企业人力资源从潜能如何开发
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-08-04
你认为在企业中如何进行人力资源开发?联系实例进行说明
对于企业人力资源管理者来说，招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。由于招聘对企业的重要性，企业在招聘上往往要投入许多精力和物力。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评，发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人员时，都把笔试作为筛选人才的重要一关。那么笔试在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把笔试科学地运用于企业的招聘中呢？
企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企业发展的人员。根据国外人力资源管理学者在这方面的研究，比较流行的观点是：应聘者和企业的匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。应聘者和企业的匹配程度又表现为两个方面：工作合适度（Job Fit）和组织合适度（Organization Fit）。工作合适度是指应聘者和所应聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。组织合适度是指应聘者和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面；企业是否不具有让应聘者感到最不满意的方面等等。招聘的目标就是要找到并招入工作合适度和组织合适度都比较高的人员，仅将注意力集中在两个合适度任何一方都是有害的。工作合适度高而组织合适度低，就是我们常说的"能干而不想干"的人，反之就是"想干而不能干"的人，这两者都不是企业欢迎的对象。另外，把工作合适度和组织合适度高的人招入企业，为他和企业匹配程度进一步加深打下了良好基础。比如：工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足，从而能保持较高的工作满意度；组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约，保持较强的组织承诺度，并愿意长期保持企业成员的身份，而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平，并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工作合适度和组织合适度低的员工往往表现出低绩效、旷工和高流失行为。
目前在企业招聘中常见的笔试大致可分为四大类：①专业知识测试；②IQ测试和类IQ测试；③能力测试；④个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌（中国）石油公司在招聘时采用的笔试组合为：①类IQ测试，主要对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试；②能力测试，主要测试应试者对真实的管理事件的理解能力、分析问题的深入和敏锐程度；③个性测试，用管理人员人格测验的12个维量的测度来判断是否满足企业对应聘者个性的要求。
专业知识笔试和传统的笔试方式类似，实际工作中多数企业的做法一般以应聘者的学历和工作经验作为判断专业知识好坏的标志。如果应聘者是应届毕业生，那么应聘者的在校成绩，尤其是和应聘工作相关课程的成绩也可以作为辅助判断的标志。对于个别专业知识要求很强的岗位（如翻译、工程师等等），应采用笔试的方式来考察。
国内企业笔试中运用最多的恐怕就是IQ测试或类IQ测试。类IQ测试是指对数量分析、逻辑推理等基本能力的测试，有人认为这类测试应属于能力测试，但国外IQ测试的发展已基本上将这些测试形式包括进去。国外有许多成熟的IQ量表，用于测量人的智商，如比奈量表、瑞文图形推理等等。值得指出的是：IQ测试多用来测量未成年人的智商，多数IQ测试对成年人是不太适用的。那么企业为什么还要使用IQ或类IQ测试呢？在限定时间的情况下，这类测试的作用有：①可以考察人的反应速度和敏捷性，虽然题目一般不太难，但不同应聘者的反医药招商，医药代理，中国医药（一七医药网)
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应速度是不一样的；②这类测试的题量一般都比较大，可以考察应聘者在任务压力面前的承受能力，一般比较冷静、专注思考的应聘者发挥的会比较好；③测试的题目有的需要应聘者换个角度想问题才能较快的解出，因此考察了应聘者的灵活性；④有的企业（尤其是外企）出的题目全是英文的，在一定程度上考察了应聘者的英文水平。除了上述作用外，使用这种测试可能还有一种基于实际工作情况的作用：通过IQ测试可迅速筛选掉一批人。因为知名企业应聘的人员会很多，虽然IQ测试成绩高的人不能很好地说明这名应聘者将来的工作绩效，但是把IQ测试成绩差的人从应聘队伍中淘汰出去，可视为一种较为合理、简洁的做法。综上所述，现在企业中运用的IQ或类IQ测试实际上已经不再是原本的测试目的，可看做是对工作合适度中能力维度（逻辑推理、灵活性、承受压力能力等）的初步考察。企业人力资源管理者在解释这类测试的结果时，应以这样的测试目的作为认识的基础。
能力测试（Ability Test）笔试一般是把在工作中可能会遇到的情景问题用书面问题的形式表达出来，让应聘者根据自己的工作经验或想像来回答，是一种将情景反应书面化的测试方法。这类笔试的效果要劣于评价中心（A e ment Center）的效果，但成本比评价中心小得多。一般的设计思路为：①开展工作分析，找出绩效表现突出的员工有哪些关键的事件和行为表现；②对关键事件和行为表现进行分析，确定最主要的几项能力维度（Ability Dime io ）；③结合关键事件和行为表现，对每项能力维度设计具体的情景问题；④考虑应聘者可能的回答，给出评判标准；⑤试实施并最后定稿。由于这类笔试设计和评估的难度比较大，例如设计的某个问题可能会和多个能力维度相关、应聘者的主观回答难以客观评判等等，所以一般需要人力资源专家或工业心理学家的辅助。
传统的个性测试一般包括人格、职业兴趣和动机测验。其基本思想是认为不同的工作对人的个性要求不同，必须有针对性地为不同的工作匹配不同个性的人才。在国外工商界应用比较广泛的个性测试包括：卡特尔16因素人格问卷、梅耶－布里基斯人格特质问卷、霍兰德职业兴趣问卷等等。但总的来看，在企业招聘中运用人格和职业兴趣测验非常成功的例子还不多。
动机测试相对来说容易在企业的招聘实践中得到运用。一种应用较为广泛的方法是分别考察应聘者的工作动机合适度和组织动机合适度。前者是指应聘的职位包括的内容和责任以及工作本身能在多大程度上使应聘者满意，具体包括诸如挑战性的工作、薪酬、晋升、认可、不断的学习等等。后者是指企业运作的方式和价值观在多大程度上能使应聘者满意，具体包括诸如高技术导向、客户导向、强竞争氛围等等。这两者具体要考察哪些方面需根据具体的职位和组织来决定。和前面介绍的三类测试结合起来，目的就在于寻找"能干又想干"的人。
有的企业（像 am G公司）把动机测试放在了申请表中。该申请表有一部分将一系列的工作动机方面和组织动机方面列出，要求应聘者选择他感到最满意和最不满意的一些方面。由于列出的方面基本上全是中性的描述，应聘者在未具体接触到 am G公司工作之前难以了解公司偏好的工作和组织动机有哪些方面。
