怎样确定企业的使命，愿景和核心价值观
企业使命、愿景以及核心价值观
一、综述
我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。”革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。
美国的克拉克•科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个基本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准则才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。
企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。
价值观是根 根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。实际上，价值观就是企业立身安命的根本。具体而微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。而对价值观的研究，着眼点在于透过纷繁复杂的现象迷雾，抓住价值观的本质路径，辨析导致和阻碍企业基业长青的价值观，走出一条经由价值观的改造达到企业健康、持续、快速成长的新路。
制度是树干和树皮 树干是树这个生命体关键的承上启下的部分，下面连接着根，上面撑起枝叶；制度对内直指价值观，对外则生发出组织和个人的全部行为。企业内组织和个人之所以这样做而不是那样做，是因为企业制度使他或他们这样而不是那样。所以，没有完备良好的制度的支撑，那么再好的价值观也会像没有健康粗壮的树干的树一样，永远只能匍匐在地上，长不高也长不大。此外，如果最关键的制度有缺陷，可能会像树皮被切了一般，很快危机整棵树的生命。
行为是枝桠 树干和枝桠有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样。制度和行为都是价值观的外在反映。假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开拓，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做？停车等待？毫不犹豫地继续行驶过去？还是减速观察？不同的选择恰恰是反映了你对这个情境以及情境背后潜存着的社会规则的潜意识看法和基本假设。这些潜意识和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。
形象是叶子、花和果子 树上的叶、花和果子多点少点没多大关系，可以大也可以小，可能翠绿也可能枯黄，春天表现出勃勃生机，冬天在肃杀的寒风中瑟缩。企业在形象上如何做文章，做多少文章，对企业的生存没有根本影响，但对企业的发展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。
而企业理念系统是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。
只有我们明确并且充分沟通而共识的使命、愿景目标和由此形成的核心价值观，能够为恒联的未来发展提供强大的动力支撑。
二、
使命
一名心理学家这样描述激励作用，人在无激励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质激励状态下，能发挥自身能力的50％－80％；在适当的精神激励下，能发挥自己能力的100％。
一个组织的使命必须超越组织生存本身，就像一个人要存志高远一样。我们研究日本战后崛起时候会发现，日本的那批企业在战后也是从混乱中起步。他们很多产品都是低劣的代名词，但是索尼等一大批有忧患意识的企业没有满足于眼前的蝇头小利，狠抓产品质量并不断创新。按照盛田昭夫的话来讲：“在这个自由的世界里，我们可以从事伟大的事情。通过把日本制造的次品转变为优良产品的形象，我们在日本充分证明这一点。”当一个品牌可以改变世界对一个民族的看法时，这个品牌的价值已经超越了市场的和商品的一般意义，它在给消费者提供产品的同时给社会创造了巨大的无形财富。索尼甚至被美国人认为是最受尊敬的一个国际品牌，索尼品牌也成为品质卓越的代名词。
管理大师托马斯•彼得斯曾经说过：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这种精神力量有着内在的激情，可以焕发出人内心的一种崇高的责任感。企业的使命就是为了焕发起企业所有员工的这种崇高的使命感，找到企业生存和发展的目的意义。
使命需要回答的问题：
1、我们处在哪一行业？
2、谁是我们的客户？
3、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
愿景
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）
这个强大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在这个梦想感召着美国人为了这个梦想努力。在这个愿景的感召下，托玛斯•杰佛逊于1776年起草的《独立宣言》中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。为了保障这些权利，人们建立起其正当权力来自被管理者同意的政府；任何政府形式，一旦破坏这些目标，人民就有权利去改变它或废除它；同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富；也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正，当时名气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套体制以及体制背后的这个民族。
“治大国烹小鲜”，国家愿景和企业愿景有着很多相同的地方。企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。
当然企业愿景也有自己独特的地方，即企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。
作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的事业意义感。
愿景需要回答的问题：
1、 我们要到哪里去？
2、 我们未来是什么样的？
3、 目标是什么？
核心价值观
你来到这个世上不只是为了活着，而是要使世人活得更丰富，有更伟大的梦想，有更远大的希望和成就。你来到人世，是来充实这个世界的，你若忘记了这个任务，生命便一无所有。
——威尔逊
企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。第一个核心确保企业能够生存发展，第二个核心使得企业的生存有了意义和价值。使得企业的存在有了更深层次的意义。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？
美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。
德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。企业文化的核心价值观，有四方面内容。
第一，它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。
第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。
第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。
第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。
每一个人的行为背后都有价值观支撑，企业的行为也同样要受到自己价值观的制约。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观声明一项就是他这一看法的体现。
当然，企业文化的价值观也要根据具体情况作出相应的改变。企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，
通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答三个问题：
第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，比如像他们，这辈子可能不见得成为世界范围内中式快餐最大的企业，但是他们要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。
哲学始终围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义，企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，这是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。
如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：
第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？
第二个问题：企业要为什么创造什么？
第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：企业员工带来什么？
第五个问题：企业为股东带来什么？
所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。
最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。这家餐饮企业的战略规划是这样描述的：
基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。
第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；
第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；
第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。
就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的。
企业使命：企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。
企业核心价值观：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
1、企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务。企业使命是企业形象的一个颇为直接的描述。企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。
2、企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
3、核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。核心价值观（core values）是指企业必须拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场。
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根据国情、行情和行业未来的发展趋势来定！
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