品质管理的流程？
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-07-21
质量管理四大过程是什么？
品管类
（一）质量管理
第一条 目的
确保产品质量标准化，提高质量水准。
第二条 范围
产品及研究开发、设计。
第三条 设计质量管理作业流程
第四条 实施单位
工程部、业务部、品质管理部成品科及有关单位。
第五条实施要
（一）工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查 >市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。
（二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。
（三）试作不合格即检查修正，再试作。
（四）试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及 QC工程表。
（五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可後，开始受订，由企划室作生产企划。
（六）工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（二）进料检验规定
第一条 目的
确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。
第二条 范围
原料，外协加工品的检验。
第三条 进料检验流程
第四条 实施单位
品质管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。
第五条 实施要点
（一）检验员收到验收单後，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。
（二）判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。
（三）判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位（物料部、采购科或外协加工科），请购单位，由其依实际情况决定是否需要特采。
1、不需特采，即将进料加以标示“退货”，并於检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。
2、需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示“特采”，并於检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。
（四）进料应于收到验收单後三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。
（五）检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部（设计工程科），请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。
（六）检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。
（七）回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。
（八）依检验情况对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。
（九）检验仪器、量规的管理与校正。
（十）进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。
第六条 本规定经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（三）制程管理作业办法
第一条 目的
确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。
第二条 范围
原料投入经加工至装配成品上。
第三条 制程质量管理作业流程。
第四条 实施单位
生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。
第五条 实施要点
（一）操作人员确依操作标准操作，且於每一批的第一件加工完成後，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格後，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。
（二）检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修後需再经检查合格後才能继续加工。
（三）质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
（四）发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。
（五）检查仪器量规的管理与校正。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（四）成品质量管理作业办法
第一条 目的
确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。
第二条 范围
加工完成的成品至出货。
第三条 成品质量管理作业流程。
第四条 实施单位
质量管理部、成品科、生产部、物料部及有关单位。
第五条 实施要点
（一）加工完成的成品要经过成品检验合格後，才能入库或出货。
（二）确依成品检验标准实施检验，判定不合格批则退回生产单位检修，检修後仍需再经成品检验。
（三）库存成品必需抽验，以确保产品质量，避免质量变异的产品送交客户，发现质量变异即调查原因（必要时会同有关单位），作好防止再发措施，并通知生产单位检修。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同
