如何实施精益生产？有哪些方法？
精益生产自20世纪六七十年代产生以来，已经经历大半个世纪的风风雨雨，不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式，特别是一些汽车制造厂家，更是将精益生产作为努力的目标，尤其是近年来，像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表，零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。至于企业如何推进精益生产，精卓企业管理咨询用下面三种策略来实现。
一.精益生产组织策略
推行精益生产，组织变革先行。同其他系统推行策略一样，推行精益生产，应制定好组织策略。组织策略有两方面的内容:一个是组织本身的变革;另一个是精益生产组织的建设。
1.精益生产组织的变革策略
我们知道，传统的组织是按职能而制定的。层级比较多，一般有5级以上。
从总经理到组长有7个层级，这样垂直的组织结构，对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业，其组织结构只能有2级，从总经理到项目团队开展工作。
从总经理到厂长再到各项目团队开展工作，各项目团队向厂长汇报工作，各项目团队成员直接面对客户，减少了各种中间环节，提高了流程效率和工作效率，加快了信息流动和物质流动，提高了对用户的反应速度。因此，在推行精益生产过程中，组织变革是第一步。所以，每个人都要有思想和心理准备，变革要从自身开始。
2.精益生产的组织建设
精益生产组织建设的健全与否，也是企业实行精益生产能否成功的关键。向精益生产转化的企业，首先要搞好企业的组织建设。一般将组织分成2个部分:一个是管理工作;另一个是生产工作。
精益生产企业的组织有以下特征：
1)精益生产企业组织结构扁平化，没有一般企业的过多的层级，通常控制在2个层级以内。
2)精益生产企业管理以项目团队开展工作，使部门之间可以形成亲密无间的合作关系，以打破部门之间的壁垒。
3)各部门通力合作，以生产为中心开展工作，及时、高效地满足客户需求。
因此，向精益生产转化的企业，要加强组织建设和项目团队建设，特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员，扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。
1)确定项目团队负责人
要确定好项目团队的负责人或项目经理，在项目团队负责人的带领下开展工作。
项目团队负责人扮演着十分重要的角色。从企业战略目标出发，制定团队目标，开展企业精益化转化工作，管理好项目团队。
2)确定项目团队核心成员
项目团队核心成员要协助制定好项目计划，服从项目负责人的安排，按计划推进所负责的项目任务，同时要保持团队成员间良好的沟通，要增强团队成员的凝聚力，形成一支精干、高效的项目团队。
3)项目团队管理
加强项目团队建设，使之具有通力协作的团队精神，加强团队的管理和绩效考核，快速向精益化企业转化。
二.精益生产管理策略
重庆精卓企业管理咨询公司发现企业要成功的推行精益生产，基础管理是关键。所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的总和，具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度。
1.5S与目视管理
精益生产的推行离不开现场5S和目视管理。5S管理看起来容易，实施起来比较难，坚持下去就更难了。所以要做好精益生产，首先要从推行5S开始。
5S推行的基本策略如下：
1)人们的意识和思维观念要实行转变，不要为了5S而5S，而要使现场、人员素质得到提升，5S即工作，工作即5S,
2)要养成一种办事、做事情都实实在在、干干净净的工作习惯，形成一种良好的工作氛围，提高办事和工作效率。
3)要有持续不断进行现场改善的信念，提高人的素质，提高企业总体的体质，以适应市场竞争的需要。
目视管理同5S管理一样，两者是相辅相成的，是精益生产的切入点。看板管理是目视管理的最终体现。
目视管理要从如下几个方面着手：
1)设定工作现场目标。要营造一个现场管理的氛围，使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。
2)从5S开始。5S是现场管理的基础，通过5S活动的实施，使环境、人员素质得到彻底改观。
3)彻底做好物品放置方法的标示。做好物品标示，使现场管理有序、有标示并条理化。使管理变得轻松自如。对物品的堆放位置、场所作定置管理。
4)物流和人流去向明确。对人和物等移动体，要有序移动，去向明确，人流和物流布置合理。
5)基准要明确化标示。作业方法和检查标准要采用清楚易懂的方式加以正确标示，发生异常情况时，要与标准或样板进行比较，以做出正确的判断。
6)异常状态的警告及标示。当有异常状态时重要的是使每个人清楚异常的警告信息，并对异常问题采取预防和纠正措施。
从上面分析可知，5S与目视管理是精益生产最基础的管理工作，因此，要做好5S和月视管理的基础工作，才能为精益生产打下坚实的基础。
2.TPM管理
所谓TPM(Total Productive Management)管理，也叫全员生产性维护，是提高设备综合效率(OEE)和改善企业生产效率和品质及交期的有效途径，是精益生产的有效工具。
TPM是以零故障为目标的高效率生产方式，注重全员参与，提高设备的运转率，实现安全生产。推行TPM是进行精益生产的关键，因此，进行精益生产的企业，要做好TPM的基础管理工作。其具体策略如下。
1)要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。世界级制造企业水平的OEE人占85%,因此要评估OEE水平现状，确定设备改善的空间。
2)对员工进行培训，提高设备自主保养、自主维护的能力，对自行操控的设备要做好5S管理，以提高生产效率和品质，提高自主保养设备的综合效率。
3)从设备TPM向全员TPM转变，使每个部门都参与到全员TPM活动中来，增强企业的总体活力，成为一个高效率的精益企业。
4)建立合理化建议提案制度，扩大全员自主管理意识，形成有竞争力的企业文化。
3.全面质量管理
全面质量管理TQM (Total Quality Management)也是精益生产企业制胜的武器。建立以QCC小组为核心的持续改善机制，不断提高产品质量和生产效率，加强成本控制和价值分析，在品质、成本、效率方面实现卓越，最终成为世界级的精益企业。TQM也是精益生产的基础管理环节。因此，TQM推行策略如下。
