如何成为一名更优秀的敏捷项目管理者
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-07-03
在敏捷团队里，经常听见很多不同的声音：
有人说，“好的敏捷项目管理者就要做打杂的，什么都不用干，什么杂事她都能干”；
有人说，“敏捷项目管理者经常受到挑战，因为他们没有一技之长”；
有人说，“敏捷项目管理者权威感太弱了，很难把事情推行下去”；
有人说，“要不然没想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可无”；
总之，一千个人有一千种对于敏捷项目管理者的画像。
连敏捷项目管理者自己也经常发出这样的悲鸣，“敏捷项目追求扁平，项目管理者事杂权少操心多，关键时刻还要站出来背锅，真的毫无存在感，这个角色的意义何在？”
或许只有见识过优秀的项目管理者，他们没有“管理者的权”，却操着“管理者的心”，但仍然表现优秀的管理着项目，无论是普罗众生，还是项目管理者本人，才会认识到什么是优秀的项目管理者，还有什么是可以从优秀的敏捷项目管理者身上学习的。
我见过许多优秀的敏捷项目管理者：
他们具备“常识感”，哪怕项目规模再大，但心里一直住着一个既普通又全能的角色，他们能准确判断风险，然后快速抓到问题的本质，通过整合身边的资源，做到合理合适的匹配和应对；
他们一心关注在问题的解决上，似乎从不关注存在感，也无暇关注存在感，毕竟，为不同的事所困是项目的常态，他们不在应战，就在为应战做规划和准备；
当他们看到有人做的更好，会认识到他自己还有团队的成长取决于学习的速度，所以会带着团队一边向别人借鉴，一边快速累积自己的经验。
在我看来，这些项目管理者之所以优秀是因为具备两种力量，一种是决策力，一种是影响力，在这两种力量的支撑下，他们能够在能力、心态和认知上有突出的表现。
决策力指的是基于形势做出正确的判断，然后快速行动，影响力指的是影响团队和干系人，在目标上明确，在行动上一致。
按照两种能力程度的不同，可以把项目管理者的状态分为四类。
也就是文章开头里描（TO）述（CAO）的那种，在敏捷团队里，大家为共同的目标承诺和担责，共同维护一个开放尊重的环境，平等沟通，协商共事，没有职权没有命令，所有人被鼓励勇敢的说出想法，既包括互相提反馈，也包括集体做决策，每个角色有一技之长，既有分工又形成合作，一起完成目标。
项目管理的工作被多人分担了，那项目管理者（PM）是不是很多余？管理者的存在感何在？
此时，很多项目管理者会给自己加戏，帮助BA（需求分析师）写写故事卡（story），帮助 UX（设计师） 出几个图表，帮助QA（质量保证师）执行几个测试用例，戏多了自己就会忙碌起来，甚至有的项目经理会为自己贡献的这种价值感动，“看我的设计能力是不是不错？”，“我今天写了10个story。”
项目经理偶尔的承担上述事情是团队发挥协作精神的体现，出发点和责任感都是没有问题的，但一个优秀的项目管理者更清楚自己的责任和使命，他们如果没有把时间放在解决当下的问题上，便会把时间和精力用来做长远的判断和规划。
这些都是他们思考的问题，也都是他们持续规划、日常推进的事情。
“人无远虑必有近忧”，优秀的项目管理者深知这个道理。不想天天扑火，就需要做长远规划。
所以，当管理者抱怨没有存在感的时候，先问问自己，你因什么而存在，你有什么是不能代替的，你都做了什么，你和大家的差异点在哪里？
此处要划的重点是，既然承担了项目管理的角色，就要像个管理者一样去思考，去观察，去想解决方案，而不是努力把自己培养成BA，QA或者其他“存在感强”的角色，如果没有做到，那想想如何做，怎么做，最为关键的是想清楚为何这么做。
这是一种很悲催的状态，事实上，可能并不是因为项目管理者缺少能力，也不是态度不好或者责任感不强，相反，还很可能是有态度，有责任，想做事，也一直在做事情，所以和团队产生了距离，甚至是矛盾。
比如，和客户拉通了目标，但是没有及时和团队更新，以至于团队在错误的方向上做出了很多不必要的努力；
比如，把个人的决策当成了团队的决策，在客户和团队之间制造了许多无效沟通和反复确认；
比如，从管理的角度制定了规则和流程，但并没有从执行层面做充分论证，以至于难以推行；
比如，细节管理，事事过问，团队的日常充满各种沟通和更新，团队成员不堪其扰，团队管理缺少灵活和创新；
看似管理者很有存在感，一直冲在前面做客户沟通、做决策、做计划，事无巨细，事必躬亲，但管理者的工作却经常受到挑战，不是来自团队，就是来自客户，渐渐沦为孤家寡人。