（五）客户抱怨处理办法
第一条 目的
确使客户迅速获得满意的服务，对客户抱怨采取适当的处理措施，以维持公司信誉，并谋求公司改善。
第二条 范围
已完成交货手续的本公司产品，遭受客户因质量不符或不适用的抱怨。
第三条 客户抱怨的分类
（一）申诉：这种抱怨是客户对产品不满，或要求返工、更换、或退货，於处理後不需给予客户赔偿。
（二）索赔：客户除要求对不良品加以处理外，并依契约规定要求本公司赔偿其损失，对於此种抱怨宜慎重且尽速的查明原因。
（三）非属质量抱怨的市场抱怨：客户刻意找种种理由，抱怨产品质量不良，要求赔偿或减价，此种抱怨则非属本公司责任。
第四条 客户抱怨处理流程
第五条 实施单位
业务部、质量管理部成品科及有关单位。
第六条 实施要点
(一) 客户抱怨由业务部受理，先核对是否确有该批订货与出发，并经实地调查了解（必要时会同有关单位）确认责任属本公司後，即慎妥抱怨处理单通知质量管理部调查分析。 (二) 质量管理部成品科调查成品检验记录表及有关此批产品的检验资料，查出真正的原因，如无法查出，则会同有关单位查明。
(三) 查明原因後，会同有关单位，针对原因，提出改善对策，防止再发。
(四) 会同有关单位，对客户抱怨提出处理建议，经厂长核准後，由业务部答覆客户。
(五) 将资料回馈有关单位并归档。
第七条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同
客户抱怨处是单（略）
（六）市场质量调查办法
第一条 目的
对市场质量调查的资料作分析、研究，以改善产品质量及开发新产品，以迎合客户的质量要求。
第二条 范围
需求市场所要求的产品质量。
第三条 市场质量调查的内容
客户对本公司产品所接受的程度与其所要求的产品质量，以及其他竞争产品的比较。
第四条 市场质量调查流程
第五条 实施单位
业务部及有关单位
第六条 实施要点
（一）业务部以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。
（二）调查表内的调查专案，即产品的质量特性，例如性能、规格、外观，以及产品价格等。
（三）整理调查资料通知有关单位
（四）有关单位由业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解本公司对该产品的质量要求是否某些专案要求太严、太松，以改善产品质量，及开发新产品。
第七条 本办法经产品委员会核定後实施，修正时亦同。
月份客户抱怨处理月报表（略）
各行业有各行业的特征，不要照本宣科，如流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
通常没有通用标准，但可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织的流程管理。多练练，只有做最适合自身企业的，有可能才是最好的！
通常来讲，与规范的品质保证体系相对应的组织应包含以下职能组织：
1，IQC或SQC，来料品质检验，管控供应商产品品质，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于来料品类多寡及检验复杂程度，与供应商个数也有一定关系）。
2，IPQC或PQC，制程品质检验，管控生产制程的，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于制程复杂程度，与生产部门或生产线划分也有一定关系）。
3，QA或OQC，出货品质保证，管控产品出厂前的品质，并组织内部应对客户投诉等，代表客户管理产品质量。至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于客户品质要求的程度）。
4，QS，品质体系管控。策划并维护管理品质体系，组织应对ISO认证及客户体系认证。至少一个工程技术人员，加一个以上文控人员。通常各部门负责人还要兼任内审员，在内审时，由QS统一调配交叉稽核体系运行情况。
5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
通常没有通用的人数的标准，可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织。一般而言，品管组织在总人数3%~10%左右。当然规模小的工厂比率会高些，“麻雀虽小，肝胆俱全”嘛。
如果在品质管理上过于节省的话，带来的返工或报废等失败成本以及客户的信任度等隐含损失，往往会超过省下来的人员费用。过于宽放则人浮于事，也管不好品质。所以适度偏紧即可。我不了解贵厂的纸品类型，初步估计，100人可能要5~6个品管人员。
1 常言道：“质量是企业的生命”。对于重点型号产品承制单位，这句话更有份量。因为质量不仅是企业的生命。甚至是决定未来发展的法宝。 各重点型号产品承制单位，应该按GJB9001A-2001（或其它相关标准）建立质量管理体系，为产品质量保证搭建基本的框架。但在实际工作中，各单位会遇到或多或少的问题。当然，不能说有了产品质量问题，就否定一切，否则GJB9001A-2001就不会存在“8.3不合格品控制”这一章节。我们希望通过不断地认识问题并有效地整改，将产品质量问题控制到最低限度，甚至达到杜绝的理想水平。 在一段时期，笔者曾经从事过某系列产品的质量管理工作，对工作中存在的难点以及如何进一步地做好产品质量管理工作，有以下的切身体会。2 产品质量管理工作中存在的难点 2.1 某些人员质量意识不强 产品质量理念，已从早期的检验质量发展成当今的全面质量管理。要做好全面质量管理工作，自然离不开“人员”。GJB9001A-2001所依据的八项质量管理原则，其一就是“全员参与”，说明了人在质量工作中的重要性。但一些人员的质量意识与现在重点型号产品的质量要求准则相比，有一定的差距。产生该问题的主要原因有以下几点： 1）质量理念不够强，认为质量管理工作只是几个人的事情，与己无关；
