中小企业如何设计薪酬福利留人
企业薪酬设计，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策，是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势，确定薪酬制度变革方向、解决薪酬问题的过程。是对一个复杂的多因素的薪酬管理体系进行逻辑分析和综合判断的过程。包括薪酬制度变革的必要性和改革目标的分析论证，对薪酬结构、支付方式等拟定方案及其选择，以及对其评价、审批、贯彻执行等。任何企业进行薪酬制度变革或薪酬制度再设计，都应在企业最高管理者统一领导下，成立一个适当规模的薪酬制度设计团队，开展薪酬制度设计工作。
一、弄清问题，明确需求，确定方向和目标
发现企业现实的薪酬制度存在的问题，弄清楚问题产生的原因、背景和条件，明确改革需求，确定改革方向，是薪酬制度设计的第一步，是保证做出正确设计的基础。
1．企业现状调查。发现问题
首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
(1)企业现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用。
(2)各类人员的构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
(3)企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
(4)企业经营绩效、各种技术经济数据。
(5)劳动力成本对整个成本的影响程度。
(6)各项成本和费用对企业利润的影响程度。
(7)利润增长潜力、空间在哪里。
(8)企业产品和生产技术水平，等等。
2．明确需求。确定改革方向和目标
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立改革方向和设计目标。
(1)明确本企业所处的发展阶段。
一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段，企业薪酬设计策略是不同的。
(2)企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
(3)确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。
(4)明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么。
(5)提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。
(6)提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
二、市场调查。确定企业薪酬水平
1．市场调查内容
薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
(1)产品市场竞争数据
包括产品市场潜力、价格发展趋势、生产成本对产品价格的影响程度，以及为保持具有价格竞争优势，劳动力成本以及薪酬的最高上限应控制在什么水平上。
构成企业劳动力成本的因素，不仅包括每位员工的平均人工成本，还包括人员的使用水平即员工人数。
(2)劳动力市场竞争数据
劳动力市场竞争就是指一家企业为了聘用类似员工的其他企业进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场的竞争者不仅包括生产类似产品的企业，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是使用种类相似的员工的那些企业。
数据包括劳动力市场的平均价格，企业中不同的工作职位(岗位)市场上的薪酬水平(最高、最低和平均水平)及其发展趋势，明确劳动力市场上对不同劳动力的供需情况与发展趋势。为企业进行薪酬设计提出各工作职位的下限及相对工资水平，提出明确的目标。
(3)法律环境调查
主要包括国家和当地政府关于劳动、劳动力等各方面的法律、法规的规定，因为任何一个企业的劳动政策，薪酬制度必须符合国家和地方政策的规定，为薪酬设计提供法律依据．
2．市场调查方法
首先，要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据，如劳动力市场上的各类人员的指导价；统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平；产品市场上的产品价格和各企业产品在市场上的占有率等等。第二，由企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
应做好市场调查准备，编制市场调查提纲，包括：选择调查对象、调查的重点内容、需要比较的工作职位、人员，解决职位匹配问题等。
把调查数据，用数理统计方法进行整理，做出可以进行各种比较的图表。为劳动力成本、企业平均工资水平、各类人员相对工资水平等的决策提供竞争环境有关数据。
三、建立健全薪酬制度支撑体系
一家企业的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理体系的支撑，才能做出正确决策和发挥作用。
1．企业组织结构再造
组织结构是指构成企业各要素的排列组合方式，也就是企业各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构就是企业把任务、权力和责任进行有效组合和协调过程的结果。这是企业薪酬设计的基础。因此，在企业内部调查的基础上，应首先调整和再造企业组织结构，使之适应市场竞争形势。
