一个好老板的标准有哪些
好老板都有的三种特征！遇上了就偷着乐吧，你的老板有占一条吗？
优秀的老板一般有以下几个标准。 高深的本行业知识。老板在处理公司业务方面比其他人高明。如有个计算机公司的创始人至今仍是产品开发方面的奇才。一家大唱片公司的董事长对音乐仍是具有敏锐的耳朵。一家广告公司的总经理仍然是公司里最好的撰稿人。 能协调公司人际关系。公司内部人员在工作和生活上时有纠纷发生，老板有义务尽早发现，并尽量用在不伤害任何一方的情况下解决它，努力使任何一方感到自己是失败者。 舍得花时间指导下属。作为老板最不应该说的话就是：“与其花五个小时培训去教他们怎样做，还不如我自己动手，五分钟就够了。”但是，老板今天花五个小时培训员工，明天将会省下成百上千个小时，使自己有更多的时间来考虑更重要的问题。 身先士卒，以身作则。俗话说，榜样的力量是无穷的。“为将之道，尚未挖井之前，不可言渴。”但是自己做不到的事情，也不应该要求下属一定要做到。 有坚定的奋斗目标。老板对公司的发展要有雄心壮志，对属下也要频频告知工作目标，这样上下一心，同心同德，大事可成。 当众赞扬部下。一个优秀的老板不会将集体功劳归于个人，而当某项功劳确实属于某人时也不将其归于集体。优秀老板在公共场合会像在私下里一样赞扬员工通过努力而取得的成就。
一、有能力带领员工成长:有一个非常形象化的比喻，说职场就是一个打怪升级的战场，跟随一个老板工作不外乎图一个好的前程。因此好老板的第一个标准，一定是得有能力带领员工成长。也就是说，员工能从老板身上学到东西：经验、技能、处事方法、专业知识等等。如果老板本身混得就比较惨，那他能教给员工的知识就会很有限。
二、愿意带员工发展:
老板光有能力还不够，他还得愿意教会手下的人。并不是所有的老板都愿意对下属倾囊相授，有的害怕教会徒弟饿死师傅，有的害怕下属夺了他耀眼的光环，还有的老板不善授权，喜欢独来独往。有句古话叫「师者，所以传道授业解惑也」。有意愿带员工发展的老板，才是好老板。
三、愿意和员工分享胜利果实:
能从老板身上学到东西当然好，但如果业绩出来了，老板独揽功劳，像个铁公鸡一样一毛不拔，也是非常令人头疼的！老板在进行利益分配时，要有宏大的格局，才能受到员工的尊敬和爱戴，这才是好老板应该有的格局。
好老板和好工作一样，可遇而不可求。究竟什麼样的人才是好老板？这裏有三个标准供君参考。
有能力带领员工成长
有一个非常形象化的比喻，说职场就是一个打怪升级的战场，跟随一个老板工作不外乎图一个好的前程。因此好老板的第一个标准，一定是得有能力带领员工成长。也就是说，员工能从老板身上学到东西：经验、技能、处事方法、专业知识等等。如果老板本身混得就比较惨，那他能教给员工的知识就会很有限。
愿意带员工发展
老板光有能力还不够，他还得愿意教会手下的人。并不是所有的老板都愿意对下属倾囊相授，有的害怕教会徒弟饿死师傅，有的害怕下属夺了他耀眼的光环，还有的老板不善授权，喜欢独来独往。有句古话叫「师者，所以传道授业解惑也」。有意愿带员工发展的老板，才是好老板。
愿意和员工分享胜利果实
能从老板身上学到东西当然好，但如果业绩出来了，老板独揽功劳，像个铁公鸡一样一毛不拔，也是非常令人头疼的！老板在进行利益分配时，要有宏大的格局，才能受到员工的尊敬和爱戴，这才是好老板应该有的格局。
另外，好老板也该有10种特质
能给你试错的空间
愿意共享经验及资源
知道怎麼教你做事
对下属足够尊重
公平、不偏私
对专业技能要求严格
处理冲突得当
当然还是要看你们是否合拍
能否在为人处世上给你启发
充分的信任及放权
楼主你好!