2）对重点型号产品出现质量问题所造成的影响和产生的后果认识不足；
3）人员流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标。 2.2 个别产品设计质量不完善 “科技是品质的源泉”，也就是说，要有好的产品质量，首要因素是产品的设计水平。GJB9001A-2001也强调对“设计和开发”的控制，分别从“策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改的控制”等方面来规范设计过程。 多年来，在重点型号产品的研制中，造就了一批过硬的设计师队伍，提升了设计水平，对设计质量的重要性也有了高度的认识。但由于一些客观因素的影响，也不排除个别产品存在设计缺陷。这主要体现在4方面： a）订立的设计指标与用户实际的使用条件有差距，这里不是指设计余量，而是产品的实际用途。例如：某产品在实际使用时，先空载激活，后带载工作；而在产品规范中规定的检验条件是带载激活，产品按带载激活条件设计，致使实际使用中发生质量问题。 b）有时迫于进度方面的要求，忽略了“设计和开发”所必须的控制程序。 c）由于设计人员专业技能的限制，其综合设计能力提高的速度，赶不上形势迫切的需要。如某化学类产品的设计，要兼顾线路设计（无线电）、结构设计（机械）、热设计（物理）等。 d）4以上的产品只做设计定型，不做生产定型，批量生产后，一些产品就会暴露出设计阶段存在的不足。 2.3 原材料/元器件的控制水平有待提高 目前，虽然对原材料/元器件环节有所控制，但仍存在着不足，表现在以下几方面： a）原材料认识的技术屏障
例如：对于某型号产品，原材料中的哪些特性将决定最终产品的性能，还有待进一步认识。目前还不能做到一旦确定原材料的某些特性后，就可直接做出合格产品，而必须经过一定数量的产品性能实效考核，才可反向决定使用哪批原材料。 b）原材料6元器件的管理问题
原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用，存在多个控制环节，有脱节现象，因此，在管理方面还有待进一步提高。例如：某型号产品，用户指定了所用电阻的规格、型号，但承制单位误将其它型号的电阻装入最终产品中。 c）产品质量的控制问题
尤其是对外协、外购厂家产品质量的控制尚需进一步加强。 2.4 操作质量控制尚需加强 GJB9001A-2001重点内容之一是“过程控制”。落实到产品制造上，应该是各工序人员的操作质量，尤其是对那些部分性能指标不可检验的产品，操作质量更为重要。目前操作质量控制的难点主要有4方面： a）人员的流动性。一旦人员岗位稳定性不强，操作熟练程度就会受到影响，因为熟练操作通常需要一个过程，即使是上岗培训考核合格者也须如此。
b）产品的流动性。由于交付进度等原因，个别产品生产时出现流动现象，即不固定组别制作，这样将或多或少地影响产品质量的一致性，
c）部分操作人员的责任心不够强。
d）检验人员的作用需要充分发挥。 2.5 部分产品的评审力度有待加大 GJB9001A-2001多处强调“评审”，有“与产品有关要求的评审”、“设计和开发评审”、新产品试制中的“工艺评审”、“产品质量评审”等内容。在实际工作中，部分产品评审力度的加大，可能受到以下方面的影响。 1）评审（会议）时间短，不易评透；
2）评审过程中，一些评审点容易被忽视；
3）生产前状态评审的频次、力度还不够。
品质管理的流程:
一、制定品质方针与目标；
二、制定品质手册与程序文件及作业指导书，记录表格；
三、制定品质标准；
四、制定品质管理的计划，QC计划，QA计划，等；
五、执行品质管理计划；
六、执行不合格处理，异常处理流程；
七、执行稽查，并及理处理不合格；
八、定期检讨品质管理中存在的问题，并执行改善方案。
通常来讲，与规范的品质保证体系相对应的组织应包含以下职能组织：
1，IQC或SQC，来料品质检验，管控供应商产品品质，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于来料品类多寡及检验复杂程度，与供应商个数也有一定关系）。
2，IPQC或PQC，制程品质检验，管控生产制程的，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于制程复杂程度，与生产部门或生产线划分也有一定关系）。
3，QA或OQC，出货品质保证，管控产品出厂前的品质，并组织内部应对客户投诉等，代表客户管理产品质量。至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于客户品质要求的程度）。
4，QS，品质体系管控。策划并维护管理品质体系，组织应对ISO认证及客户体系认证。至少一个工程技术人员，加一个以上文控人员。通常各部门负责人还要兼任内审员，在内审时，由QS统一调配交叉稽核体系运行情况。
5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
质量管理体系有哪些过程?
答：1、 APQP（先期产品质量策划）APQP强调在产品量产之前，通过产品质量先期策划或项目管理等方法，对产品设计和制造过程设计进行管理，用来确定和制定让产品达到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是保证产品质量和提高产品可靠性，它一般可分为以下五个阶段：第一阶段：计划和确定项目（项目阶段）；第二阶...
质量管理的过程是什么
答：质量管理四大过程：1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等）2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审）3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现）4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析...
质量管理流程及方法?
