如何提升店铺业绩指标的四个维度

提升终端业绩的方法很多，但无论怎么操作都离不开三个字：人、店、货。我们通常会把终端店铺的销售目标由年度分解到季度，再到月、周、天，而无论是年任务、月任务、周任务都是要靠每天的销售目标来完成的。

每天的目标又需要通过货品、促销、服务、陈列来达成。从图中可以看到，有了服务、货品以及相应的人之后，就需要通过管理的手段来达成每天、每周、每月、每年的目标。

人分为哪些级别？导购、店长、督导、大区经理……今天我们以店长这个职位为例，说明想要提升我们的业绩目标，需要哪四个维度的支持。

清晰的工作流程

店长一天工作下来应该是什么样子？早上开门干什么？中间干什么？下班干什么？他们在店铺当中是做什么的？你的店长他们更多的时间是在什么地方呆着？是不是在收银台呆的时间特别长？

如果要把一个店铺业绩做高，店长早晨来要总结昨天发生的事情，昨天的目标到了吗？昨天的目标和我实际完成差得远吗？超过的原因是什么？没到的原因在哪里？要通过例会给大家召集在一起，把昨天的数据进行分析总结，指导大家今天应该如何去做？

例会开完后，检视店铺，就可以开门了。开门后无非是两种情况，一种没客人，一种有客人，一场是空场，一场是旺场，如果是空场则要利用空场教练员工，如果是旺场则要现场跟进，跟进后做现场回应，这中间要有一个简短的检讨会。到下午交接班，重复这样的模式。我刚刚讲的是店长工作的日流程，那么还有周流程，月流程，清晰的流程是店铺业绩提升的关键。

管理工具健全

你的店长都使用哪些工具？有几个工具是店长离不开的，第一个，营运手册。你的店长每天是否填写工作日志？这样做的好处在于帮助店长梳理每天的工作内容，让上级有效到现场检视工作。今天要卖多少钱？昨天的目标达致的有多少？这个月差多少？每天应该卖多少？件单价多少？联单率多少？今天要达到目标需通过哪些行为？今天我想达到的结果是什么？第二个，教练表。我们要求店长跟进店铺生意，如何跟进？店长的跟进和教练工作离不开的工具就是《每日员工教练表》，比如某某卖货的时候，店长要去关注，主要关注两点，一点是帮她正常成交当天的业绩，二是通过跟进发现员工身上的不足，在客人走了之后，给她反馈，帮助她更好的提升能力。教练表的内容要包含你发现他的问题在哪里？你用了什么样的方法来帮他改变？你帮他改变的截止日期是什么？你想要他达到的目标是什么？第三个，周报表。包括业绩的、货品的、人员的总结。第四个，月计划。这些是最重要的，还有一些其他的工具，对照一下，你的店铺现在用了哪些，希望未来有哪些植入进去的。

掌握本岗位的技能

店长应该有哪些岗位技能？每天你的店长都可以做到组织大家开例会吗？如果要提升店铺业绩，应该给同事什么支持？包括技能方面、培训方面……店长需要做数据分析，你的店长有数据分析能力吗？

有些数据我们经常在看，但具体要怎么看？营业额、库存、件单价、客单价、联单率、个人的人效、坪效……前几天我们在北京大悦城给一个店铺做辅导，这个品牌从联单做了个奖项，只要联单卖到2.0，销售不充公，一张票提成5块钱，结果员工全部都在看联单，结果活动联单率确实上去了，但销售额的提升并不大，为什么？这又涉及到库存件单价数据，件单价包括两个方面，一个叫库存件单价，比如库房有5000件货品，货值相加除以件数，叫库存件单价，还有一个叫销售件单价，用一个周期，比如上周的营业额除以上周的销售件数，叫销售件单价。这两个数据要通过对比去看，举例，如果你的库存件单价是高于销售件单价的，说明你的高货值的产品卖的不好，反之，则说明高单价的产品销量是好的。而这家店铺联单率能做到2.2-2.4，为什么业绩没有提升？从他的库存件单价来看，会发现高货值的商品卖的不好，掌握了数据分析能力，就能够清楚的分析出来，业绩低到底低在哪儿？分析出原因，那么在今天的例会，能不能订高单价的货品销售的任务来提升业绩？

例会能力、数据分析能力、诊断能力、现场跟进能力、沟通能力、回应能力、流程推广能力……都是店长岗位的必备能力。

每个同事有好的状态

想要让店铺有高的业绩，还需要同事有好的状态。好的工作状态靠什么？一个是这个岗位的人本身就具备做这个行业的特质，还有就是靠激励体制。