1)强化全员参与品质管理和持续改善的意识，成立以小组为单位的QCC品管圈，不断改善过程绩效。
2)运用PDCA循环和DMXIC改善方法，对日常问题和难点问题进行破解。
3)调动和发挥QCC小组每一位成员自主管理的热情，群策群力开展TQM活动，迅速达成目标并产生预期的效果。
4)与供应链及客户形成利益共同体，搞好上游品质，做好下游服务，形成供应商、客户和组织多赢的局面，为企业连续经营打下坚实的基础。
总之，精益企业也是一种基础管理最好的企业。基础管理是精益生产成败的关键。为什么精益生产看起来容易，真正实施起来难?就是因为人和企业的素质问题。日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验，把5S,TPM,TQM视为企业的三大法宝，不断进行改善，不断进行突破，才有日本经济发展的奇迹，才有精益企业的诞生，因此，做好基础管理工作是精益生产的第一步。
三.精益生产变革策略
推行精益生产，变革管理是关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样，必然会遇到各种各样的阻力和障碍，如何克服阻力或障碍，成功地实施精益化转变，是大家所共同关心的问题。重庆精卓企业管理咨询公司总结了一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面。
1.人员方面的阻力
在推行精益生产过程中，人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。
1)对方法进行攻击。有的人对精益生产方式进行攻击，认为现有生产方式已经可以了，没有必要推行精益生产的变革。
2)对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新东西，对推行精益生产的人进行攻击。
3)找借口，不愿意变革。
4)当面支持，背后却对着干。
5)维持原状，希望变革的人离开。
以上这些，都是精益变革过程中的人为因素，因此要尽量消除减少，即要有计划地对人为阻力进行消除。
1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下，进行精益生产好处的宣导，减少人为阻力因素。
2)进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时，要进行良好的沟通与培训，使每个人都参与到精益生产的过程中来。
3)强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略，强制全体人员参与精益生产，使精益生产能够在全公司推行。
4)在小范围内开展项目。推行精益生产初期，可在小范围内开展项目，取得成果后，向全公司推广，减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3-5年之内推行好全公司的精益生产，实现精益企业的转化。
5)授权进行变革。最高管理者要充分授权于项目团队，为项目团队安排必要的资源，以使项目顺利进行。
2.功能方面的障碍
功能方面的障碍，又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产过程中，缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。
1)单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业，因此要提高员工的技术能力，形成多能工，以利于相互之间的协作。
2)内部聚焦。不仅要关注内部工作流程，而且要关注供应商和客户，与供应商形成协作关系并关注客户的呼声，及时满足客户的要求，提高顾客的满意度。
3)一起工作比较困难。做好项目团队建设工作，减少内耗，加强沟通，克服阻力，使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。
4)关注内部过程改善，而忽视客户价值传递。要使价值流动起来，进行一个流的生产，要使客户的价值得到体现。
从以上几个方面的分析可知，消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此，要借助外力，克服阻力，采取如下几个方面的决策。
1)聚焦客户关注的流程。让价值流动起来，为顾客创造价值。
2)项目团队应该是跨功能团队。群策群力，形成变革的合力，改变企业的基因，产生真正的活力。
3)教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训，提高项目团队在一起工作，互相沟通合作的能力，尽快达成协议，实现目标。
4)最高管理者要对精益生产管理产生影响，并为改善设定目标。
作为最高管理者，首先要为精益生产提供必要的资源，成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标，使部下朝着一个共同的目标前进。这样，企业的精益转化才会成为可能。最高管理者是影响企业精益生产最关键的因素，因此，最高管理者要从自己变革开始。
3.满足感方面的阻力
在精益生产推行过程中，人们不愿变革，满足于现状。主要表现在如下几个方面。
1)由于是大家的公司，对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭，有一点效益都是大家的，因此不愿变革，对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。
2)认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道，进行精益生产不会带来更多的销售额，因此抵制改变。
3)人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在己经做得比较好了，没有需要改变的地方，因此阻碍改变。
4)没有危机感。有的人没有危机意识，对于企业竞争越来越激烈，获利的空间越来越小的形势视而不见。
