团队的绩效考评方法
很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。深入了解了实际应用中一些评价体系，发现了以下几点：即使已经明确定义了一些关键考核点的考核标准，在考核的时候更多的还是靠个人主观感觉判断。当面对团队成员的一些行为时，个人主观感觉判断，是很难消除的。绩效考核一年只有一次或两次，而且很少有什么变化的。无论是团队成员还是考核者，都不会实时的根据现行项目或者组织的目标，去对考核方式标准进行调整。所以这个绩效考核，可能会偏离当初项目或者组织的目标。考核者可能会受到近期发生的一些事情的影响，对考核造成一些偏见，而不是看被考核者这一年内的整体表现。考核往往失败，他没有提供一个双赢的解决方案来激励团队成员达到一个更高的目标。"光环效应"可能会导致某个人的一些特性一旦给评估者带来非常好的印象，在这种印象的影响下，评估人对这个人的其他问题就视而不见，都给予较好的评价。 当一个组织遵循敏捷流程时，会面临更多的问题。敏捷方法更侧重于团队的绩效。团队的目标并不容易受到个别团队成员的影响；你不能在团队的绩效基础上，来对个人进行评价。 虽然不可能有一个解决方案把上述所有问题都解决，但是我相信可以在敏捷开发的基础上，通过一些其他的手段对敏捷团队成员进行考核，在敏捷框架内，去解决这些问题。我们可以让一个敏捷开发团队，转变成为一个自我考核的团队。自我考核团队 我们可以利用敏捷开发的原则，来让团队对团队成员进行评价。不断的做sprint回顾，这样有助于提高和提高团队的生产率和效率。让团队自己确定什么是好的、什么是坏的，自己决定要怎么做才能提高自己。sprint回顾会议应该是在坦率、诚实原则下进行的。这是否就提供了一个比较好的自我评价的平台呢？并不是每个团队成员都会喜欢在这样的环境下，来进行他或她的评价。Sprint回顾会议是一个封闭式的会议，我建议是在15 分钟内结束。现在我们有了这么一个适当的方法来进行绩效考核。而敏捷开发团队认为他们是整个考核过程的考核者，有一定的自主权。问题是具体要怎么做呢？如何在 15 分钟内实现自我考核呢？ 在sprint回顾会议中，通过一个游戏由所有团队成员从团队中推选出一个最佳绩效的成员。每个团队成员在一张空白的卡片上写上他们认为最佳绩效的成员名字。(重要规则： 任何人不能提名他自己。）ScrumMaster 收集名片，但不会透露谁获得的票数最多。相反，每个团队成员都需要花两分钟时间来解释为什么被提名的候选人，是团队中绩效最好的人。 下一步 ScrumMaster 统计每个被提名人的票数，并宣布排名前三的团队成员。 这项工作的最重要部分是要得到诚实和有建设性的反馈。每个团队成员都可以清楚的知道为什么他们可以获得那么多票，这样他们就可以知道，自己下次如果想获得同样多的票数，还需要做什么。得到最终的考核结果，所有团队成员都能够接受。因为这是一群日常工作中紧密配合，自己选出来的，结果非常清楚，也最接近事实。 这种方式得到的结果将不受主观感觉的影响，因为团队成员是基于该人的总体绩效，以及对团队的贡献进行提名的。如果你平时态度不太好啊，或者不能帮助自己身边的团队成员等，即使你个人能力比较强，你的同事们可能都不会选择你。 这种持续的团队自我绩效考核保持透明度和还帮助每个团队成员，定期的去了解团队每个人平时的表现。例如，如果一个为期一年的项目，每两个星期做一次sprint回顾，团队成员将会在这一年内进行24 次绩效考核。这有助于避免由于年终绩效考核不太好，而影响到升职加薪，降低年初大批团队成员离职的可能性。自我考核团队的好处 最后总结一下，团队进行自我考核的好处如下：高度透明，消除了个人偏见。每个人都从团队定期的考核中得到了真实的反馈。一了解到自己的不足，马上就可以进行调整，以便能够在两个星期后，下一次考核中获得好的评价。目标非常明确，每个人都能够从连续的反馈中，明白自己距离最优还差多少。这种绩效考核的方式消除了主观性。考核是团队自己做出的评价，因此都会相信最终的考核结果。通过一种简单的方法，来使团队个人的目标与项目目标保持一致。每过一段时间花 15 分钟时间不断审视自己的优缺点，可以迫使团队成员不断的进步，比那种年度考核或者半年考核的效果要好很多。 这种方式其实是脱胎于敏捷框架，与敏捷框架中的很多理念保持一致。考核结果是非常清晰的，专注于个人的提高，而不是为了考核而考核。该方法侧重于可衡量的绩效，不需要去填写过多的个人业绩文档。它消除了考核时的谈判，并在考核过程是非常透明的。它提供了快速、不断的反馈，能够有更多的机会，采取纠正措施。它增强了团队的信任感，并能能够持续不断的支持的团队发展。
你好：
领导者要打开心智模式，认识到人与人的正常差异，特别是认可与自己完全相反的性格，学习一套简单的识人理论，领导力的关键就是知人善任嘛。
说起来简单，做起来也不容易，关键是每个人都认为自己的想法是合理的，而很不理解相反的思维模式。总的来说，需要做老板的来带头，信任我们这套理论，当然我们会给出一个让你信服的理由。
领导力主要来自于下属满意度，下属满意了，自然会让领导满意。
人与人之间是有巨大差异的，甚至有天壤之别，领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········
如果你认可这些差异，那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效，更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工，只是你没有用好他罢了。