传统的心理测量中，对个性的笔试测验还包括投射测验如夏罗克墨迹测验、主题统觉测验、罗特莫完成句子量表等，但这种笔试致命弱点在于对结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足招聘的公平性原则，所以目前很难在企业实际的招聘工作中推广，这里不再赘述。
需要指出的是，对人内在动机的考察仅仅通过笔试是难以准确考察的。原因在于一方面设计好考察内在动机的问题比较困难，另一方面笔试在此的预测效度一般比较差。所以，绝大多数企业还是采用面试为主、笔试为辅的手段来考察应聘者的内在动机。
以上对常见的笔试形式做了简要的介绍，企业在招聘中具体采用笔试时，应根据招聘的目标，结合招聘时间、金钱、人力预算以及其它人事甄选手段，采取符合企业实际需求的招聘笔试策略组合，并决定每种笔试方法的繁简程度，争取以较少的投入获取较大的产出。
从以上对笔试的评述中我们不难发现：如果一个企业在人力资源管理中工作和职务分析做得越好，那么它在招聘中的目标就会越清楚，就会有更大的可能性找到和企业发展相匹配的人。从这个角度讲，企业在人力资源管理中应当把工作和职务分析当做基础性的工作建设好。
最后应该认识到，我国的心理测量技术水平相对于西方工业发达国家还是非常落后的，心理测量技术在人事测量如招聘中的实际运用还处在初步探索的阶段。本文提到的四类笔试方法中，除专业知识测试外，基本上都是从国外直接借鉴而来的。这些笔试方法还需要通过大量的实践运用，以形成更符合我国企业和应聘者实际情况的招聘问卷。
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信息时代知识型员工管理发展的新趋势:
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达资本主义国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理实践和传统经济管理理论带来许多新情况和新课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式了将更为合理、更有效，企业经济管理之间的竞争的重点在知识、资讯、科技综合体---知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理―知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一 有关知识型员工的几个基本概念
1知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)提出了知识工作者(knowledgeworker)的概念：知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新力是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以,知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（Frances Horibe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。”本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2 知识管理、信息管理
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。
二 知识型员工管理发展新趋势
1 知识进一步资本化
在信息经济形态下,知识作为资本其价值的实现有多种途径。知识型员工知识价值的实现,是以知识参与经营管理的具体表现,同时对其具有巨大的激励作用。从初始的概念分析,知识也是一项资产,当知识作为资本投资于企业经营过程中时,就已经完成了知识资本化的转变。为了充分发挥知识型员工的积极性,在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现途径和方式，可以通过在企业或组织建立知识资本化的激励制度：对拥有核心知识能力的员工,则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对知识型管理方面的员工,则可用管理入股的形式鼓励其工作积极性。这就是采用股票期权来激励员工,股票期权是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式,它不是简单的激励,而是知识资本化激励制度的新的发展。在信息经济时代,更要承认具有资本功能的人的价值,将知识管理和技术开发员工的价值赋予与资本同样重要的价值。对知识型员工实行知识资本化激励制度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术,增强企业和组织的核心竞争能力。此外,建立知识激励制度,对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用，信息时代知识将进一步资本化。
2 信息沟通更加畅通
信息经济时代呼唤现代企业建立完善的知识信息沟通网络,使知识型员工具备信息沟通和知识联络的各种条件,提高其运用信息进行知识创新的积极性。沟通网络是指企业组织中沟通渠道的结构和形式,其特征在于沟通渠道的数量、分布以及信息传递反馈的方向。结合知识型员工特色设计的沟通网络,必须是有利于发挥知识型员工参与信息沟通的积极性的。一般说来,企业沟通网络依据单向沟通和双向沟通的分类,主要考虑组织集权化和分权化这两种不同状态下的沟通形式,即集权化状态下的沟通和分权化状态下的沟通。知识型员工沟通激励网络的选择,主要是考虑在分权化状态下的沟通型式的利用,其具体类型主要有风车型、圆型、星型、链型等几种。由于知识型员工对信息和知识沟通具有迫切性需要的特点,要满足其在这方面的需要,就要注意辨识沟通网络的特点,充分利用分权化的双向沟通网络,提高知识信息的反馈效果和知识资源的利用效率。高效的信息沟通网络能够调节知识型员工的精神状态,激励他们创新的积极性。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,为人们远距离办公及信息交流提供了便利条件。人们足不出户,就可尽知天下大事。通过互联网,员工可以随时在家中与公司联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下,不仅可以免去员工上下班交通堵塞疾苦和时间浪费,也为员工提供了一种方便、轻松“柔性”的工作环境。灵活的工作与闲暇,从而可以达到时间的最合理配置,这显然符合知识型员工的实际需要。
3 企业更加注意培训教育
