个档案可以增加客户对我的信任，会把我们的对他们的认真负责当作是双方长远合作的重要保障。
建立客户档案的过程本身就是产品开发和网络建设的过程，只有开发的精细了，档案的价值才更能派上用场；如果客户开发的滞后于档案的建设，则利用档案可以更加有效的制定开发的计划和策略，并实施客户的开发，已开发的客户就可以纳入到客户的正常管理和服务的范畴内。
3. 管理和利用好每一个促销的机会，引导二批商建立相对长远的观念，由"促销”转变为"促通”，同时促销设计上也要考虑通路和二批商激励的各自利益分配问题，不能顾此失彼。
根据市场的需求申请务实高效的促销政策或者利用二批商的资源举办全方位的促销活动。在促销的工作中我们要尽量避免为片面追求短期销量而促销，更不能简单的将产品转移到二批商仓库了事，我们应该把资源用到通路的建设中去，这样才会有持久的市场和销量。在新开发的营销网络启动后，业务代表要运用自己的促销设计技能，鼓励和协调当地二批商的各种资源，举办一次较为完整的促销活动。有时候这些客户并不是不愿意搞促销活动，而是不知道如何开展才更有效，那么我们刚好可以填补这些空白。当然也要注意尽量不花钱或者少花钱，这样不但能显示你的水平，客户也会对你很感谢。放弃钥匙扣、打火机、军刀、情侣表等终端客户不感冒的促销品，而以手套、围裙等实用性强的赠品取代；对于讲求实惠的终端店主来说，实用的东西比华而不实的赠品更有吸引力。
在终端的促销工作开展上，业务代表有很多细节且重要的工作要做，比如：
1)、产品展示，利用营销整合，调动全线产品进行展示，并安排专人讲解，不但可以扩大本品牌在当地的影响力，也可能会激发客户的经营兴趣和信心。
3）、传单宣传和小礼品赠送，巧妙设计标题，发放传单，内容可以有企业简介、经销商简介和活动期间的特惠商品等，让顾客充分认知和预热。
4）、推出特价或抽奖商品，在不违反公司价格体系的情况下，进行适度的价格冲击，直接形成当场销售，将气氛推向高潮。
5）、售后网络参与，进行现场的用户使用问题解答和现场的维修，以及为一些购买用户进行现场演示和使用指导。
6）、增添现场做秀，活跃现场气氛。如现场抽取幸运顾客、现场拍卖等。为客户取得开门红，那么客户的自信心和销售积极性必然会大大提高。
7) 管理好促销品的去向，灵活的地方也要予以慎重考虑。越到终端越能意识到促销品的重要，因此不要碍于一时的情面导致今后的促销品无法管理，使其成为二批商的人情资源
4. 帮助二批商设计合理的产品结构。
由于更多地面对理性的消费者，使得同种产品的购买人群属性相对单一，消费受众开发和运作符合区域市场的针对性产品是企业在二批市场成功的关键。既要考虑区域市场对价格的承受能力，也要考虑企业的利润、销量等战略问题，根本的大计要时刻为已任，只要企业不赔钱赚吆喝，那么销量越大，企业的平均成本就越低，相对而言利润也就越高。很多企业产品结构就很合理，高中低档的产品搭配合理，取长补短。繁华区域和贫民窟都有符合其消费能力的产品，这样市场的份额才更稳定。
一般来说，由于二批商的经营素质普遍不是很高，再加上受资金实力的限制（一般是卖场面积较小，产品出样容量有限），使得他们很容易主观地设定自己的经营策略：为了加快资金的回流速度，只主推利润高的产品、好卖的产品，而往往忽略了不同产品之间的相得益彰和优势互补。所以这时候需要对不同的客户提供不同的产品类型，这样既有效规避了彼此的价格冲突，也增强了渠道的整体推力。
5. 建立客户的品牌忠诚度
在终端市场，往往存在这样一种现象：由于来购买产品的往往是对产品通常是不甚了解，于是在很大程度上就依靠二批商的推荐，二批商说哪个品牌好，他们就买哪个品牌。所以对于一个经营很多个品牌的二批商来说，品牌忠诚度无疑是至关重要的。只要他们自己对哪个品牌先具备了忠诚度，就一定会不遗余力地向顾客和终端进行推荐。
而要想使二批商形成一定的品牌忠诚度，我们通常要做到以下几点：
1)、 加强了解，强化沟通。首先要让二批商了解你的公司，这就要求业务代表首先要充分地对二批商进行品牌理念的灌输，让他们了解本公司在行业的地位、强大的市场优势和广阔的市场前景，然后对公司的相关政策、产品规划和营销规划进行认真的介绍，从而树立长远合作的信心。但要切记不能骗他们，越是淳朴的客户受了伤害往往越难以痊愈，为今后的合作埋下不安的因素。
2）、 帮助二批商科学分析市场。二批商的经营过程大多是"老马识途”式的"经验主义”运作，而对市场的科学分析能力往往很差。这时候，就需要业务代表对目前该地区的市场格局和该批发商经营我产品以后的市场格局进行对比分析，然后再依据详实的数据，结合当地的消费特点，确立其有效的经营方针。还可以援引其他类似区域的经营实例，让本区域批发商进行参考，从而转变其经营思路，朝着与公司良性合作的轨道发展。