2．完善职位(岗位)说明书(即工作描述和工作规范)
职位(岗位)说明书是对企业中各种职位(岗位)的职责、权限和任职条件资格做出的系统而具体的说明和规定，是选人和评价人的标准，是确立工资水平的依据。
根据职位(岗位)说明书，可以进行工作职位(岗位)分类和企业员工分类，为进行工作评价和绩效考核评价提供依据。
3．制定各类员工知识、技能等级标准，评定员工能力等级
不同的工作职位对员工的知识、技能、能力要求是不同的，对同一工作职位(岗位)不同等级员工的贡献和作用也是不同的。确定个人工资水平必须结合本人素质等级来评定。员工个人等级，主要是指从事某种工作(职位、岗位)所具备的技术、知识和能力水平(即技能水平)的个人特征，评定员工技能等级，首先应根据国家劳动部门制订的标准结合本企业各项工作特点制订符合本企业的员工技能等级标准，这个标准必须对所需要的技能进行详细的描述，其次要对员工这种技能水平进行验证评价，并规定评价和评价方法，对评价结果进行记录并颁发相应的证明文件。员工能力等级是员工的使用价值和赋予一定的货币价值(工资水平)的依据。
4．编制工作职位(岗位)绩效考核评价标准
员工薪酬水平是与本人绩效水平挂钩的，是随着其业绩、贡献大小而浮动的。这样就必须有绩效评价的客观标准。各工作职位(岗位)都应有反映业绩好环的功能要素及其具体指标值。当然这种指标和指标值是动态变化的。
纵观各种指标，我认为劳动所产生的量、质、耗(成本)是最直接反映绩效的功能要素，即指标。不同的工作职位(岗位)按其劳动内容有不同的指标。比如同样的对量的指标，在生产单位可能是生产量，而在销售单位就是销售量了。
绩效考核指标应是可量度的。绩效考核标准内容应包括要素指标、指标值、计分方法及各项指标的权重。
四、拟定薪酬设计方案
这是指企业薪酬组成和支付方式的决策，包括：薪酬总额是由哪几项构成的；各项占总额的比例；弹性范围和幅度；何时支持等内容。
1．薪酬结构设计
●确定企业所有工作(或职位、岗位)的平均工资水平。
这要根据市场调查的结果和本企业人工成本情况确定。影响平均工资水平的各经济数据包括，人工成本占成本费用总额的比重；百元人工成本实现工业总产值(劳动生产率)、实现利润额和实现销售收入等。这些数据都从不同侧面反映了企业人力资源的贡献水平，贡献高于市场可适当提高平均工资，贡献低于市场可适当降低平均工资。
●建立工作结构确定企业内部各种不同工作之间的相对价值即相对工资水平。
这要根据市场调查和工作评价结果进行比较确定。首先根据职位(岗位)说明书中的工作描述和任职资格条件要求，进行工作分析。把各职位的工作特征归纳出来，再为这些工作特征确定相应的价值，用报酬要素点数来表示，点数越多表示对企业的重要程度越大，工资水平越高。
建立工作结构的方法很多，但我建议用工资等级法，即把工作划分为一定的工资类别或工资等级。具体方法是，首先确定哪些目标对企业来说是最基本的，从而选择哪些职位在实现企业目标的过程中对于迎接严峻的环境挑战以及抓住机遇显得更重要一些。然后，将情况类似的工作加以标准化，划分成若干等级，每一个等级划定一个工作评价结果(点数)范围。最后，根据市场比较、本企业比较和工资政策，确定各工资类别的最低值、中间值、最高值。
2．确定个人工资水平
确定个人工资水平应根据企业薪酬支付方式，分别计算个人各部分工资，然后相加就是本人工资水平。作者建议，根据员工个人所从事的工作职位(岗位)结合本人素质等级做出的工作评价结果(点数)在工资等级表中查找相应位置来决定基本工资水平；奖金即短期激励工资，按照企业绩效标准对员工实际工作业绩评定的结果进行分配；风险工资对某些员工是存在的，但对大部分员工是不存在的；补贴与福利按政府政策进行。
3．业绩评价与奖金计算
奖励工资是员工的弹性工资，它的浮动依据企业绩效水平、员工所在单位绩效水平和员工个人绩效水平。
奖金计算程序和方法：
——首先依据企业绩效水平和支付能力决定当期奖励工资总额。
——再依据员工所在单位绩效水平，按照事先确定的计算公式计算该单位奖励工资总额。
——最后依据员工所在单位所有员工的工作评价结果和所有员工的绩效评价总分，计算出每个绩效分的价值平均值，再用这个平均值去乘以某个员工的工作评价结果点数和绩效分就是本人的奖金额。员工奖金每个月都是变动的。
业绩评价方法
薪酬设计中的绩效评价标准很重要。这是基础和依据。企业内不同的单位和不同的工作绩效评价标准中的指标、指标值，权重是不一样的。
业绩评价首先确定各部门和各工作岗位业绩评价标准，包括影响企业绩效的主要功能要素选择，各功能要素的评价指标、计分方法和各项指标的权重分配。
功能要素指标：
标志企业绩效水平、生命力强弱、市场竞争力大小的要素，称为功能要素。在众多要素中，选择产量、质量和消耗(成本)作为功能要素是恰当的。三个要素与薪酬中的奖金挂钩。
a．产量指标
产量代表了企业或个人的生产量、生产规模，没有规模是不会出效益的。产量的概念，在不同的部门、工作岗位的含义是不同的，其指标是不一样的。比如对产品生产单位，产量指标可以设计为产品(包括工序产品)数量、计划完成率等指标，对于销售部门产量又表现为产品销售数量、销售收入、货款回收额等。
b．质量指标
质量代表了企业和个人在产品生产过程中，产品质量、各操作环节的工作质量、设备装置工作状态水平等。同样，不同单位和部门的质量指标也是不一样的。如生产单位，质量指标包括产品质量指标优品率、合格率、设备完好率、三废达标率、生产事故率等。销售单位质量指标包括产品销售价格、货款回收率、客户满意率等。