员工在经营管理中所表现出来的工作热情和积极性,主要取决于其自身素质的高低。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体,其自身综合素质较高,在工作中有强烈的进取精神。从需要满足的激励理论分析,知识型员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。因此,通过培训教育激励,以提高知识型员工的自身素质,增强其自我激励的能力。在培训教育激励所采用的方式方法,注意针对知识型员工的特点,加强对其进行使命感的教育和提高其创新知识的能力。知识型员工自我实现的高层次需要,表现为个体强烈的成就感和自豪感。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,正确处理好个人目标与集体目标的关系。使知识型员工树立正确的人生观、道德观、价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。培养和激发知识型员工的自我激励机制,重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养。为了保持知识型员工持续的知识竞争因素,必须有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制,增强知识型员工对新知识新技术的学习吸收功能。结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。总之，内因和外因结合起来,是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。
4 管理对象交叉化
工业经济时代员工管理，一直较为强调个人的权责利分明，是一种直线式管理。随着信息经济的到来，社会分工进一步细化，必然要求进一步加强团队协作，同时知识具有共享性，所以在信息经济时代，知识型员工管理为了更好适应社会和经济的发展，企业内部的各个部门之间，企业之间，甚至行业之间，知识型员工边界是“可以渗透”或“半渗透”的，知识型员工之间以团队为单位，而不是以简单的个人为单位，这种团队跨越原来的职能单位。团队的构成可以是横向职能单位人员的组合，也可以是纵向的人员组合，并得到其他各部门人力之间的协作；知识型员工管理的对象甚至考虑到客户、供应商以及其他与企业保持利益关系的人才，交叉化管理不但能充分挖掘本企业知识型员工潜能，同时也能充分利用与自己的相关单位的知识型员工。
5 管理层次简单化
知识型员工管理层次简单化，是指在信息经济中知识型员工管理的层次减少，相应管理幅度增加。从现在西方发达国家来看，不少跨国公司正在不断减少中层管理人员，这种趋势将在知识经济中得到进一步发展。这是因为：首先，由于计算机的运用，特别是国际互联网技术的运用，管理幅度扩大已成为越来越简单；第二，管理层次的简单化，有利于一个企业应对日趋复杂的市场环境。信息经济时代，市场的变化将越来越快，需要企业做出快速反应，原来那种层次多的管理体制，明显不能应对市场的快速变化；第三，信息经济时代，人力资本将进一步提高，从经济学角度来看，企业为了在竞争中取胜，一定要降低生产成本，提高收益。因此，减少人员的数量，提高人员的质量，变成是企业对知识型员工需要的必然趋势，这也是使得知识型员工管理层次简单化的原因之一；第四，多层等级制组织结构的严肃性特征,制约了知识型员工参与管理的主动性发挥,对知识型员工的知识创新形成了一种组织障碍。知识型员工知识创造性的积极发挥,要求企业组织内部成员间的关系将是一种平等的伙伴式的关系。知识型员工与组织的关系也必将呈现出一种新的形式--扁平型组织结构即要求企业组织结构层次尽量扁平化简单化,在组织中留给知识型员工以最大限度的自由发挥余地,从组织结构上鼓励知识型员工创新知识的积极性。
6 管理手段先进化
信息经济的到来，使企业的知识型员工管理进一步信息化和数字化，计算机技术，特别是网络技术被广泛运用到知识型员工管理之中。如：MIS（管理信息系统）日益广泛运用于知识型员工管理之中，它能根据既定的原则，只要将每个人的情况数据化后，输入数据库，即可利用知识型员工管理信息系统进行常规决策，并加以实践，使人事管理趋于严密，排除大部分人为干扰因素，减少管理的随意性，同时也可为非常规人事决策提供依据。MIS在知识型员工管理中的运用有助于知识型员工管理的优化和简化。网络等技术的运用，促进了员工的沟通(前面已论述)，企业可以通过互联网，实现远程知识型员工管理调配。当然，还有诸如，系统模型与模拟、战略信息系统等技术也可以应用到知识型员工管理之中，这些技术的运用有利于实现高效益、柔性化、智能化的知识型员工管理。
7 管理方法灵活化
灵活化是指为了满足各种各样的需要，企业在实行知识型员工管理可以打破常规，采取灵活的办法。传统的知识型员工管理有严格的规章制度，每个员工之间职责分明，以显示公平与公正。而在信息经济时代更需要企业员工的主动性、自觉性和灵活性。因而要求知识型员工管理灵活化，这是因为信息经济时代企业所面对的市场更加复杂及不可预测，社会化分工进一步加大，企业之内、之间的协作要求进一步加强，企业的独立性下降，如果根据一成不变的人事规章制度来管理企业的知识型员工，必然导致企业无法应对多变的市场而关闭。更加激烈的竞争，也需要用灵活的管理来面对。只有这样，面对信息化的信息经济时代，面对瞬息万变的市场，知识型员工调配才能及时、灵活，企业才能最终立于不败之地。
8管理内容多元化
信息经济时代，科技不断发展，信息交流更加充分及时，知识型员工管理的内容呈多元化的趋势：首先，企业员工多元化，员工有来自国内的、国外的。员工中有全职工，半职工，临时工，甚至钟点工；第二，员工上班方式多元化，特别是网络技术的运用，有些人上班可以在家里上，也可以在公司上班；第三，企业对员工的报酬及激励方法多元化，员工不仅看重物质方面的报酬与激励，而将更注重精神方面的报酬与奖励，特别是以实现个人价值方面的精神奖励，或者说企业可能以赋予员工的更大的权利与义务作为一种奖励；第四，员工就业途径多元化，员工不会把在某一个企业晋升看作自己的唯一出路，员工往往会选择更能实现个人价值，更富有挑战性，自己喜欢的公司和工种，人才的流动也将因此进一步加强。
9 管理趋势全球化
信息经济时代，市场全球化加剧，从事国际性业务的企业越来越多，由于各国知识型员工管理及有关的法律法规的特点及细则存地很大差异，同时，由于各国的文化、习俗及经济发展水平不一，国家之间不同的政治、经济文化的差异，对知识型员工的管理必须进行相应的调整，这就要求知识型员工管理必须面向全球化。人才的流动性加强，也使得知识型员工管理呈现全球化趋势。全球性公司的不断增加，使得当公司决定在其他国家开展业务时，通常需要招聘这些国家的员工，同时也通过选拔驻外人员，这些都是知识型员工管理全球化的内外部因素之一。知识型员工管理的全球化，有利于选拔本国不具有的知识型员工，有利于根据需要，选拔引进人力成本较低国家的劳动力。
10 考核方式转化
传统上,企业是靠绩效考评的方式来评判员工表现的,而日常绩效考评必须依赖周全的制度,才能让员工心服口服。但自从网络信息技术兴起后,更新再快的考评制度,都因知识工作者行事无常规可循,而很难公平地裁定他们的工作绩效;而且,知识型员工有更好的工作主动性和追求成功的欲望,日常绩效考评对他们的激励作用并不明显。所以,今天的企业应该通过教育与培训建立威信,借信任取代考核，重视员工的最后贡献，而不拘泥于平常的事务性的考核，并将考核与培训直接挂钩。
总之，在信息经济时代,随着信息技术不断进步,知识更新节奏的提高,如何加强对知识工作的管理、如何稳定知识型员工队伍以及提高知识型员工的工作积极性等问题,是急需进一步深入研究的理论课题。
最好找专业机购,自己做不好
企业人力资源从潜能如何开发
答：比如:工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足,从而能保持较高的工作满意度;组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约,保持较强的组织承诺度,并愿意长期保持企业成员的身份,而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平,并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工...
