如何做好项目管理？
转载以下资料供参考
项目管理注意事项1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。3、项目规划与激励一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通，不管是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。6、工作魅力凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，缺一不可。自己必须做好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。
本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。
正是在这一前提下，CPMS通过多年以来在钢铁、化工、造纸、通信等多个典型行业的应用和实践，已经发展成为一个先进、成熟、实用的软件产品。
● 紧凑高效的工作平台
系统按照业务流程在设计上为项目管理相关部门提供了一个高效的项目管理协同工作平台，特别对高层领导者来说，相关的项目建设数据尽在桌面及时体现。注重过程控制，建立了一个支撑各层次管理的信息处理平台。
智能化自动生成工作任务提醒信息
在项目建设过程中，项目管理人员手头工作越积越多，往往顾此失彼，直接影响工程进程，系统能自动采集关键任务进度信息，形成预警通知，及时提醒相关人员，使各项工作流程井然有序，顺利推进。
独特的多级子工程管理和分组过滤技术，轻松实现工程项目的多级管理采用先进的多级子工程管理技术，可以无限嵌套与挂接；并通过分组过滤技术将作业重新分配组合，直观的显示分组作业，并能随时保存分组过滤条件；或将某些作业通过分组过滤后成为子工程，便于不同管理层对相应级别的子工程进行监控管理，用于满足实际管理的需要。
● 规范化的编码管理，实现对企业信息系统的编码统一
软件采用企业规范化的分类编码，按不同需求加载物资编码、项目编码、职工编码、合同编码等。
● 规范、严谨的过程控制
系统设计体现了"三控制、二管理、一协调"先进的项目管理思想。资金需求计划和支付计划审批全部在系统中进行，在审批过程中，系统综合考虑工程预算、合同已支付情况以及合同支付预警等信息严格控制项目资金的计划与支出。
设备材料采购实现了全程管理。从设计管理部门和施工单位申报设备、材料计划开始，到最终完成设备、材料采购合同审批，严格按照业务流程规定在系统上进行。
工程管理部门和监理单位将总体网络计划、工程量数据采集、监理例会纪要、监理周报以及监理月报等工程建设信息定期维护到系统中，提高了工程管理的系统性、及时性。
● 全面、完整的合同信息管理
设计、工程、采购等所有合同信息都需通过系统审批，所有批示痕迹全部保留在系统中，合同信息保留完整，如合同文本、采购合同明细、合同的支付明细等。
合同授权体系严谨，操作简便，对所有合同进行了相应授权，按照业务范围和管理范围进行了权限限制。
● 丰富的项目建设进度、成本、质量图表分析使您总揽全局
同步显示工程项目的进度信息表、工程量信息表、资金分析表；可以自由定义多种提交组合进行多维度信息查询；能提供全面的图表分析功能，可以即时查询项目信息、设备材料、项目合同、招投标、进度质量、资金费用、竣工、项目资料等8个方面的动态信息，供项目管理人员随时了解项目建设情况消除项目管理与监控死角，运筹帷幄，决胜千里。
● 新颖的资源导入方法使数据录入工作更加快捷高效
不需要手工输入，简单的操作即可导入概、预算项目；设备、材料清单等大量原始数据。
● 开放的数据接口
通过接口，可与企业信息网建立无缝连接，企业领导和相关部门领导通过企业信息网就可查到相关信息，为企业领导和相关管理部门提供便捷及时的工程建设信息，为领导和各管理部门的决策提供服务。
● 直接、方便的沟通机制
项目管理人员可以在系统中实现互相传递办公信息、传阅文件、会审会签文件等操作，提高了办公效率。
● 规范的业务流程管理
通过对项目公司主要业务流程的固化设置，规范了各项业务的处理程序和时限，为有效地减少管理漏洞、强化项目过程控制创造了条件。
● 严谨的多级授权体系
通过系统的多级授权体系，将项目相关的各类管理人员按照不同部门、岗位、业务范围分别设置不同的操作权限，严格保证了系统操作的安全性和数据的保密性。
天工远科信息技术有限公司 版权所有 粤ICP备06023626
在it项目管理过程中，可以尝试从以下几方面考虑，保证项目的有效进行。
1、进度
管控好项目进度是保证项目顺利开展，按时按质完成的关键。因此，在项目计划阶段，首先要确定好几个关键的时间节点，比如验收时间、收款时间、需求调研时间等，这都是检验和保证项目进度的途径和关键点，同时还要做好需求变更的准备。
2、质量
用户的需求决定了项目所要的项目范围，对需求的把握是保证项目质量的关键。这就要求我们在沟通需求阶段，要做到真正理解客户需求，确保整个项目的质量。
3、成本
对于it项目来说，最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本。人工成本的确定需要考虑到用户需求，根据对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，避免因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加。因此，要想做好该阶段的工作，最关键的还是做好需求分析。
