薪酬设计如何设计合理的国企高管薪酬制度（制度范本、DOC格式）
薪酬设计的要点：使新的企业薪酬制度体现对内具有公平性，对外具有竞争力。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析，这是确定薪酬的基础。结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，此项工作应由企业人力资源部门组织，各业务主管部门合作编写职位说明书。
第二步：职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除本企业不同单位间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
第三步：薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查企业的员工所处的点，然后整理出各企业的工资曲线。从这个图上可以直观地反映本企业新的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计。往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。
第六步：薪酬体系的实施和修正。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业人力资源部门、宣传部门应充分介绍企业的薪酬制定依据、优点，赢得广大员工理解、支持。
公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感
考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现静态与动态相结合的特点。
薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补贴薪点其中：素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点
绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点
薪酬结构的内容与岗位薪点的构成
基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪酬水平数据，制定薪酬标准范围。
素质薪点：依据高管个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断提高技能、素质，长期为企业做贡献。
绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。体现出公司对高管所做贡献回报和奖励。
绩效薪点=岗位薪点中位数×风险系数
区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励高管去条件艰苦地方任职。
风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点)收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。
薪点的确定岗位薪点确定：
岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位分数并绘制出岗位价值排序图表。
依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。
调整绩效薪点时的基本原则：
不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。
三．完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提
按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更加客观、合理和公平。值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体系和高管能力素质模型等。因为这些人力资源管理基础是实施科学的薪酬管理制度的前提。
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答：我们在进行薪酬设计时,需要遵循的四个基本原则分别是薪酬的竞争性、合法性、激励性和公平性。关于薪酬的其他三个方面,大家对这方面关注得较多,但是薪酬公平性里面的内部公平性,往往被大家所忽视,上面这个案例就很好的说明了这一点。公平性是薪酬制度的基本要求,合理的薪酬制度首先必须是公平的,只有公平的薪酬才是有激...
答：薪酬体系：国企VS民企 国企的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命。 一段时间以来，国企高管薪酬受到公众质疑，原因不仅仅是对国企高管高薪的不满，更是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。 公众对国企高管薪酬质疑有三：一、部分垄断性国企，其...
答：我认为,这两位企业领袖级的人物,阐述了薪酬竞争力对于企业发展的重要影响。我做薪酬绩效研究近10年,一直建议,我们的企业在做薪酬设计的时候给予员工高薪,在不同的场合我都是这样支持的。 我个人认为,企业薪酬竞争力提升的秘籍很重要的一点就是减员。当你这个组织里面,冗员太多的时候,你是涨不上薪酬的。只有减员了,...
答：国企负责人的薪酬不合理问题，是有历史原因、制度原因等复杂因素。在特定历史时期，我们寄望于“重赏之下必有勇夫”，发现并起用了一批优秀的国有企业掌门人，带领国企走出重重泥潭；同时，过去的改革探索在与国际社会接轨时，也造成了国企负责人薪酬过快膨胀的问题。这是一种规则许可的历史过程中的客观...
答：六、薪酬设计：提升竞争力 6.1 薪酬体系的建立与激励作用 6.2 创新薪酬激励模式 6.3 垄断国企高管薪酬制定 6.4 薪酬与战略的契合 七、转型与变革：文化整合 7.1 企业文化问题与重塑任务 7.2 文化创新策略与整合实践 7.3 并购重组后的文化融合 7.4 企业文化在竞争力中的作用 八、人际管理：...
答：13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和...
答：2011年,中国人寿做出了保障销售突出地位,加强基层建设的战略决策,并搭建起了完整的梯级人才培养体系,覆盖了新员工、青年英才、基层县支公司“一把手”、高管后备人才和专业领军后备人才等五个层级。本文就聚焦于销售管理岗位的万名大学生计划,详解从战略设计到执行,中国人寿是如何在体制限制下,应对挑战,完成战略计划的。
答：5. 设定激励措施:制定合理的激励措施,以激励员工在绩效计划中取得优异的表现。激励措施可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训发展等多种形式,应该与员工的绩效目标和组织的绩效目标相一致,并能够激发员工的积极性和动力。6. 监督和改进:定期监督和评估绩效计划的执行情况,及时进行反馈和改进。根据实际情况和反馈意见,进行...
答：同时,也要给员工以动力,描绘企业未来的战略,公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策,增强竞聘方案的公正性科学性,从而激发员工的上进心和竞争意识,鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。 3、技术陈旧 方法单一目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式,有的...
答：1国企高管薪酬下调 浙江省表示，改革后省管国企负责人平均薪酬水平将下调31．5％。广东省国资委相关负责人透露，广东省属企业负责人平均薪酬与职工的差距将缩小到6．5倍左右，降幅超过30％。除了较为常见的20－30％降幅，也有部分例外情况。如新上市的中国核电，上半年高管薪酬从215万元降至205万元，降幅约...