企业应该如何激发员工潜能?
答：创建良好的工作环境：营造一个公平、和谐、安全的工作环境，避免不必要的压力和冲突。鼓励团队合作：通过团队建设活动和协作项目，促进员工之间的合作和知识共享。公平的人力资源政策：确保企业的晋升、薪酬、福利等政策公平合理，激励员工积极性。关注员工福祉：关心员工的生活和健康，提供必要的福利支持，如健...
如何激发员工的个人潜能
答：激发员工的个人潜能，建议您借鉴以下内容： 1.合理设定员工激励机制 许多员工在现实社会中被忙碌的生活所淹没，而忽视了自己内在的本质，亟待唤醒“真我”的所在。因此，企业进行员工激励的根本目的就在于间接激发员工潜力，发挥出他们的热情并体现其最大价值。设定合理、高效的激励机制，可以从以下方面着手：...
企业如何进行人力资源管理和开发
答：企业进行人力资源管理和开发的方法 一、 建立有效的招聘体系 如今,人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一,也是外部人才进入企业的唯一通道。因此,成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程...
如何有效挖掘人力资源潜力
答：首先，需要建立科学合理并行之有效的人力资源管理制度。我们都知道“没有平庸的员工，只有平庸的管理”的道理。这就需要企业管理者打破传统的劳动人事管理的约束，不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥，实现有效管理人才，为企业创造更大价值...
如何挖掘出员工在工作上的自身潜能?
答：帮助他们感到被重视和认同。7.工资到位：员工工作是为了赚钱，只有从根本上满足员工对的收入期待，才能让员工工作激情上有新的突破。通过以上方法，可以帮助挖掘员工们在工作上的自身潜能，促进个人成长和组织发展。同时，也需要根据员工的个人特点和需求，制定个性化的挖掘计划和措施。
企业人力资源开发管理的措施
答：(1)观念落后，对人力资源认识不到位 现代人力资源开发管理理念应该是通过构建一种有效的开发管理体系，充分开发出人的内在潜能，最大限度地发挥人的潜能，以培养高素质、高水平的人才。然而，目前仍有部分企业由于受到传统计划经济管理模式的深刻影响，人力资源开发管理理念仍停留在传统的人事管理层面上，以...
试述如何积极开发人力资源。
答：要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产...
浅谈企业人力资源管理
答：企业应建立正常的沟通渠道,进而增进与员工的相互了解和信任,创造和谐的工作氛围。 四、完善培训机制 通过加强对员工的培训,提高企业的人力资源整体素质。只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发,只有人力资源整体素质得到提高,企业才会更具竞争力。合理开发现有的人力资源潜能,相当于在不增加人员数量的条件下...
如何开发员工潜能
答：例如，我们部门有几个年轻好学的员工，他们从学校里出来找到了他们的工作，但未必是他们喜欢的工作，有的就想放弃另找出路。针对这个问题我从董老师的培训中感受到了开发员工的潜能――让每个员工改变思想，从工作本身找快乐。所以我给我部门的员工分析他们对待工作的态度，他们有的认为工作只是一项不得不...
要首先做好月度、季度和年度考评工作,依此作为员工工作能力考核的依据.
其次要有合适的人才选拔机制,最好是管理岗位实行内部竞聘制度,优先给内部员工提供升职机会,其次才考虑外招人才.