答：质量检验阶段统、计质量阶段、全面质量管理阶段。质量检验阶段，其特点是仅“抽样检验”产品，因而不能控制产品质量。统计质量阶段，其特点是强调用管理统计方法，从产品质量波动中找出规律性，以采取有效措施，使生产过程各个环节控制在正常状态之中来保证质量。全面质量管理阶段，以向服务对象提供满意的产品...
品质管理控制流程
答：c)巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验;d)检验记录，应如实填写。③过程产品品质检验(FQC)：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点检验或验收检验。a. 检验项目：外观、...
品质管理的流程?
答：第三条 进料检验流程第四条 实施单位品质管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。第五条 实施要点(一)检验员收到验收单後,确依检验标准进行检验,并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等,填入检验记录表内。(二)判定合格,即将进料加以标示“合格”,填妥检验记录表,及验收单内检验情况,并通知仓储...
如何做好品质管理工作?品质管理流程 详解
答：品质管理一般分三方面，即 进料、制程、出货检验 。有人认为进料和制程最重要，只要这二关把好了，基本就没问题，其实它们之间是相互相成的，如果任一环节出现问题都会影响全局。品质管理还需要适当 辅助工具 予以支持才能保证更好的品质，如：MSA、SPC、品管工具、FMEA等等。客户投诉 也是不容忽视，...
品质管理流程
答：5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。通常没有通用的人数的标准，可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织。一般而言，品管组织在总人数3%~10%左右。当然规模小的工厂比率会高些，“麻雀虽小，肝胆俱全”嘛。如果在品质管理上过于节省的话，带来的返工或...
质量管理体系所需的过程应包括哪四个过程?
答：第一个步骤叫作P，即做计划（PLAN）。具体内容包括明确质量管理的任务，建立质量管理的机构，设立质量管理的标准，制订质量问题检查、分析和处理的程序；第二个步骤叫作D，即实施（DO）。具体内容包括完成上述家户制定的各香质量管理任务，主要是实施质量标准，按照质量标准进行作业。第三个步骤叫作C，即...
质量管理包括哪些过程,它们主要作用是什么?
答：1、材料采购过程——源头控质量；2、工艺和用料设计过程——技术保质量；3、生产施工过程；4、检验返工过程；5、入库和服务过程。
品质管理部门的工作流程
答：2.0品质检查流程：2.1检查标准为各部门服务标准、内容执行情况;2.2处罚标准参照公司员工行为规范、员工手册等管理内容;人员在岗情况及是否迟到、早退。3.0保洁管理部：3.1绿化道及消防通道检查有无杂物，枯枝，落叶等 3.2主干道有无烟头纸屑等杂物 3.3楼梯道有无杂物，地面是否干净，扶手是否有灰尘...
质量管理四大过程：
1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等）
2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审）
3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现）
4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。）
希望上述回答对您有所帮助！
通常我们将全过程品质管理工作分为三大模块，即进料品质管理、制程品质管理和出货检验。为了提高企业的质量管理水平，许多质量人开始尝试推行全过程品质管理，有很多人认为在这三大模块中，进料和制程管理最重要，只要把好这两关就没问题了。这样的认识是存在误区的，全过程品质管理最突出的核心就是“全过程”，顾名思义，就是强调整体，它们之间是相互相成的，若其中任意一个环节发生突变，往往牵一发而动全身。
一．进料品质管理
进料是品质管理的源头，俗话说“万事开头难”因此只有把源头控制好，后面的生产也会相对轻松。首先我们需要了解进料的零部件用于产品的何处，每种零件会对产品产生何种影响，重要的是客户对零部件的要求。第二要根据零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商，保证零部件的质量、节约成本。同时要将零部件的品质管控要点知会供应商，尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致，编制检验规范。
二．制程品质管理
制程品质管理相对其它两块是较难的，因为它涉及范围较广，所以首检、巡检、尾检需认真谨慎对待；其次员工的自检也非常重要，要充分认识到“品质是制造出来的，不是检验出来的”。首件产品品质的确认，应从它的外观、尺寸、性能、图纸的版本和型号、样板比对这几方面着手，必要时进行组装和工程人员的确认。
过程的巡检，应根据零件结构与机台的稳定性确定巡检的频率和检验的项目。当发现异常时应立即告之上级并采取相应措施，同时还应追溯上批是否有该现象，防止不良品流转下一工序或使不良更加严重化。如果企业有条件，这个阶段可以通过SPC工具来辅助。更加实时，防止不良产生。