c．消耗指标
消耗(成本)指标，代表了企业获利能力。在不同单位和部门，消耗指标是不同的。如生产单位，消耗(成本)指标包括：原材料、动力消耗定额、制造成本；销售部门消耗指标，包括销售费用、销售收入与销售费用比率等等。
——绩效评价指标值的确定
各项指标的临界值要依据企业历史数据、职工素质潜力、企业技术水平、行业水平等因素，按照“跳起来摘桃子”的原则来决定指标临界值(即绩效指标考核标准)。
——绩效指标值完成情况计分的标准
这要求每个企业，视自己情况做出详细规定，如实际完成结果与标准值比较加减分的规定，使之可操作。
——权重分配
根据企业经营目标重点和要解决的薄弱环节来决定产量、质量、消耗各要素的权重。
4．薪酬支付方式
薪酬方式支付方式组成如图。
在各种支付方式上，显性薪酬作用很大，尤其对企业中大多数劳动者更是如此。在薪酬支付方式设计上重点是确定显性薪酬水平和各种方式所占的比例。由于风险工资常常与高层决策有关，因此一般劳动者没有风险工资。故显性工资对大多数员工来说只有两种，即基本工资和奖金。
不同支付方式各占总额中多大比例合适?这是应认真对待的。对生产中的生产部门来说，浮动部分不宜太大，也不宜太小。太大会给员工造成没有安全感，太小又不能激发员工的积极性。况且，影响绩效的因素不完全是员工个人能控制的，这与企业的技术、装置条件和水平有关。因此，我建议基本工资与奖金的比例为7:3，但这个比例不是对某个员工发放奖金的依据，而是为企业控制奖金总额服务的。对于销售工作而言，业绩多少与个人工作状况有关，因此浮动部分比例应大一些，有的企业销售人员工资完全与个人成果挂钩，这也是可行的。
薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点： 1、 企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点； 2、 Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点； 3、 薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程； 4、 Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法 东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、 外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作； 2、 内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力； 为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网2005年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性； 3、 自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平； 自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。 Z公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点： 1、 在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间； 2、 根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 3、 年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用； 4、 设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡； 5、 将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应； 6、 设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。
一、正确认识薪酬薪酬的概念薪酬的一般组成 薪酬——重要的激励因素 中小企业的薪酬观念 学习要点：同样的钱可以发挥不同的作用 二、薪酬结构及关键参数设计 薪酬结构设计的内容和影响因素 确定薪酬政策曲线 薪酬结构中位值策略与级差计算 薪酬结构的带宽策略与计算方法 薪酬重叠策略 学习要点：企业家要参与设计薪酬结构 三、薪酬调整与薪酬管理薪酬的调整薪酬管理的重点 营销人员的薪酬管理 知识员工的薪酬管理 高层管理者的薪酬管理 学习要点：薪酬的调整与管理要心中有数 四、福利体系的设计 福利项目的设计 社保与社保体系 学习要点：经济与不经济的金钱游戏 五、非货币性激励的技巧 适应性效应的启示 前景理论的有效运用 学习要点：零投入高回报的激励策略 针对需要层次留人 针对职业性格留人 学习要点：因人而异留住人才七、研讨：中小型企业的留人方法答：HR薪酬留人的五定工作法 六月份是求职的旺季也是离职跳槽的旺季，那么公司怎样才能留住人才呢?下面我为大家整理了HR薪酬留人的五定工作法，希望能帮到大家!1定战略 即根据公司发展战略，在设计薪酬操作的时候，HR就要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略或短期内企业年度经营目标。在薪酬操作里，要...