再次要及时进行企业文化和岗位技能的培训，培训覆盖必须达到100%，每次培训后要进行闭卷考核，从学习能力上观察员工学习能力和工作态度
最后一点，要有工正的奖罚制度，奖要奖的心花怒放，激励员工上进，开发员工潜能；罚要罚的胆战心惊，一规范企业的规章制度。
这些够你交差了不？呵呵，搞人力资源要多去员工中走动，了解员工心声，很多埋没在你考核机制以外的优秀员工就会被你发现，那样是很有成就感的，努力吧，HR工作任重道远。
首先，需要建立科学合理并行之有效的人力资源管理制度。
我们都知道“没有平庸的员工，只有平庸的管理”的道理。
这就需要企业管理者打破传统的劳动人事管理的约束，不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥，实现有效管理人才，为企业创造更大价值。
当然在建立改革机制、学习机制，提供有利条件和资源的同时，也不能缺少有效的监管。需建立完善可执行的绩效机制，对效果进行监管。同时可以利用HR软件，使人力资源数据化、信息化、便于配合管理制度的实行。
其次，在人力资源管理中要适才适用。
唯有合理配置人力资源，才能够有效发挥其最大效益。
人岗匹配不是单纯的一味要求满足岗位的需求，而是人的特征与岗位特征、个人与集体、个人与企业的动态匹配。可以通过以岗定人、因人调岗、人岗结合三种方式，重点把握好了解人、选对人、配好岗等环节，按照一定的操作程序，开发员工的潜能，增强岗位对员工的吸引力，发挥员工在岗位中的创造能力。管理者总是从一个超胜任的岗位，晋升到一个不胜任的岗位，但经过学习、培训、和经验积累，又可以达到胜任状态，然后，开始下一轮循环。实践表明人岗匹配水平高的员工离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，对企业忠诚度高。
最后，打造并维持恰当的企业文化。
一个企业的文化，可以说是人力资源持续增长的动力来源。
传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。以Google为例，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人（从谷歌的人力资源管理谈起）。
作为打造高绩效组织、执行组织战略的凝结剂，企业文化为融入组织设定了基本规则，奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。它也影响着员工在工作上的价值观，向每一名员工显示，在这个公司内，什么是受欢迎的（对的），什么是不受欢迎的（错的）。明确的企业文化，带来明确的价值取向，引导明确的工作执行。
要做到如何有效挖掘人力资源潜力，只要做到建立科学有效的管理制度，合理匹配员工和岗位之间的管理，明确企业文化的基础上，依据实际需要配合人力资源管理系统的合理利用，相信就可以使您公司的人力资源管理踏上一个阶梯。
对于企业人力资源管理者来说，招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。由于招聘对企业的重要性，企业在招聘上往往要投入许多精力和物力。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评，发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业（尤其是像IBM、 am G等）在招聘人员时，都把笔试作为筛选人才的重要一关。那么笔试在招聘中究竟能起多大作用呢？如何把笔试科学地运用于企业的招聘中呢？
企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企业发展的人员。根据国外人力资源管理学者在这方面的研究，比较流行的观点是：应聘者和企业的匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。应聘者和企业的匹配程度又表现为两个方面：工作合适度（Job Fit）和组织合适度（Organization Fit）。工作合适度是指应聘者和所应聘工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。组织合适度是指应聘者和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面；企业是否不具有让应聘者感到最不满意的方面等等。招聘的目标就是要找到并招入工作合适度和组织合适度都比较高的人员，仅将注意力集中在两个合适度任何一方都是有害的。工作合适度高而组织合适度低，就是我们常说的"能干而不想干"的人，反之就是"想干而不能干"的人，这两者都不是企业欢迎的对象。另外，把工作合适度和组织合适度高的人招入企业，为他和企业匹配程度进一步加深打下了良好基础。比如：工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足，从而能保持较高的工作满意度；组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约，保持较强的组织承诺度，并愿意长期保持企业成员的身份，而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平，并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工作合适度和组织合适度低的员工往往表现出低绩效、旷工和高流失行为。
目前在企业招聘中常见的笔试大致可分为四大类：①专业知识测试；②IQ测试和类IQ测试；③能力测试；④个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌（中国）石油公司在招聘时采用的笔试组合为：①类IQ测试，主要对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试；②能力测试，主要测试应试者对真实的管理事件的理解能力、分析问题的深入和敏锐程度；③个性测试，用管理人员人格测验的12个维量的测度来判断是否满足企业对应聘者个性的要求。
专业知识笔试和传统的笔试方式类似，实际工作中多数企业的做法一般以应聘者的学历和工作经验作为判断专业知识好坏的标志。如果应聘者是应届毕业生，那么应聘者的在校成绩，尤其是和应聘工作相关课程的成绩也可以作为辅助判断的标志。对于个别专业知识要求很强的岗位（如翻译、工程师等等），应采用笔试的方式来考察。
国内企业笔试中运用最多的恐怕就是IQ测试或类IQ测试。类IQ测试是指对数量分析、逻辑推理等基本能力的测试，有人认为这类测试应属于能力测试，但国外IQ测试的发展已基本上将这些测试形式包括进去。国外有许多成熟的IQ量表，用于测量人的智商，如比奈量表、瑞文图形推理等等。值得指出的是：IQ测试多用来测量未成年人的智商，多数IQ测试对成年人是不太适用的。那么企业为什么还要使用IQ或类IQ测试呢？在限定时间的情况下，这类测试的作用有：①可以考察人的反应速度和敏捷性，虽然题目一般不太难，但不同应聘者的反医药招商，医药代理，中国医药（一七医药网)