优秀的老板一般有以下几个标准。
高深的本行业知识。老板在处理公司业务方面比其他人高明。如有个计算机公司的创始人至今仍是产品开发方面的奇才。一家大唱片公司的董事长对音乐仍是具有敏锐的耳朵。一家广告公司的总经理仍然是公司里最好的撰稿人。
能协调公司人际关系。公司内部人员在工作和生活上时有纠纷发生，老板有义务尽早发现，并尽量用在不伤害任何一方的情况下解决它，努力使任何一方感到自己是失败者。
舍得花时间指导下属。作为老板最不应该说的话就是：“与其花五个小时培训去教他们怎样做，还不如我自己动手，五分钟就够了。”但是，老板今天花五个小时培训员工，明天将会省下成百上千个小时，使自己有更多的时间来考虑更重要的问题。
身先士卒，以身作则。俗话说，榜样的力量是无穷的。“为将之道，尚未挖井之前，不可言渴。”但是自己做不到的事情，也不应该要求下属一定要做到。
有坚定的奋斗目标。老板对公司的发展要有雄心壮志，对属下也要频频告知工作目标，这样上下一心，同心同德，大事可成。
当众赞扬部下。一个优秀的老板不会将集体功劳归于个人，而当某项功劳确实属于某人时也不将其归于集体。优秀老板在公共场合会像在私下里一样赞扬员工通过努力而取得的成就。
希望我的答案可以解决你的问题，对你有帮助，祝你天天快乐！
好老板和好工作一样，可遇而不可求。究竟什麼样的人才是好老板？这裏有三个标准供君参考。
一、有能力带领员工成长:
有一个非常形象化的比喻，说职场就是一个打怪升级的战场，跟随一个老板工作不外乎图一个好的前程。因此好老板的第一个标准，一定是得有能力带领员工成长。也就是说，员工能从老板身上学到东西：经验、技能、处事方法、专业知识等等。如果老板本身混得就比较惨，那他能教给员工的知识就会很有限。
二、愿意带员工发展:
老板光有能力还不够，他还得愿意教会手下的人。并不是所有的老板都愿意对下属倾囊相授，有的害怕教会徒弟饿死师傅，有的害怕下属夺了他耀眼的光环，还有的老板不善授权，喜欢独来独往。有句古话叫「师者，所以传道授业解惑也」。有意愿带员工发展的老板，才是好老板。
三、愿意和员工分享胜利果实:
能从老板身上学到东西当然好，但如果业绩出来了，老板独揽功劳，像个铁公鸡一样一毛不拔，也是非常令人头疼的！老板在进行利益分配时，要有宏大的格局，才能受到员工的尊敬和爱戴，这才是好老板应该有的格局。
另外，好老板也该有10种特质
能给你试错的空间
愿意共享经验及资源
知道怎麼教你做事
对下属足够尊重
公平、不偏私
对专业技能要求严格
处理冲突得当
当然还是要看你们是否合拍
能否在为人处世上给你启发
充分的信任及放权
什么样的老板无法建立威严威信？赵旭州：三个标准
答：向方圆致敬,处事稳重,大而平和,能容忍小恶,这些也是好老板。8.饱满的脸颊是一个正直的老板。平时我们都爱贬低一个人,说他脸颊无肉,一看就是苦恼,而颧骨圆润有力,鼻子挺得笔直,脸颊对着他。这个标准贵,他认真负责,有道德。无论一个公司有多少员工,可以肯定的是,他们中只有少数人将来能够自己当老板。会不会被...
答：判断你是否有领导力 1.工作能力 ·一个优秀的管理者,绝大部分都是业务能手,只有精通业务才知道哪些是管理的关键点,不懂业务的管理者大多数是不合格的。 ·工作能力强不强,有两个参考标准,一是具体业绩,二是对工作重点的把握。 ·工作业绩好不好,看数据一目了然,不必多说。对工作重点的把握需要提一下,这里说...
答：就事论事，做企业是讲究盈利、挣钱的，我们大多数人都是要养家糊口的，所以如果一个老板无法做到这一点，那么是不太适合继续跟着他的。真正的好老板，都有这三种特质02舍得给大家吃肉有能力带着大家吃肉，这是一个好老板最基础的衡量标准，但到底舍得不舍得给大家吃肉，这就是第二个衡量标准了。不少...
答：如今在职场中，遇到好的老板那是相当的幸福，那么好的老板具备哪些特征呢？我认为好的老板具备以下4个特征：1.有能力与足够业绩的人。2.愿意花心力培养带人的人。3.善良的人。4.人格魅力的人强的人。1. 能力足够业绩出众的人 小张是前两年还是在打拼，但是两年时间过去了，现在转身...
答：那么职场人该从哪些条件上判断这个老板究竟值不值得自己追随呢?一、从个人职业素养上进行判断：世界上的老板类型可以按三个维度、四个等级来划分：三个维度：发展事业能力、团队领导能力、品性修养水平。四个等级：理想状态、尚可、勉强过得去、差劲。所有的老板都是上述各项组合的独特集合体，没有绝对的好...
答：不信口开河说话，懂得语言的杀伤力，即使批评下属也不能损害人格尊严，要以理服人、以智慧服人、以水平服人，而不是靠耍横来压服人、羞辱人。事实证明，有些态度蛮横的领导者自身结果也很糟，口碑也很差。二、遇到好的领导，大概是这样的体验 所以如果说遇到一个好领导是什么体验，那大概就是如沐...
答：选择老板有什么标准2 1、与员工分享资源 马云曾经说过，年轻人要先跟对一个好老板干上几年，方可创业。老板不仅是自己工作中的榜样，更是以后自己工作人脉与资源最强大的'来源。一个好的老板，善于将自己手中的资源分配给手下的员工，这样不仅能够让员工更高效的完成工作，而且能让资源能够最大化的...
答：最后，什么才是好领导？好领导，必然是让人信服的领导。在我看来，他身上至少应当具备以下三个品质。第一，通情达理体恤关心下属。几十年的职场生涯，伴随着每个人从青年到中年到老年。不同的人生阶段，面临着不同的人生挑战，需要处理不同的人生大事。生活总是艰辛，好的领导必然会体恤关心下属生活。...
答：【3】科班出身。所谓的科班出身，就是一直是从事管理的，既有深厚的理论基础，又有实践，这样的领导可以称为文武双全，加上前面的这些标准，这种领导才更值得我们追随。【4】进退有余。所谓进退有余，也就是懂得自我保护的领导，他们既不会让自己变得很傻，为了工作而丢掉自己的事业，他们总会为自己留...
答：很多人在职场打拼一段时间后，慢慢升级为了领导，但是什么的领导才是真正的好领导呢？个人认为一个好的领导应该具备以下几种特质。第一、 学习 身为领导必须始终保持在不断的学习进步，不吸取新的知识很容易被人取代。可以通过阅读或者提问来学习，不耻于向懂行的人请教，这对自己有极大的益处。第二...