尾检(终检)能有效遏制不良品的流出，抽样比例应同产品批量及结构合理选择，避免不必要的费工时；发生异常时处理方法同巡检；根据产品生产的方式不一样，所以检验的方式也不同，机加工的产品一般是批量生产的最后几个产品进行检验，方法和首件一样；如产品是由流水线完成的，则在最后一道工序检验的人员或产品在入库前的检验称为尾检(终检)。
三．出货检验
无论是什么产品，它在出货前都须要对它的包装、标识、数量、重量、型号等等进行复检，同时也会抽少量的产品进行外观、尺寸、性能进行检验，这种方式通常称为出货检验。由于一般很少会有质量问题发生，除非是已库存很久的产品。但包装与标识常常会有很多问题，通过出货检查会在一定程度上降低不良品外流的机率。因此出货检验非常重要，绝不能疏忽。
在全面品质管理过程中，全员参与的意识非常重要，这个团队中，每个人都要贡献自己的那份力量，要做到“人人都是质管员”,使用日事清按照不同团队做好全过程品质管理工作，重在改善品质管理的方法，优化品质控制流程，作好各部门、客户与供应商之间的沟通与协调，信息的及时传达，保证公司质量管体系及各项质量目标达到最理想状态！
品管类
（一）质量管理
第一条 目的
确保产品质量标准化，提高质量水准。
第二条 范围
产品及研究开发、设计。
第三条 设计质量管理作业流程
第四条 实施单位
工程部、业务部、品质管理部成品科及有关单位。
第五条实施要
（一）工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场调查 >市场调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。
（二）设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。
（三）试作不合格即检查修正，再试作。
（四）试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及 QC工程表。
（五）设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客户认可後，开始受订，由企划室作生产企划。
（六）工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（二）进料检验规定
第一条 目的
确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。
第二条 范围
原料，外协加工品的检验。
第三条 进料检验流程
第四条 实施单位
品质管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。
第五条 实施要点
（一）检验员收到验收单後，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。
（二）判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。
（三）判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位（物料部、采购科或外协加工科），请购单位，由其依实际情况决定是否需要特采。
1、不需特采，即将进料加以标示“退货”，并於检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。
2、需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示“特采”，并於检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。
（四）进料应于收到验收单後三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。
（五）检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部（设计工程科），请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。
（六）检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。
（七）回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。
（八）依检验情况对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。
（九）检验仪器、量规的管理与校正。
（十）进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。
第六条 本规定经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（三）制程管理作业办法
第一条 目的
确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。
第二条 范围
原料投入经加工至装配成品上。
第三条 制程质量管理作业流程。
第四条 实施单位
生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。