答：公司建立薪酬管理制度,员工工资级序表,激励员工成长,取得更高收入。 2、激励 公司建立绩效管理制度,建立行为规范、月度绩效、管理体系审核、特殊奖惩、年度综合绩效五位一体的绩效机制,发挥员工的积极性。 3、福利 公司要建立相应的福利制度,好的福利是留人的很重要方法。 今天有一则消息,顺丰拿出一亿人民币,为快...
答：目前,中小企业留住管理人才主要通过提高薪酬待遇、完善企业内部管理机制、建立优秀企业文化、树立企业形象、营造良好的工作氛围等方式。根据上述内容,构建企业管理人才流失博弈模型。模型假设:1.局中人为企业和企业内部的管理人才。居中人的策略集分别为:企业S1={挽留,不挽留},管理人才S2={留下,跳槽}2.企业...
答：目的：量化过程（认可反馈），积分奖励是一种内在奖励，和现金奖励以及股权激励等外在激励形成互补关系 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一、也可作为绩效考核的重要依据之一2、现金账户(奖励成果,中短期激励)企业对内发行数字货币（Token）激励员工，现金币在未来可提现、购买福利、认购...
答：企业吸引人才需具备两个方面基础，合理的薪酬与清晰明确的发展空间。简单的说，要么能解决人才当下的问题，要么能提供其对美好未来的展望。哪怕是天才、行业专家，到新的环境也需要有一定时间的适应过渡，中小企业的新人培训围绕两点开展，一是企业内部文化制度培训（大多是员工手册的培训），二是其职位工作...
答：--- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 --- 要设计出合理科学的...
答：步骤2：评估职位，划分等级 对职位进行评估，主要是解决公平性的问题。职位评估的方法很多，包括计分比较法、Hay模式和CRG模式等。科学的职位评估体系，是综合评估各方面因素后，再得出工资级别。一般来说，中小企业的职位等级为11~15级。步骤3：薪酬调查，了解行情 在进行薪酬设计时，要参考劳动力市场的...
答：企业没有建立科学、合理、稳定的薪酬体系，没有与所有新入职员工协商薪酬，将是一个隐患。这是一个经常被忽视的因素，很多老板总是面无表情对员工很苛刻。他们认为员工被我雇佣是为了挣我的工资，所以他们应该为我服务，听我的。其实这样的老板是留不住好员工的。俗话说，人往高处走，一旦有了合适的...
答：薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进企业的发展状大。 [编辑]薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略...
答：摘 要:改革开放之后，尤其是党的十五大以来，我国的中小型企业发展十分迅速，在国民经济和社会发展中的作用和地位逐步增强，中小企业已成为拉动经济发展新的增长点。中小型企业的薪酬设计尤其是激励性薪酬的设计也日益成为人们所关注的焦点。本文从我国中小型企业的薪酬设计，尤其是激励性薪酬设计出发，分析...