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应速度是不一样的；②这类测试的题量一般都比较大，可以考察应聘者在任务压力面前的承受能力，一般比较冷静、专注思考的应聘者发挥的会比较好；③测试的题目有的需要应聘者换个角度想问题才能较快的解出，因此考察了应聘者的灵活性；④有的企业（尤其是外企）出的题目全是英文的，在一定程度上考察了应聘者的英文水平。除了上述作用外，使用这种测试可能还有一种基于实际工作情况的作用：通过IQ测试可迅速筛选掉一批人。因为知名企业应聘的人员会很多，虽然IQ测试成绩高的人不能很好地说明这名应聘者将来的工作绩效，但是把IQ测试成绩差的人从应聘队伍中淘汰出去，可视为一种较为合理、简洁的做法。综上所述，现在企业中运用的IQ或类IQ测试实际上已经不再是原本的测试目的，可看做是对工作合适度中能力维度（逻辑推理、灵活性、承受压力能力等）的初步考察。企业人力资源管理者在解释这类测试的结果时，应以这样的测试目的作为认识的基础。
能力测试（Ability Test）笔试一般是把在工作中可能会遇到的情景问题用书面问题的形式表达出来，让应聘者根据自己的工作经验或想像来回答，是一种将情景反应书面化的测试方法。这类笔试的效果要劣于评价中心（A e ment Center）的效果，但成本比评价中心小得多。一般的设计思路为：①开展工作分析，找出绩效表现突出的员工有哪些关键的事件和行为表现；②对关键事件和行为表现进行分析，确定最主要的几项能力维度（Ability Dime io ）；③结合关键事件和行为表现，对每项能力维度设计具体的情景问题；④考虑应聘者可能的回答，给出评判标准；⑤试实施并最后定稿。由于这类笔试设计和评估的难度比较大，例如设计的某个问题可能会和多个能力维度相关、应聘者的主观回答难以客观评判等等，所以一般需要人力资源专家或工业心理学家的辅助。
传统的个性测试一般包括人格、职业兴趣和动机测验。其基本思想是认为不同的工作对人的个性要求不同，必须有针对性地为不同的工作匹配不同个性的人才。在国外工商界应用比较广泛的个性测试包括：卡特尔16因素人格问卷、梅耶－布里基斯人格特质问卷、霍兰德职业兴趣问卷等等。但总的来看，在企业招聘中运用人格和职业兴趣测验非常成功的例子还不多。
动机测试相对来说容易在企业的招聘实践中得到运用。一种应用较为广泛的方法是分别考察应聘者的工作动机合适度和组织动机合适度。前者是指应聘的职位包括的内容和责任以及工作本身能在多大程度上使应聘者满意，具体包括诸如挑战性的工作、薪酬、晋升、认可、不断的学习等等。后者是指企业运作的方式和价值观在多大程度上能使应聘者满意，具体包括诸如高技术导向、客户导向、强竞争氛围等等。这两者具体要考察哪些方面需根据具体的职位和组织来决定。和前面介绍的三类测试结合起来，目的就在于寻找"能干又想干"的人。
有的企业（像 am G公司）把动机测试放在了申请表中。该申请表有一部分将一系列的工作动机方面和组织动机方面列出，要求应聘者选择他感到最满意和最不满意的一些方面。由于列出的方面基本上全是中性的描述，应聘者在未具体接触到 am G公司工作之前难以了解公司偏好的工作和组织动机有哪些方面。
传统的心理测量中，对个性的笔试测验还包括投射测验如夏罗克墨迹测验、主题统觉测验、罗特莫完成句子量表等，但这种笔试致命弱点在于对结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足招聘的公平性原则，所以目前很难在企业实际的招聘工作中推广，这里不再赘述。
需要指出的是，对人内在动机的考察仅仅通过笔试是难以准确考察的。原因在于一方面设计好考察内在动机的问题比较困难，另一方面笔试在此的预测效度一般比较差。所以，绝大多数企业还是采用面试为主、笔试为辅的手段来考察应聘者的内在动机。
以上对常见的笔试形式做了简要的介绍，企业在招聘中具体采用笔试时，应根据招聘的目标，结合招聘时间、金钱、人力预算以及其它人事甄选手段，采取符合企业实际需求的招聘笔试策略组合，并决定每种笔试方法的繁简程度，争取以较少的投入获取较大的产出。
从以上对笔试的评述中我们不难发现：如果一个企业在人力资源管理中工作和职务分析做得越好，那么它在招聘中的目标就会越清楚，就会有更大的可能性找到和企业发展相匹配的人。从这个角度讲，企业在人力资源管理中应当把工作和职务分析当做基础性的工作建设好。
最后应该认识到，我国的心理测量技术水平相对于西方工业发达国家还是非常落后的，心理测量技术在人事测量如招聘中的实际运用还处在初步探索的阶段。本文提到的四类笔试方法中，除专业知识测试外，基本上都是从国外直接借鉴而来的。这些笔试方法还需要通过大量的实践运用，以形成更符合我国企业和应聘者实际情况的招聘问卷。
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信息时代知识型员工管理发展的新趋势:
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达资本主义国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理实践和传统经济管理理论带来许多新情况和新课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式了将更为合理、更有效，企业经济管理之间的竞争的重点在知识、资讯、科技综合体---知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理―知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一 有关知识型员工的几个基本概念
1知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)提出了知识工作者(knowledgeworker)的概念：知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新力是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以,知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（Frances Horibe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。”本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2 知识管理、信息管理
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。
二 知识型员工管理发展新趋势
1 知识进一步资本化