第五条 实施要点
（一）操作人员确依操作标准操作，且於每一批的第一件加工完成後，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格後，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。
（二）检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修後需再经检查合格後才能继续加工。
（三）质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
（四）发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。
（五）检查仪器量规的管理与校正。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同。
（四）成品质量管理作业办法
第一条 目的
确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。
第二条 范围
加工完成的成品至出货。
第三条 成品质量管理作业流程。
第四条 实施单位
质量管理部、成品科、生产部、物料部及有关单位。
第五条 实施要点
（一）加工完成的成品要经过成品检验合格後，才能入库或出货。
（二）确依成品检验标准实施检验，判定不合格批则退回生产单位检修，检修後仍需再经成品检验。
（三）库存成品必需抽验，以确保产品质量，避免质量变异的产品送交客户，发现质量变异即调查原因（必要时会同有关单位），作好防止再发措施，并通知生产单位检修。
第六条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同
（五）客户抱怨处理办法
第一条 目的
确使客户迅速获得满意的服务，对客户抱怨采取适当的处理措施，以维持公司信誉，并谋求公司改善。
第二条 范围
已完成交货手续的本公司产品，遭受客户因质量不符或不适用的抱怨。
第三条 客户抱怨的分类
（一）申诉：这种抱怨是客户对产品不满，或要求返工、更换、或退货，於处理後不需给予客户赔偿。
（二）索赔：客户除要求对不良品加以处理外，并依契约规定要求本公司赔偿其损失，对於此种抱怨宜慎重且尽速的查明原因。
（三）非属质量抱怨的市场抱怨：客户刻意找种种理由，抱怨产品质量不良，要求赔偿或减价，此种抱怨则非属本公司责任。
第四条 客户抱怨处理流程
第五条 实施单位
业务部、质量管理部成品科及有关单位。
第六条 实施要点
(一) 客户抱怨由业务部受理，先核对是否确有该批订货与出发，并经实地调查了解（必要时会同有关单位）确认责任属本公司後，即慎妥抱怨处理单通知质量管理部调查分析。 (二) 质量管理部成品科调查成品检验记录表及有关此批产品的检验资料，查出真正的原因，如无法查出，则会同有关单位查明。
(三) 查明原因後，会同有关单位，针对原因，提出改善对策，防止再发。
(四) 会同有关单位，对客户抱怨提出处理建议，经厂长核准後，由业务部答覆客户。
(五) 将资料回馈有关单位并归档。
第七条 本办法经质量管理委员会核定後实施，修正时亦同
客户抱怨处是单（略）
（六）市场质量调查办法
第一条 目的
对市场质量调查的资料作分析、研究，以改善产品质量及开发新产品，以迎合客户的质量要求。
第二条 范围
需求市场所要求的产品质量。
第三条 市场质量调查的内容
客户对本公司产品所接受的程度与其所要求的产品质量，以及其他竞争产品的比较。
第四条 市场质量调查流程
第五条 实施单位
业务部及有关单位
第六条 实施要点
（一）业务部以邮寄或拜访的方式，请客户填写产品质量调查表。
（二）调查表内的调查专案，即产品的质量特性，例如性能、规格、外观，以及产品价格等。
（三）整理调查资料通知有关单位
（四）有关单位由业务部提供资料，了解客户的质量要求，并了解本公司对该产品的质量要求是否某些专案要求太严、太松，以改善产品质量，及开发新产品。
第七条 本办法经产品委员会核定後实施，修正时亦同。
月份客户抱怨处理月报表（略）
各行业有各行业的特征，不要照本宣科，如流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
通常没有通用标准，但可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织的流程管理。多练练，只有做最适合自身企业的，有可能才是最好的！
通常来讲，与规范的品质保证体系相对应的组织应包含以下职能组织：
1，IQC或SQC，来料品质检验，管控供应商产品品质，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于来料品类多寡及检验复杂程度，与供应商个数也有一定关系）。
2，IPQC或PQC，制程品质检验，管控生产制程的，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于制程复杂程度，与生产部门或生产线划分也有一定关系）。
3，QA或OQC，出货品质保证，管控产品出厂前的品质，并组织内部应对客户投诉等，代表客户管理产品质量。至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于客户品质要求的程度）。