我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师，从团队成员根本需求入手，根据每个成员的价值观差异，给出具体建议，如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度，针对不同性格的员工用不同的激励方式，让每一个团队成员都能开心的工作。
绩效评估主要看上一年的业绩了。
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
2、目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4、相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5、小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6、重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7、评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8、强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10、泛化的项目管理法
采用项目的方式去处理。领度采用泛化的项目管理理念，也是轻量级的项目管理方式，因此公司管理中的各项事务可以创建为项目，可以将部门内的工作按项目去管理，也可将突发的事情创建为一个新项目，项目成员可以打破部门的限制自由组合。这样从管理者的角度能够很自由的利用现有的资源，去有序地应对突发任务，快速的解决企业的问题，保障企业能够良好的运作。
11、综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
如何建立团队绩效考核指标体系：http://www.globrand.com/2006/04/09/20060409-22142-1.shtml
企业绩效管理转折——团队绩效考核
http://www.cjas.com.cn/n3836c31.aspx
知识型团队的绩效考核
http://info.feno.cn/2007/120404/c000110223.shtml
跨团队的绩效考核
http://www.xxju.net/article/200703/15_2240042163.htm
员工绩效考核指标设计与团队绩效管理
http://www.mie168.com/human-resource/2004-07/17832.htm
团队绩效应该注意哪些问题？它的基本考核流程是怎样的
http://ks.cn.yahoo.com/question/1308011500619.html
提高团队绩效的七项策略
http://manage.china-qg.com/viewArticle.asp?ID=9465
基于KPI的团队绩效考核研究
http://61.138.111.246/xxzx/pages/pagelist.jsp?id=11267
答：团队绩效考评的方法:（一）客户关系图法；（二）组织绩效目标法；（三）绩效金字塔法；（四）工作流程图法。
答：一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个...
答：1、等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的...
答：更合理的优化资源配置。九、360度考核法 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
答：1、行为导向型的考评方法,包括:主管考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和 结构式叙述法;客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
答：【答案】：D 当团队的存在主要是为了满足客户的需求时，用客户关系图法确定团队绩效分析要素是最理想的。团队必须要考虑客服对自己的需求，客户的需求是团队绩效分析要素的主要来源。
答：团队绩效考核方案1 一、目的: 为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化职员的责任意识和目标导向,促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;掌握职员的工作执行情况与能力,实现公司人力资源优化配置。 二、范围: 公司职员(业务部、财务部除外),参与考核人员名单依《团队绩效考...
答：一起来看看下面我为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。 绩效考核的方法 一、写实考评法 实绩统计法 现场观察法 调查询问法 行为记录法 能力记录法 表现记录法 所受指导记录法 过失记录法 印象评价法 普洛夫斯特法 关键事件法 二、绝对考评法 等级考评法 评级量表法 等级择一法 分数考评...
答：常用的绩效考评方法有：从考核的方式来划分可以分为：写实考评法（调查询问法、关键事件法等）、绝对考评法（等级考评法、评级量表法、分数考评法等）、相对考评法（成果评定法、强制分布法、个体排序法等；）其中比较常用的是：关键业绩指标评价法（目标管理法）是以企业年度目标为依据，通过对员工工作...