在信息经济形态下,知识作为资本其价值的实现有多种途径。知识型员工知识价值的实现,是以知识参与经营管理的具体表现,同时对其具有巨大的激励作用。从初始的概念分析,知识也是一项资产,当知识作为资本投资于企业经营过程中时,就已经完成了知识资本化的转变。为了充分发挥知识型员工的积极性,在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现途径和方式，可以通过在企业或组织建立知识资本化的激励制度：对拥有核心知识能力的员工,则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对知识型管理方面的员工,则可用管理入股的形式鼓励其工作积极性。这就是采用股票期权来激励员工,股票期权是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式,它不是简单的激励,而是知识资本化激励制度的新的发展。在信息经济时代,更要承认具有资本功能的人的价值,将知识管理和技术开发员工的价值赋予与资本同样重要的价值。对知识型员工实行知识资本化激励制度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术,增强企业和组织的核心竞争能力。此外,建立知识激励制度,对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用，信息时代知识将进一步资本化。
2 信息沟通更加畅通
信息经济时代呼唤现代企业建立完善的知识信息沟通网络,使知识型员工具备信息沟通和知识联络的各种条件,提高其运用信息进行知识创新的积极性。沟通网络是指企业组织中沟通渠道的结构和形式,其特征在于沟通渠道的数量、分布以及信息传递反馈的方向。结合知识型员工特色设计的沟通网络,必须是有利于发挥知识型员工参与信息沟通的积极性的。一般说来,企业沟通网络依据单向沟通和双向沟通的分类,主要考虑组织集权化和分权化这两种不同状态下的沟通形式,即集权化状态下的沟通和分权化状态下的沟通。知识型员工沟通激励网络的选择,主要是考虑在分权化状态下的沟通型式的利用,其具体类型主要有风车型、圆型、星型、链型等几种。由于知识型员工对信息和知识沟通具有迫切性需要的特点,要满足其在这方面的需要,就要注意辨识沟通网络的特点,充分利用分权化的双向沟通网络,提高知识信息的反馈效果和知识资源的利用效率。高效的信息沟通网络能够调节知识型员工的精神状态,激励他们创新的积极性。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,为人们远距离办公及信息交流提供了便利条件。人们足不出户,就可尽知天下大事。通过互联网,员工可以随时在家中与公司联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下,不仅可以免去员工上下班交通堵塞疾苦和时间浪费,也为员工提供了一种方便、轻松“柔性”的工作环境。灵活的工作与闲暇,从而可以达到时间的最合理配置,这显然符合知识型员工的实际需要。
3 企业更加注意培训教育
员工在经营管理中所表现出来的工作热情和积极性,主要取决于其自身素质的高低。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体,其自身综合素质较高,在工作中有强烈的进取精神。从需要满足的激励理论分析,知识型员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。因此,通过培训教育激励,以提高知识型员工的自身素质,增强其自我激励的能力。在培训教育激励所采用的方式方法,注意针对知识型员工的特点,加强对其进行使命感的教育和提高其创新知识的能力。知识型员工自我实现的高层次需要,表现为个体强烈的成就感和自豪感。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,正确处理好个人目标与集体目标的关系。使知识型员工树立正确的人生观、道德观、价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。培养和激发知识型员工的自我激励机制,重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养。为了保持知识型员工持续的知识竞争因素,必须有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制,增强知识型员工对新知识新技术的学习吸收功能。结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。总之，内因和外因结合起来,是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。
4 管理对象交叉化
工业经济时代员工管理，一直较为强调个人的权责利分明，是一种直线式管理。随着信息经济的到来，社会分工进一步细化，必然要求进一步加强团队协作，同时知识具有共享性，所以在信息经济时代，知识型员工管理为了更好适应社会和经济的发展，企业内部的各个部门之间，企业之间，甚至行业之间，知识型员工边界是“可以渗透”或“半渗透”的，知识型员工之间以团队为单位，而不是以简单的个人为单位，这种团队跨越原来的职能单位。团队的构成可以是横向职能单位人员的组合，也可以是纵向的人员组合，并得到其他各部门人力之间的协作；知识型员工管理的对象甚至考虑到客户、供应商以及其他与企业保持利益关系的人才，交叉化管理不但能充分挖掘本企业知识型员工潜能，同时也能充分利用与自己的相关单位的知识型员工。
5 管理层次简单化
知识型员工管理层次简单化，是指在信息经济中知识型员工管理的层次减少，相应管理幅度增加。从现在西方发达国家来看，不少跨国公司正在不断减少中层管理人员，这种趋势将在知识经济中得到进一步发展。这是因为：首先，由于计算机的运用，特别是国际互联网技术的运用，管理幅度扩大已成为越来越简单；第二，管理层次的简单化，有利于一个企业应对日趋复杂的市场环境。信息经济时代，市场的变化将越来越快，需要企业做出快速反应，原来那种层次多的管理体制，明显不能应对市场的快速变化；第三，信息经济时代，人力资本将进一步提高，从经济学角度来看，企业为了在竞争中取胜，一定要降低生产成本，提高收益。因此，减少人员的数量，提高人员的质量，变成是企业对知识型员工需要的必然趋势，这也是使得知识型员工管理层次简单化的原因之一；第四，多层等级制组织结构的严肃性特征,制约了知识型员工参与管理的主动性发挥,对知识型员工的知识创新形成了一种组织障碍。知识型员工知识创造性的积极发挥,要求企业组织内部成员间的关系将是一种平等的伙伴式的关系。知识型员工与组织的关系也必将呈现出一种新的形式--扁平型组织结构即要求企业组织结构层次尽量扁平化简单化,在组织中留给知识型员工以最大限度的自由发挥余地,从组织结构上鼓励知识型员工创新知识的积极性。
6 管理手段先进化
信息经济的到来，使企业的知识型员工管理进一步信息化和数字化，计算机技术，特别是网络技术被广泛运用到知识型员工管理之中。如：MIS（管理信息系统）日益广泛运用于知识型员工管理之中，它能根据既定的原则，只要将每个人的情况数据化后，输入数据库，即可利用知识型员工管理信息系统进行常规决策，并加以实践，使人事管理趋于严密，排除大部分人为干扰因素，减少管理的随意性，同时也可为非常规人事决策提供依据。MIS在知识型员工管理中的运用有助于知识型员工管理的优化和简化。网络等技术的运用，促进了员工的沟通(前面已论述)，企业可以通过互联网，实现远程知识型员工管理调配。当然，还有诸如，系统模型与模拟、战略信息系统等技术也可以应用到知识型员工管理之中，这些技术的运用有利于实现高效益、柔性化、智能化的知识型员工管理。