3）、 以诚信建立信任，注重承诺，讲究信用。首先，要包容客户的无知，对二批商要有认真负责的态度，要充分考虑到他们的利益和难处，不能因为客户缺乏知识或缺乏常识而误导客户或者提供虚假的信息；其次，对待客户要真诚，要给予适当的情感尊重，对于客户的畏难、抱怨等要给予理解，并予以正面的引导；还有，沟通中要把握分寸，不要因为一些短期的利益，给客户一些不切实的承诺或者隐瞒一些情况，在业务沟通中虽然不排除一定的商业手段，但是从长远来看必须让客户了解真相。很多二批商都是夫妻店，而且往往夫妻还兼职库管、送货工，所以以劳动为主的经销模式使得他们十分务实，淳朴。一旦你骗了他或是"忽悠”了他们，说了太多的话无法自圆其说，承诺了太多的诺言无法兑现，那往往会使你的个人形像系统彻底坍塌，以后你的话他都会不信了，甚至对你下达道德的逐客令。相反对于言必信行必果的厂家业务代表，他们往往会十分尊重，很多工作也会配合的很和谐。
4）．为客户排除困难疑虑。批发客户有一个共性，就是这些经营者大多文化素质不高，一般是做一些小生意出身，后来逐渐地"转正”成为"正规军”。生意稍大后，他们自己也感觉到后劲不足，所以危机感往往很重。特别是近两年来市场竞争加剧，外部环境不断变化，再加上本身的认识能力和判断力不足，使他们时常感到力不从心，往往遇到一点点市场波动就风声鹤唳、诚惶诚恐。但他们同时又都表现出很强的自尊心，不容易接受正面直接的批评。所以业务员必须在他们的长期经营过程中不断地给予策略性的指导，尤其是当市场环境恶劣，客户经营压力大的时候，一定要和他拧成一股绳，做客户的"经营顾问”和军师。这样不但能使他们对你感恩戴德，还逐渐地对你产生"依赖感”，这样以后你的客户工作就好办多了。
5) 客情很重要，不能忽视二批商身边的每一个人，家属、接话员、送货工、财务等等，要求业务代表有相对的神入能力，走近二批商，不能高高再上，也不能冷漠以对。与终端零距离、近接触的二批商往往和终端客户建立了很亲密的客情关系。这些客情资源对维护产品的占架率，新品的快速进入终端等等都是起着至关重要作用的。但度的把握很重要，如果不分彼此无原则的融洽，会导致二批商把业务代表看作是自己的员工，会把他当成自己的司机、促销申请员等等，到时业务代表的很多思想和方案都会无法实施，到时只能有"无可奈何徒召唤，似曾相识胡乱来”的感叹。最后，业务代表要洁身自好，不要随意接受二批商的馈赠和吃请。
6. 加强客户的培训工作。
由于二批商以及其下属工作人员素质偏低，因此在日常的合作运行中，业务代表还要加强对客户的培训工作。这里不光是对二批商及其员工等人的培训，甚至还要选择合适的机会和条件对零售店内柜组长、营业员店、老板进行培训。对店内工作人员，可以培训本公司的企业文化、导购礼仪、导购技巧、积极心态建设等实用技能；而对于店老板，则可以培训行业动态、营销管理、店面布置、战略规划等拓展认识。所以，对业务代表来讲，能够为每个新开发的二批商做一次非常细致而又有针对性的培训，不仅可以拉近公司与客户的心理距离，而且可以通过该二批商全体人员对本公司的认同，进而带动全线产品的销售。
7. 做好对二批商价格和经营秩序的管理工作，并加强与相邻区域业务代表的沟通和协调。二批商的越区销售以及外漂来货对市场的伤害不容忽视，我们必须避免市场因价格紊乱影响市场的健康发展，这是二批商良性经营持久发展的根本保障。
我们以上探讨了业务代表管理和服务二批商的一些方法技巧和理念策略，只有充分的做好了每一个环节的工作，把每一个看似小事作细作精，深度服务的到位，营销技巧运用的娴熟，则市场的开发才能对路，市场才能有销量，资源也能得到有效利用，企业的区域市场格局才能从精细化升华到精益化，才能有区域市场的未来。专业且敬业是赢得二批商尊敬的基本要素，让我们做的更加专业更加敬业！
销路通基于多年对快速消费品行业的了解，认为好的经销商管理应符合以下几点：
1、资料管理
经销商资料的全面掌握对于快消企业来讲非常重要，但目前经销商资料的统计难度大，资料不够全面等因素让快消企业非常头疼。这时借助一套先进的经销商管理系统就能帮助快消企业快速有效地把经销商数据汇总统计起来，方便企业从各方面数据了解经销商的优势、劣势，更方便的统计查询经销商的相关信息。
2、投入产出管理
经销商的投入、产出数据是快消企业考核经销商的至关重要的数据，快消企业实时跟踪经销商的投入、产出数据对于快消企业的决策指导非常关键。
3、沟通管理