4、功能
在功能方面，还是要从需求上下功夫，确保项目需求的正确性决定了项目是否可以成功交付。
5、善用项目管理工具
懂得善用项目管理工具以进行高效管理，提高项目实施成功率。选择一款好的项目管理软件至关重要，以8manage
ppm项目管理软件为例，是一个能同时适用于不同项目类型的管理软件，利用一体化业务模式和实时关联数据，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、人员、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，解决项目管理中因信息滞后等导致的项目失败问题。
项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，在经济建设领域中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。
建设项目是指按一个总体设计进行建设，经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一管理的建设单位。凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程等都应作为一个建设项目单项工程是指具有单独的设计文件，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。单位工程是指具有独立的设计，可以独立组织施工的工程。
一）按照投资的用途不同分类
1。生产性建设
生产性建设是指直接用于物质生产或为满足物质生产需要的建设
2。非生产性建设
非生产性建设一般是指用于满足人民物质生活和文化生活需要的建设
二）按照投资的性质不同分类
1．基本建设
（1）新建项目 （2）扩建项目
（3）改建项目 （4）恢复项目
（5）迁建项目
2．技术改造
技术改造是指利用自有资金、国内外贷款、专项基金和其他资金，通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料对现有固定资产进行更新、技术改造及其相关的经济活动。
（三）按建设阶段不同分类
1．筹建项目
2．本年正式施工项目
3．本年收尾项目
4．竣工项目
5．停缓建项目
（四）按建设规模不同，建设项目可划分为 大中型和小型两类
1．基建大中型项目和技改限上项目
基建大中型项目是指长度在500公里以上的跨省、区长途通信电缆、光缆，长度在1，000公里以上的跨省、区长途通信微波，及总投资在5，000万元以上的其他基本建设项目。技术改造限上项目是指限额在5，000万元以上技术改造项目。
2. 基建小型项目和技改限下项目
第二节 建设程序
建设程序是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序的法则。
在我国，一般的大中型和限额以上的建设项目从建设前期工作到建设、投产要经过项目建议书、可行性研究、初步设计、年度计划安排、施工准备、施工图设计、施工招投标、开工报告、施工、初步验收、试运转、竣工验收、交付使用等环节。
（一）立项阶段
1．项目建议书
凡列入长期计划或建设前期工作计划的项目，应该有批准的项目建议书。各部门、各地区、各企业根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、地区规划等要求，经过调查、预测、分析，提出项目建议书。
2．可行性研究
可行性研究的主要目的是对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。
（二）实施阶段
1．初步设计
初步设计是根据批准的可行性研究报告，以及有关的设计标准、规范，并通过现场勘察工作取得可靠的设计基础资料后进行编制的。
2．年度计划
基本建设拨款计划、设备和主材（采购）储备贷款计划、工期组织配合计划等。
3．施工准备
1）制定建设工程管理制度，落实管理人员；
2）汇总拟采购设备、主材的技术资料；
3）落实施工和生产物资的供货来源；
4）落实施工环境的准备工作，如：征地、拆迁、“三通一平”（水、电、路 通和平整土地）等。
4．施工图设计
施工图设计文件应根据批准的初步设计文件和主要设备订货合同进行编制
5. 施工招标或委托
施工招标是建设单位将建设工程发包，鼓励施工企业投标竞争，从中评定出技术、管理水平高、信誉可靠且报价合理的中标企业。
6. 开工报告
经施工招标，签订承包合同后，建设单位在落实了年度资金拨款、设备和主材的供货及工程管理组织，建设项目于开工前一个月由建设单位会同施工单位向主管部门提出开工报告。
7. 施工
（三）验收投产阶段
1．初步验收
初步验收通常是指单项工完工后，为检验单项工程各项技术指标是否达到设计要求的程序。
2．试运转
试运转由建设单位负责组织，对设备、系统的性能、功能和各项技术指标以及设计和施工质量等进行全面考核。
3．竣工验收
是全面考核建设成果、检验设计和工程质量是否符合要求，审查投资使用是否合理的重要步骤
第三节 可行性研究
建设项目可行性研究是对拟建项目在决策前进行方案比较、技术经济论证的一种科学分析方法，是基本建设前期工作的重要组成部分。根据原邮电部拟订的《邮电通信建设项目可行性研究编制内容试行草案》的规定，凡是达到国家规定的大中型建设规模的项目，以及利用外资的项目、技术引进项目、主要设备引进项目、国际出口局新建项目、重大技术改造项目等，都要进行可行性研究。小型通信建设项目，进行可行性研究时，也要求参照本试行草案进行技术经济论证。