7 管理方法灵活化
灵活化是指为了满足各种各样的需要，企业在实行知识型员工管理可以打破常规，采取灵活的办法。传统的知识型员工管理有严格的规章制度，每个员工之间职责分明，以显示公平与公正。而在信息经济时代更需要企业员工的主动性、自觉性和灵活性。因而要求知识型员工管理灵活化，这是因为信息经济时代企业所面对的市场更加复杂及不可预测，社会化分工进一步加大，企业之内、之间的协作要求进一步加强，企业的独立性下降，如果根据一成不变的人事规章制度来管理企业的知识型员工，必然导致企业无法应对多变的市场而关闭。更加激烈的竞争，也需要用灵活的管理来面对。只有这样，面对信息化的信息经济时代，面对瞬息万变的市场，知识型员工调配才能及时、灵活，企业才能最终立于不败之地。
8管理内容多元化
信息经济时代，科技不断发展，信息交流更加充分及时，知识型员工管理的内容呈多元化的趋势：首先，企业员工多元化，员工有来自国内的、国外的。员工中有全职工，半职工，临时工，甚至钟点工；第二，员工上班方式多元化，特别是网络技术的运用，有些人上班可以在家里上，也可以在公司上班；第三，企业对员工的报酬及激励方法多元化，员工不仅看重物质方面的报酬与激励，而将更注重精神方面的报酬与奖励，特别是以实现个人价值方面的精神奖励，或者说企业可能以赋予员工的更大的权利与义务作为一种奖励；第四，员工就业途径多元化，员工不会把在某一个企业晋升看作自己的唯一出路，员工往往会选择更能实现个人价值，更富有挑战性，自己喜欢的公司和工种，人才的流动也将因此进一步加强。
9 管理趋势全球化
信息经济时代，市场全球化加剧，从事国际性业务的企业越来越多，由于各国知识型员工管理及有关的法律法规的特点及细则存地很大差异，同时，由于各国的文化、习俗及经济发展水平不一，国家之间不同的政治、经济文化的差异，对知识型员工的管理必须进行相应的调整，这就要求知识型员工管理必须面向全球化。人才的流动性加强，也使得知识型员工管理呈现全球化趋势。全球性公司的不断增加，使得当公司决定在其他国家开展业务时，通常需要招聘这些国家的员工，同时也通过选拔驻外人员，这些都是知识型员工管理全球化的内外部因素之一。知识型员工管理的全球化，有利于选拔本国不具有的知识型员工，有利于根据需要，选拔引进人力成本较低国家的劳动力。
10 考核方式转化
传统上,企业是靠绩效考评的方式来评判员工表现的,而日常绩效考评必须依赖周全的制度,才能让员工心服口服。但自从网络信息技术兴起后,更新再快的考评制度,都因知识工作者行事无常规可循,而很难公平地裁定他们的工作绩效;而且,知识型员工有更好的工作主动性和追求成功的欲望,日常绩效考评对他们的激励作用并不明显。所以,今天的企业应该通过教育与培训建立威信,借信任取代考核，重视员工的最后贡献，而不拘泥于平常的事务性的考核，并将考核与培训直接挂钩。
总之，在信息经济时代,随着信息技术不断进步,知识更新节奏的提高,如何加强对知识工作的管理、如何稳定知识型员工队伍以及提高知识型员工的工作积极性等问题,是急需进一步深入研究的理论课题。
最好找专业机购,自己做不好
答：比如:工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足,从而能保持较高的工作满意度;组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约,保持较强的组织承诺度,并愿意长期保持企业成员的身份,而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平,并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工...
答：创建良好的工作环境：营造一个公平、和谐、安全的工作环境，避免不必要的压力和冲突。鼓励团队合作：通过团队建设活动和协作项目，促进员工之间的合作和知识共享。公平的人力资源政策：确保企业的晋升、薪酬、福利等政策公平合理，激励员工积极性。关注员工福祉：关心员工的生活和健康，提供必要的福利支持，如健...
答：激发员工的个人潜能，建议您借鉴以下内容： 1.合理设定员工激励机制 许多员工在现实社会中被忙碌的生活所淹没，而忽视了自己内在的本质，亟待唤醒“真我”的所在。因此，企业进行员工激励的根本目的就在于间接激发员工潜力，发挥出他们的热情并体现其最大价值。设定合理、高效的激励机制，可以从以下方面着手：...
答：企业进行人力资源管理和开发的方法 一、 建立有效的招聘体系 如今,人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一,也是外部人才进入企业的唯一通道。因此,成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程...
答：首先，需要建立科学合理并行之有效的人力资源管理制度。我们都知道“没有平庸的员工，只有平庸的管理”的道理。这就需要企业管理者打破传统的劳动人事管理的约束，不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥，实现有效管理人才，为企业创造更大价值...
答：帮助他们感到被重视和认同。7.工资到位：员工工作是为了赚钱，只有从根本上满足员工对的收入期待，才能让员工工作激情上有新的突破。通过以上方法，可以帮助挖掘员工们在工作上的自身潜能，促进个人成长和组织发展。同时，也需要根据员工的个人特点和需求，制定个性化的挖掘计划和措施。
答：(1)观念落后，对人力资源认识不到位 现代人力资源开发管理理念应该是通过构建一种有效的开发管理体系，充分开发出人的内在潜能，最大限度地发挥人的潜能，以培养高素质、高水平的人才。然而，目前仍有部分企业由于受到传统计划经济管理模式的深刻影响，人力资源开发管理理念仍停留在传统的人事管理层面上，以...
答：要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产...
答：企业应建立正常的沟通渠道,进而增进与员工的相互了解和信任,创造和谐的工作氛围。 四、完善培训机制 通过加强对员工的培训,提高企业的人力资源整体素质。只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发,只有人力资源整体素质得到提高,企业才会更具竞争力。合理开发现有的人力资源潜能,相当于在不增加人员数量的条件下...
答：例如，我们部门有几个年轻好学的员工，他们从学校里出来找到了他们的工作，但未必是他们喜欢的工作，有的就想放弃另找出路。针对这个问题我从董老师的培训中感受到了开发员工的潜能――让每个员工改变思想，从工作本身找快乐。所以我给我部门的员工分析他们对待工作的态度，他们有的认为工作只是一项不得不...