一个优秀的敏捷项目管理者深知，如果团队别扭着，是无法和客户建立信任的关系并给客户带来真正的价值的，所以她会把敏捷的文化和敏捷的实践活动当做有利的工具，帮助自己把决策执行下去。
最典型的场景莫过于面对意料之外的变化和风险，尽管管理者已经积攒了数百条最佳实践，但仍然能够从透明、公开、平等的原则出发，客观分析，细心引导，让自己的经验“变成”大家群策群力的结果，因为参与过思考的过程，所以每个人都会觉得自己有贡献，因此在执行的时候，那种凝聚力，以及对于目标的认同程度，是相当坚决的。
此处要划的重点是，作为管理者，如果只是觉得自己有好的想法是远远不够的，比这更重要的是让更多的人理解自己的想法，并基于此产出更多更优秀的想法。
这便是影响力，它不是来自于职权，也不需要靠什么手段，它是一种引导的技巧和沟通的能力，它能让自己的想法和思考变成大家的想法和思考，用一个人的智慧点燃整个团队的智慧。
有的管理者是大家公认的好人，在某种程度上甚至还是“名人”，他们善于处理人际关系，烘托团队气氛，所以在这种团队里面更多的是看到和气，而非争议。
但是这种项目不一定成功，个人也不一定能获得成长。
管理者像个外交家，花大量的时间来构建和维持各种关系，有效的，没效的，与此同时，管理者擅长把收集来的各种信息散发给团队，今天有今天的方向，明天有明天的重点。
这样做看似是一种非常透明的管理方式，因为信息传递的渠道是畅通的，管理者能分发自己获得的全部信息，也能及时获得团队的信息，但这些及时又碎片的信息虽然能指导行动，但在目标上不一定统一，因为在这过量又繁杂的信息背后，缺少提炼，缺少体系，缺少和目标的联系。
所以，团队有可能做了很多事情，但并不一定是服务于目标的努力，也因此，很多时候团队会忙于处理各种偏差带来的问题，不停的打着各种补丁，项目推进的过程险象环生，如履薄冰。
优秀的项目管理者理解信息是碎片的，多变的，所以会对信息进行解读，提炼出重点，基于获得的信息，项目的现状，要实现的结果进行系统思考，做出正确的判断，然后带着团队一起强化目标，或者修正方向。
此处要划的重点是，管理者不能只做传声筒，很多时候要做专业的过滤器，用管理的思维来过滤碎片的无效的信息，既是保护了团队免受杂音的干扰，也是在发挥自己管理的特质和优势。
如此，在方向和执行上，管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。
这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了，这可能是最令人羡慕的一种状态了，但并不代表管理者就此可以躺平。
处在此状态下，管理者既具备决策力也具备影响力，但并不代表项目上不会出现问题，只是当问题发生了，管理者总有思路去应对。
优秀的项目管理者会关注三件事情，一是遇到问题时寻找共性，从自己和项目的过往中寻找经验，识别出共性，快速形成判断力和决策，然后带着团队一层层分析，一点点拆解，把不理解的问题和看不透的逻辑变成可以用大家的认知来理解的事情，进而利用团队的力量去解决问题；
二是能够认识到团队的优秀依赖于个体的优秀，所以会用细心和耐心带着团队一起分析和解决问题，有的时候扮演导师，给予他人鼓励，有的时候扮演教练，给予动作指导，有的时候又是老师，传授新的知识和能力，此时的管理者，更愿意自己搭台子，扮演幕后的角色，给队员制造机会去表演去历练，此种做法，个体获得成长，团队获得战斗力。
三是认识到，一个项目不仅仅是实现价值，也是一个学习的组织，这个组织能够快速成长取决于学习知识的速度，这个组织是否有未来，取决于它累积知识和经验的能力，因此，一个优秀的项目管理者会把每个项目当成学习和沉淀的机会，在管理项目的过程中完成经验的积累、人员的发展和知识的传承。
所以，一个优秀的项目管理者会同时关注过去，现在和未来，他们不打无准备之仗，他们每打一次仗也都没有白打。
如果你遇到一位优秀的项目管理者，好好珍惜和他共事的机会，因为和成熟的管理者共事，受益最大的是项目和项目里面每个渴望成长的你。
当你还在为自己是一个无权无存在感的敏捷项目管理者而悲叹时，你可能还需要跨越一些障碍，但最大的山可能不在眼前，而在心里。
提升个人敏捷项目管理能力的技巧
答：其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设. 其二...