3.1 让经销商熟悉公司的新产品、各种政策法规及操作流程；
3.2 让经销商有畅通的渠道把意见和建议反馈给企业；
3.3 让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进；
其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
4、拜访管理
没有永远忠诚的经销商，只有不断地加强与经销商的沟通与合作，才会培养忠实的经销商。对于快速消费品行业来讲这个尤为重要。通过销路通拜访管理模块，快消企业管理层可以管理市场人员对于经销商的拜访次数及每次拜访的结果进行跟踪管理。
5、订单管理
方便经销商及负责经销商的销售查询订单的情况，让经销商能清晰的了解自己订单的所有相关情况。
6、账单管理
账单管理让经销商都非常关心与企业的对账单等情况变得清晰可见。
7、库存管理
经销商的库存信息是所有快速消费品企业都非常关心的数据，借助销路通平台，经销商或负责经销商的销售人员可以管理库存，让快消企业快速了解经销商的库存信息
经销商分为三级，懂不懂？特约的代理经销商，地方代理经销商，市场经销商，你只要在一个区找以个总代理的特约的代理经销商，你管好他就行了，其他的交给他去帮你管，不是省事的多嘛！
坑他，宰他，设计他。
答：更需要长期进行实战销售操作，并在实战销售过程中不断的学习、琢磨、改进和提升——只有这样，经销商和销售人员的销售技巧才能真正的满足广大顾客的真实消费需求，快速实现优良的销售成交，为其全年实现火爆的销售业绩奠定扎实地基础。来自快速消费品网：http://www.ksxfp.org/sales/plan/360.html ...
答：如何有效管理二级批发商 在快速消费品行业,随着深度分销模式在一些行业实施的成功,关于渠道扁平化的一直是媒体热闹话题,一些所谓的营销专家大力倡导取消二批,实施一批直控终端渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。笔者陷入深深的忧虑之中。笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向,但为扁平而扁平,以牺牲渠道忠诚度和效率...
答：(二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几...
答：大多数快速消费品企业在比较偏远的三四级市场大都采用这种模式。四、贸易型市场模式：1、模式概况 对于市场容量小，市场基础薄弱，或竞争异常激烈、极难取得立足之地的市场，就可作为贸易型市场来看待。2、模式特点 对贸易型市场一般投入很小，也极少配备专职的销售人员，完全根据市场的需求，由经销商自然...
答：淡季抓好新品铺市和市场的维护，这就需要有一只战斗力强的销售团队。他们对于终端卖场，和二批代理商，都能够独挡一面。外加一只良好的仓储管理团队。仓储管理把握着快消品经销商的命脉。库存积压处理，临期品快速调拨处理，过期品的报废处理等等，这都是对企业有着重要的影响。淡季主抓市场新品，这就要求...
答：谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，...
答：又不要长篇大论，又要求越详细越好 快速消费品的销售系统较之工业品远为细致和庞杂，不过具体到每一个操作人员也不会要求很高，基本上只需要有基本的沟通能力和吃苦耐劳的精神就能做好了。当然你要比较会来事的话发展的空间还是挺大的。另外，选择一个管理完善的好公司是非常重要的。其他的你是否应该问...
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答：一些经销商为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠人的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的"精明人"。欺骗了顾客一次，那么第二次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现...
答：3) 相关人力成本，包括管理人力资源、培训工人和提供福利以及寻找和留住合格工人的相关费用;4) 采用新技术的动作快慢。目前来看，经销商不需要单纯的信息化，而是需要全面的营运的解决方案，如果仅仅推广新的信息技术，则成绩不会很大，因为经销商要考虑实施新技术和相关流程的可观费用。来自快速消费品网：...