4，QS，品质体系管控。策划并维护管理品质体系，组织应对ISO认证及客户体系认证。至少一个工程技术人员，加一个以上文控人员。通常各部门负责人还要兼任内审员，在内审时，由QS统一调配交叉稽核体系运行情况。
5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
通常没有通用的人数的标准，可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织。一般而言，品管组织在总人数3%~10%左右。当然规模小的工厂比率会高些，“麻雀虽小，肝胆俱全”嘛。
如果在品质管理上过于节省的话，带来的返工或报废等失败成本以及客户的信任度等隐含损失，往往会超过省下来的人员费用。过于宽放则人浮于事，也管不好品质。所以适度偏紧即可。我不了解贵厂的纸品类型，初步估计，100人可能要5~6个品管人员。
1 常言道：“质量是企业的生命”。对于重点型号产品承制单位，这句话更有份量。因为质量不仅是企业的生命。甚至是决定未来发展的法宝。 各重点型号产品承制单位，应该按GJB9001A-2001（或其它相关标准）建立质量管理体系，为产品质量保证搭建基本的框架。但在实际工作中，各单位会遇到或多或少的问题。当然，不能说有了产品质量问题，就否定一切，否则GJB9001A-2001就不会存在“8.3不合格品控制”这一章节。我们希望通过不断地认识问题并有效地整改，将产品质量问题控制到最低限度，甚至达到杜绝的理想水平。 在一段时期，笔者曾经从事过某系列产品的质量管理工作，对工作中存在的难点以及如何进一步地做好产品质量管理工作，有以下的切身体会。2 产品质量管理工作中存在的难点 2.1 某些人员质量意识不强 产品质量理念，已从早期的检验质量发展成当今的全面质量管理。要做好全面质量管理工作，自然离不开“人员”。GJB9001A-2001所依据的八项质量管理原则，其一就是“全员参与”，说明了人在质量工作中的重要性。但一些人员的质量意识与现在重点型号产品的质量要求准则相比，有一定的差距。产生该问题的主要原因有以下几点： 1）质量理念不够强，认为质量管理工作只是几个人的事情，与己无关；
2）对重点型号产品出现质量问题所造成的影响和产生的后果认识不足；
3）人员流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标。 2.2 个别产品设计质量不完善 “科技是品质的源泉”，也就是说，要有好的产品质量，首要因素是产品的设计水平。GJB9001A-2001也强调对“设计和开发”的控制，分别从“策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改的控制”等方面来规范设计过程。 多年来，在重点型号产品的研制中，造就了一批过硬的设计师队伍，提升了设计水平，对设计质量的重要性也有了高度的认识。但由于一些客观因素的影响，也不排除个别产品存在设计缺陷。这主要体现在4方面： a）订立的设计指标与用户实际的使用条件有差距，这里不是指设计余量，而是产品的实际用途。例如：某产品在实际使用时，先空载激活，后带载工作；而在产品规范中规定的检验条件是带载激活，产品按带载激活条件设计，致使实际使用中发生质量问题。 b）有时迫于进度方面的要求，忽略了“设计和开发”所必须的控制程序。 c）由于设计人员专业技能的限制，其综合设计能力提高的速度，赶不上形势迫切的需要。如某化学类产品的设计，要兼顾线路设计（无线电）、结构设计（机械）、热设计（物理）等。 d）4以上的产品只做设计定型，不做生产定型，批量生产后，一些产品就会暴露出设计阶段存在的不足。 2.3 原材料/元器件的控制水平有待提高 目前，虽然对原材料/元器件环节有所控制，但仍存在着不足，表现在以下几方面： a）原材料认识的技术屏障
例如：对于某型号产品，原材料中的哪些特性将决定最终产品的性能，还有待进一步认识。目前还不能做到一旦确定原材料的某些特性后，就可直接做出合格产品，而必须经过一定数量的产品性能实效考核，才可反向决定使用哪批原材料。 b）原材料6元器件的管理问题
原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用，存在多个控制环节，有脱节现象，因此，在管理方面还有待进一步提高。例如：某型号产品，用户指定了所用电阻的规格、型号，但承制单位误将其它型号的电阻装入最终产品中。 c）产品质量的控制问题
尤其是对外协、外购厂家产品质量的控制尚需进一步加强。 2.4 操作质量控制尚需加强 GJB9001A-2001重点内容之一是“过程控制”。落实到产品制造上，应该是各工序人员的操作质量，尤其是对那些部分性能指标不可检验的产品，操作质量更为重要。目前操作质量控制的难点主要有4方面： a）人员的流动性。一旦人员岗位稳定性不强，操作熟练程度就会受到影响，因为熟练操作通常需要一个过程，即使是上岗培训考核合格者也须如此。
b）产品的流动性。由于交付进度等原因，个别产品生产时出现流动现象，即不固定组别制作，这样将或多或少地影响产品质量的一致性，
c）部分操作人员的责任心不够强。
d）检验人员的作用需要充分发挥。 2.5 部分产品的评审力度有待加大 GJB9001A-2001多处强调“评审”，有“与产品有关要求的评审”、“设计和开发评审”、新产品试制中的“工艺评审”、“产品质量评审”等内容。在实际工作中，部分产品评审力度的加大，可能受到以下方面的影响。 1）评审（会议）时间短，不易评透；
2）评审过程中，一些评审点容易被忽视；