敏捷项目行为准则
答：敏捷项目行为准则2： 欢迎对需求提出变更，即使做项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。这一点代表了与传统瀑布式项目管理思想明显背离的观点。传统观点认为不断变化的需求是不稳定的因素。事实上，传统项目管理中的一个原则就是设法去影响和控制会导致变化的因素。敏捷的看法则有所不同...
如何成为一名更优秀的敏捷项目管理者
答：此处要划的重点是,管理者不能只做传声筒,很多时候要做专业的过滤器,用管理的思维来过滤碎片的无效的信息,既是保护了团队免受杂音的干扰,也是在发挥自己管理的特质和优势。 如此,在方向和执行上,管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。 这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了,这可能是最令人羡慕的一种状态了,...
怎样做好敏捷项目管理 ?
答：敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间...
敏捷项目化团队管理方法 笔记
答：这里面包含两个重要方法:1、项目管理;2、行动管理,通过高效的时间管理来帮助自身的行动能力得以快速的提升。 项目管理要做到调配资源、达成目标、取得成果。这是项目管理的核心思维。第四,就是个人能力分层。前面已经讨论过,是根据事情对人进行分层。管理者一至三级,执行者一至三级。团队自己能做哪些事情,就是哪个级...
到底如何做技术管理和敏捷管理
答：这是因为大多数敏捷实践都没能够彻底解决软件项目的管理层面；即人、流程及技术。相反，他们往往更加注重编码、测试和功能交付等方法上面。所以，如果我们想要把敏捷的概念应用到软件项目的管理层面，这也是软件开发变革自然要经过的一步，我们就必须回答以下问题：当应用于传统项目管理方法的时候，什么样的敏...
如何做一个合格的项目管理者,项目管理者需要掌握哪些知识?
答：5、重视计划的力量。6、学习-实践-再学习-再实践。7、超强的沟通能力。8、综合知识的广度、专业技术知识的深度 、管理知识水平。9、待人真诚，善于与人交往、遇事沉着冷静，不盲目冲动、思维敏捷、反应迅速、有恒心，敢于面对挫折和失败、自信心强，勇于创新、灵活而不失原则。另外,项目大小不是问题，...
敏捷项目管理内容提要
答：内容涵盖：六项敏捷项目管理原则，助您理解和运用如何利用新兴的新产品开发技术提升效率将客户置于项目中心，确保他们成为项目的核心力量构建能够快速适应项目生态系统变化的灵活团队辨别哪些项目适合实施敏捷管理，哪些项目则不然APM的五个阶段：构想、推测、探索、适应和收尾实践技巧，如产品愿景框和项目数据表单...
敏捷无敌目 录
答：作为Agile公司的项目管理者，阿捷明白自己在中国的角色独特，虽不在正式的Manager序列，但能否晋升，全凭大老板的青睐。项目结束，项目管理者的地位可能随之变动，这使得角色的稳定性成为考验。敏捷开发的比喻生动，如橄榄球中的Scrum，象征团队合力冲刺目标。然而，软件开发并非一蹴而就，每个项目都需量体裁...