一、可行性研究报告的编制内容
1．总论。
2．需求预测与拟建规模。
3．建设与技术方案论证。
4．建设可行性条件。
5．配套及协调建设项目的建议。
6．建设进度安排的建议。
7．维护组织、
8．主要工程量与投资估算。
9．经济评价。
10．需要说明的有关问题
二、可行性研究的步骤与内容
可行性研究一般可以分为以下几个步骤和内容进行。
（一）筹划、准备及资料搜集
（二）现场条件调研与勘察
（三）确立技术方案
（四）投资估算和经济评价分析
（五）编写报告书
（六）项目审查与评估
第四节 设计
设计是一门涉及科学、技术、经济和方针政策等各个方面的综合性的应用技术科学。
设计文件是安排建设项目和组织施工的主要依据，因此设计文件必须由具有工程勘察设计证书和相应资质等级的设计单位编制
一个建设项目，在资源利用上是否合理，场区布置是否紧凑、适度。设备选型是否得当，技术、工艺、流程是否先进合理，生产组织是否科学、严谨，是否能以较少的投资，取得产量多、质量好、效率高、消耗少、成本低、利润大的综合效果，在很大程度上取决于设计质量的好坏和水平的高低。
设计的技术条件，就是赖以进行设计所必需的基础资料和数据
1．矿藏条件
2．水源及水文条件
3．区域地质和工程地质条件
4．设备条件
5．废物处理和要求
6．职工生活区的安置方案及要求
7．政策性规定
8．其他
由于字数限制，只能简单的针对我所接触的通信行业举个例子。
答：如何做好企业项目管理 项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。那么如何做好企业项目管理呢?希望下面的文章对你有所帮助!一、项目立项 准备充分 企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行...
答：问题一:如何做好项目管理工作? 项目管理 一,项目管理概述 项目管理就是项目管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从贡目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划,组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标。 项目管理所采用的技术是在二十世纪初期由...
答：关于谈谈如何做好施工项目管理工作？想要知道答案嘛，下面是中达咨询小编梳理的有关如何做好施工项目管理工作相关内容，基本情况如下：随着全球化经济发展的不断深入及工程管理体系的不断完善，施工必须进行管理，以便职责划分。在施工项目建设中，应以流程为主进行创新型组织的建立，遵循施工项目规模、特点进行...
答：【老邱百问】板块就是为此而设,主要关注项目管理和职业发展领域,给大家一个提问的平台,并有机会得到老邱的亲自解答,同时将问答分享,以供大家交流借鉴。 老邱百问,答你所问 question 提问者:卓君 提问:互联网偏技术的职位,做的较多的是公司内部的需求或项目,学了pmp后如何转到真正的项目经理 老邱解答 如果你已经是...
答：导语:如何做好项目的质量管控?质量管理不能就事论事,必须学会和掌握从分析项目对象的基本特点着手,找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾,进行全面的和有重点的管理。 如何做好项目的质量管控 一、 进度控制 1.编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划...
答：确定任务的持续时间：评估每个任务完成所需的时间，并制定一个合理的时间表。这可以基于过去的类似项目经验、专家意见或其他相关信息。确定依赖关系：确定任务之间的依赖关系。某些任务必须在其他任务完成之后才能开始，因此需要考虑这些依赖关系。创建项目进度表：使用项目管理工具（如甘特图、网络图或项目管理...
答：产品可用性、可操作性、可靠性、可维护性和可服务性的水平必须在产品需求阶段明确规定并内置在产品；研发过程的监控需要在项目需求或方法中明确规定以便更好地管理。六、时间和进度管理要客观。研发项目时间与进度管理的关键在于确保一个专家创建的东西由另一个专家进行评审和验收；否则完成百分比可能是毫无...
答：导语: 科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用,正确把握项目组织管理中的重点关键工作,做好每个重点环节的各项工作,是每个项目管理者必须掌握的内容。以下是我为大家整理的如何做好项目组织管理,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。 一、完整的人员体系规划 完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先...
答：项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：第一步，研究管理任务，明确其专业...
答：项目质量管理的核心是从项目开始时就设定合理的质量标准，然后按照标准执行质量保证和控制，以最终实现项目质量的目标。项目质量管理涉及到人员、流程、工具、技术等多个方面，需要综合运用各种管理技术和工具来实现项目质量目标。做好项目质量管理，需要关注一下几点：制定项目质量管理计划：确定项目质量目标和...