3）生产前状态评审的频次、力度还不够。
品质管理的流程:
一、制定品质方针与目标；
二、制定品质手册与程序文件及作业指导书，记录表格；
三、制定品质标准；
四、制定品质管理的计划，QC计划，QA计划，等；
五、执行品质管理计划；
六、执行不合格处理，异常处理流程；
七、执行稽查，并及理处理不合格；
八、定期检讨品质管理中存在的问题，并执行改善方案。
通常来讲，与规范的品质保证体系相对应的组织应包含以下职能组织：
1，IQC或SQC，来料品质检验，管控供应商产品品质，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于来料品类多寡及检验复杂程度，与供应商个数也有一定关系）。
2，IPQC或PQC，制程品质检验，管控生产制程的，最好至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于制程复杂程度，与生产部门或生产线划分也有一定关系）。
3，QA或OQC，出货品质保证，管控产品出厂前的品质，并组织内部应对客户投诉等，代表客户管理产品质量。至少一个工程技术人员，加几个质检员（取决于客户品质要求的程度）。
4，QS，品质体系管控。策划并维护管理品质体系，组织应对ISO认证及客户体系认证。至少一个工程技术人员，加一个以上文控人员。通常各部门负责人还要兼任内审员，在内审时，由QS统一调配交叉稽核体系运行情况。
5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。
答：1、 APQP（先期产品质量策划）APQP强调在产品量产之前，通过产品质量先期策划或项目管理等方法，对产品设计和制造过程设计进行管理，用来确定和制定让产品达到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是保证产品质量和提高产品可靠性，它一般可分为以下五个阶段：第一阶段：计划和确定项目（项目阶段）；第二阶...
答：质量管理四大过程：1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等）2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审）3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现）4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析...
答：质量检验阶段统、计质量阶段、全面质量管理阶段。质量检验阶段，其特点是仅“抽样检验”产品，因而不能控制产品质量。统计质量阶段，其特点是强调用管理统计方法，从产品质量波动中找出规律性，以采取有效措施，使生产过程各个环节控制在正常状态之中来保证质量。全面质量管理阶段，以向服务对象提供满意的产品...
答：c)巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验;d)检验记录，应如实填写。③过程产品品质检验(FQC)：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点检验或验收检验。a. 检验项目：外观、...
答：第三条 进料检验流程第四条 实施单位品质管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。第五条 实施要点(一)检验员收到验收单後,确依检验标准进行检验,并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等,填入检验记录表内。(二)判定合格,即将进料加以标示“合格”,填妥检验记录表,及验收单内检验情况,并通知仓储...
答：品质管理一般分三方面，即 进料、制程、出货检验 。有人认为进料和制程最重要，只要这二关把好了，基本就没问题，其实它们之间是相互相成的，如果任一环节出现问题都会影响全局。品质管理还需要适当 辅助工具 予以支持才能保证更好的品质，如：MSA、SPC、品管工具、FMEA等等。客户投诉 也是不容忽视，...
答：5，流程再造与6西格玛改善组织，有些公司也归入品质管理体系中。通常没有通用的人数的标准，可以参照业界标杆（同行中排名前5位的公司），设置自己的品质组织。一般而言，品管组织在总人数3%~10%左右。当然规模小的工厂比率会高些，“麻雀虽小，肝胆俱全”嘛。如果在品质管理上过于节省的话，带来的返工或...
答：第一个步骤叫作P，即做计划（PLAN）。具体内容包括明确质量管理的任务，建立质量管理的机构，设立质量管理的标准，制订质量问题检查、分析和处理的程序；第二个步骤叫作D，即实施（DO）。具体内容包括完成上述家户制定的各香质量管理任务，主要是实施质量标准，按照质量标准进行作业。第三个步骤叫作C，即...
答：1、材料采购过程——源头控质量；2、工艺和用料设计过程——技术保质量；3、生产施工过程；4、检验返工过程；5、入库和服务过程。
答：2.0品质检查流程：2.1检查标准为各部门服务标准、内容执行情况;2.2处罚标准参照公司员工行为规范、员工手册等管理内容;人员在岗情况及是否迟到、早退。3.0保洁管理部：3.1绿化道及消防通道检查有无杂物，枯枝，落叶等 3.2主干道有无烟头纸屑等杂物 3.3楼梯道有无杂物，地面是否干净，扶手是否有灰尘...