项目管理者要具备什么素质
答：事业心和责任心,是干好一切工作的首要条件,也是做好一名合格的管理者的重要思想基矗有了这一点,就会努力学习,提高各方面的本领,就会严格要求自己,处处以身作则,就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、 有以公司...
有人说，“好的敏捷项目管理者就要做打杂的，什么都不用干，什么杂事她都能干”；
有人说，“敏捷项目管理者经常受到挑战，因为他们没有一技之长”；
有人说，“敏捷项目管理者权威感太弱了，很难把事情推行下去”；
有人说，“要不然没想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可无”；
总之，一千个人有一千种对于敏捷项目管理者的画像。
连敏捷项目管理者自己也经常发出这样的悲鸣，“敏捷项目追求扁平，项目管理者事杂权少操心多，关键时刻还要站出来背锅，真的毫无存在感，这个角色的意义何在？”
或许只有见识过优秀的项目管理者，他们没有“管理者的权”，却操着“管理者的心”，但仍然表现优秀的管理着项目，无论是普罗众生，还是项目管理者本人，才会认识到什么是优秀的项目管理者，还有什么是可以从优秀的敏捷项目管理者身上学习的。
我见过许多优秀的敏捷项目管理者：
他们具备“常识感”，哪怕项目规模再大，但心里一直住着一个既普通又全能的角色，他们能准确判断风险，然后快速抓到问题的本质，通过整合身边的资源，做到合理合适的匹配和应对；
他们一心关注在问题的解决上，似乎从不关注存在感，也无暇关注存在感，毕竟，为不同的事所困是项目的常态，他们不在应战，就在为应战做规划和准备；
当他们看到有人做的更好，会认识到他自己还有团队的成长取决于学习的速度，所以会带着团队一边向别人借鉴，一边快速累积自己的经验。
在我看来，这些项目管理者之所以优秀是因为具备两种力量，一种是决策力，一种是影响力，在这两种力量的支撑下，他们能够在能力、心态和认知上有突出的表现。
决策力指的是基于形势做出正确的判断，然后快速行动，影响力指的是影响团队和干系人，在目标上明确，在行动上一致。
按照两种能力程度的不同，可以把项目管理者的状态分为四类。
也就是文章开头里描（TO）述（CAO）的那种，在敏捷团队里，大家为共同的目标承诺和担责，共同维护一个开放尊重的环境，平等沟通，协商共事，没有职权没有命令，所有人被鼓励勇敢的说出想法，既包括互相提反馈，也包括集体做决策，每个角色有一技之长，既有分工又形成合作，一起完成目标。
项目管理的工作被多人分担了，那项目管理者（PM）是不是很多余？管理者的存在感何在？
此时，很多项目管理者会给自己加戏，帮助BA（需求分析师）写写故事卡（story），帮助 UX（设计师） 出几个图表，帮助QA（质量保证师）执行几个测试用例，戏多了自己就会忙碌起来，甚至有的项目经理会为自己贡献的这种价值感动，“看我的设计能力是不是不错？”，“我今天写了10个story。”
项目经理偶尔的承担上述事情是团队发挥协作精神的体现，出发点和责任感都是没有问题的，但一个优秀的项目管理者更清楚自己的责任和使命，他们如果没有把时间放在解决当下的问题上，便会把时间和精力用来做长远的判断和规划。
这些都是他们思考的问题，也都是他们持续规划、日常推进的事情。
“人无远虑必有近忧”，优秀的项目管理者深知这个道理。不想天天扑火，就需要做长远规划。
所以，当管理者抱怨没有存在感的时候，先问问自己，你因什么而存在，你有什么是不能代替的，你都做了什么，你和大家的差异点在哪里？
此处要划的重点是，既然承担了项目管理的角色，就要像个管理者一样去思考，去观察，去想解决方案，而不是努力把自己培养成BA，QA或者其他“存在感强”的角色，如果没有做到，那想想如何做，怎么做，最为关键的是想清楚为何这么做。
这是一种很悲催的状态，事实上，可能并不是因为项目管理者缺少能力，也不是态度不好或者责任感不强，相反，还很可能是有态度，有责任，想做事，也一直在做事情，所以和团队产生了距离，甚至是矛盾。
比如，和客户拉通了目标，但是没有及时和团队更新，以至于团队在错误的方向上做出了很多不必要的努力；
比如，把个人的决策当成了团队的决策，在客户和团队之间制造了许多无效沟通和反复确认；
比如，从管理的角度制定了规则和流程，但并没有从执行层面做充分论证，以至于难以推行；
比如，细节管理，事事过问，团队的日常充满各种沟通和更新，团队成员不堪其扰，团队管理缺少灵活和创新；
看似管理者很有存在感，一直冲在前面做客户沟通、做决策、做计划，事无巨细，事必躬亲，但管理者的工作却经常受到挑战，不是来自团队，就是来自客户，渐渐沦为孤家寡人。
一个优秀的敏捷项目管理者深知，如果团队别扭着，是无法和客户建立信任的关系并给客户带来真正的价值的，所以她会把敏捷的文化和敏捷的实践活动当做有利的工具，帮助自己把决策执行下去。
最典型的场景莫过于面对意料之外的变化和风险，尽管管理者已经积攒了数百条最佳实践，但仍然能够从透明、公开、平等的原则出发，客观分析，细心引导，让自己的经验“变成”大家群策群力的结果，因为参与过思考的过程，所以每个人都会觉得自己有贡献，因此在执行的时候，那种凝聚力，以及对于目标的认同程度，是相当坚决的。
此处要划的重点是，作为管理者，如果只是觉得自己有好的想法是远远不够的，比这更重要的是让更多的人理解自己的想法，并基于此产出更多更优秀的想法。
这便是影响力，它不是来自于职权，也不需要靠什么手段，它是一种引导的技巧和沟通的能力，它能让自己的想法和思考变成大家的想法和思考，用一个人的智慧点燃整个团队的智慧。
有的管理者是大家公认的好人，在某种程度上甚至还是“名人”，他们善于处理人际关系，烘托团队气氛，所以在这种团队里面更多的是看到和气，而非争议。
但是这种项目不一定成功，个人也不一定能获得成长。
管理者像个外交家，花大量的时间来构建和维持各种关系，有效的，没效的，与此同时，管理者擅长把收集来的各种信息散发给团队，今天有今天的方向，明天有明天的重点。
这样做看似是一种非常透明的管理方式，因为信息传递的渠道是畅通的，管理者能分发自己获得的全部信息，也能及时获得团队的信息，但这些及时又碎片的信息虽然能指导行动，但在目标上不一定统一，因为在这过量又繁杂的信息背后，缺少提炼，缺少体系，缺少和目标的联系。
所以，团队有可能做了很多事情，但并不一定是服务于目标的努力，也因此，很多时候团队会忙于处理各种偏差带来的问题，不停的打着各种补丁，项目推进的过程险象环生，如履薄冰。
优秀的项目管理者理解信息是碎片的，多变的，所以会对信息进行解读，提炼出重点，基于获得的信息，项目的现状，要实现的结果进行系统思考，做出正确的判断，然后带着团队一起强化目标，或者修正方向。
此处要划的重点是，管理者不能只做传声筒，很多时候要做专业的过滤器，用管理的思维来过滤碎片的无效的信息，既是保护了团队免受杂音的干扰，也是在发挥自己管理的特质和优势。
如此，在方向和执行上，管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。
这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了，这可能是最令人羡慕的一种状态了，但并不代表管理者就此可以躺平。
处在此状态下，管理者既具备决策力也具备影响力，但并不代表项目上不会出现问题，只是当问题发生了，管理者总有思路去应对。
优秀的项目管理者会关注三件事情，一是遇到问题时寻找共性，从自己和项目的过往中寻找经验，识别出共性，快速形成判断力和决策，然后带着团队一层层分析，一点点拆解，把不理解的问题和看不透的逻辑变成可以用大家的认知来理解的事情，进而利用团队的力量去解决问题；
二是能够认识到团队的优秀依赖于个体的优秀，所以会用细心和耐心带着团队一起分析和解决问题，有的时候扮演导师，给予他人鼓励，有的时候扮演教练，给予动作指导，有的时候又是老师，传授新的知识和能力，此时的管理者，更愿意自己搭台子，扮演幕后的角色，给队员制造机会去表演去历练，此种做法，个体获得成长，团队获得战斗力。
三是认识到，一个项目不仅仅是实现价值，也是一个学习的组织，这个组织能够快速成长取决于学习知识的速度，这个组织是否有未来，取决于它累积知识和经验的能力，因此，一个优秀的项目管理者会把每个项目当成学习和沉淀的机会，在管理项目的过程中完成经验的积累、人员的发展和知识的传承。
所以，一个优秀的项目管理者会同时关注过去，现在和未来，他们不打无准备之仗，他们每打一次仗也都没有白打。
如果你遇到一位优秀的项目管理者，好好珍惜和他共事的机会，因为和成熟的管理者共事，受益最大的是项目和项目里面每个渴望成长的你。
当你还在为自己是一个无权无存在感的敏捷项目管理者而悲叹时，你可能还需要跨越一些障碍，但最大的山可能不在眼前，而在心里。
答：其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设. 其二...
答：敏捷项目行为准则2： 欢迎对需求提出变更，即使做项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。这一点代表了与传统瀑布式项目管理思想明显背离的观点。传统观点认为不断变化的需求是不稳定的因素。事实上，传统项目管理中的一个原则就是设法去影响和控制会导致变化的因素。敏捷的看法则有所不同...
答：此处要划的重点是,管理者不能只做传声筒,很多时候要做专业的过滤器,用管理的思维来过滤碎片的无效的信息,既是保护了团队免受杂音的干扰,也是在发挥自己管理的特质和优势。 如此,在方向和执行上,管理者便是那个团队可倚重和信赖的人。 这也就是传说中的优秀的敏捷项目管理者了,这可能是最令人羡慕的一种状态了,...
答：敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间...
答：这里面包含两个重要方法:1、项目管理;2、行动管理,通过高效的时间管理来帮助自身的行动能力得以快速的提升。 项目管理要做到调配资源、达成目标、取得成果。这是项目管理的核心思维。第四,就是个人能力分层。前面已经讨论过,是根据事情对人进行分层。管理者一至三级,执行者一至三级。团队自己能做哪些事情,就是哪个级...
答：这是因为大多数敏捷实践都没能够彻底解决软件项目的管理层面；即人、流程及技术。相反，他们往往更加注重编码、测试和功能交付等方法上面。所以，如果我们想要把敏捷的概念应用到软件项目的管理层面，这也是软件开发变革自然要经过的一步，我们就必须回答以下问题：当应用于传统项目管理方法的时候，什么样的敏...
答：5、重视计划的力量。6、学习-实践-再学习-再实践。7、超强的沟通能力。8、综合知识的广度、专业技术知识的深度 、管理知识水平。9、待人真诚，善于与人交往、遇事沉着冷静，不盲目冲动、思维敏捷、反应迅速、有恒心，敢于面对挫折和失败、自信心强，勇于创新、灵活而不失原则。另外,项目大小不是问题，...
答：内容涵盖：六项敏捷项目管理原则，助您理解和运用如何利用新兴的新产品开发技术提升效率将客户置于项目中心，确保他们成为项目的核心力量构建能够快速适应项目生态系统变化的灵活团队辨别哪些项目适合实施敏捷管理，哪些项目则不然APM的五个阶段：构想、推测、探索、适应和收尾实践技巧，如产品愿景框和项目数据表单...
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答：事业心和责任心,是干好一切工作的首要条件,也是做好一名合格的管理者的重要思想基矗有了这一点,就会努力学习,提高各方面的本领,就会严格要求自己,处处以身作则,就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。 2、 有以公司...