1、6S与目视控制 “6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员： · 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ; · 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。 2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够： · 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ; · 七种浪费的识别以及最终消除浪费； · 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
3、看板管理（ Kanban ） Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够： · 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；; · 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。
4、零库存管理 工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够： · 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统; · 学习、掌握管理库存作业的技能; · 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
5、全面生产维护（ TPM ） TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程： · 理解5S与TPM 的关系； · 掌握OEE的计算和如何改善OEE； · 掌握实施TPM 的方法 ; · 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。
6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员： · 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会; · 认识价值流的构成因素与重要性; · 掌握实际绘制“价值流图”的能力; · 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。
7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到： · 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ; · 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ; · 知道何时使生产率最大化。
实施精益生产的关键是发挥员工的作用。加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。建立一个专门负责实施精益生产方法的领导和实施机构，由总经理负责，相关业务管理部门负责人参与，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，促进精益生产方法的实施。企业中的精益生产方法。
步骤2：建立项目负责人和项目执行团队
此步骤是建立精益生产组织。这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。主管应建立负责人的改进责任。
步骤3：建立示范生产线并确定管理模型
实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态，例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。
步骤4：从5S开始的现场改进
5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。要实施精益生产方法，我们必须首先改善现场环境，清理不必要的物品并减少空间占用；整顿有序在现场摆放物品；清洁后，保持现场清洁并及时维护设备维护：经过检查和整顿，员工将养成良好的习惯，以保持良好的现场环境，从而提高公司的生产效率和产品质量。最后，通过5S活动，实现了场地的有序管理，减少了浪费，提高了全体员工的生产管理水平。
全员参与的改善提案制度。可能许多人都会觉得比较熟悉，很多人会说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
中基层的课题改善制度。由了解生产现场情况的中层干部针对现场管理、生产流程提出改善建议，制定改善方案是最合适的，因此工厂企业对于每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
相关改善工具的全员培训。通过培训让工厂企业的各层级员工掌握相关改善工具是将精益生产管理持续落实的基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
1980年前后一汽归属一机部，那时曾经开展评选质量信得过班组荣誉称号，我想那就是精益生产的前身吧。记得当时我们追求的绝不满足于合格而是必须达到最优！这对于你的操作技术与责任心无疑是巨大考验，回首往事，我等对得起国家对得起微薄的工资养家糊口，对得起良心！
我们是用vioovi的ECRS工时分析软件，它能解决的问题就是在加工过程当中的过度加工的问题，减少了不需要的工序，因为这些多余的工序会浪费工时影响生产，实施精益生产首先生产效率一定不能低。
答：5S方法是源自日本的一种管理手段，主要目的是优化工作环境，提高工作效率。5S方法包含以下五个步骤：整理、整顿、清扫、清洁、素养。这五个步骤通过不断的反复执行，可以使工作环境得到优化，让员工工作更加高效、安全、舒适。在实施精益生产中，5S方法是绝大多数企业首先采用的方法，它可以培养员工良好的工作...
答：精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美。1、追求零库存。精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发...
答：5、全面生产维护（TPM）TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益...
答：IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。二、台湾公司的教材里 1、工程分析。2、搬运工程分析。3、运动分析（工作抽查）4、生产线平衡。
答：1个回答 #热议# 空调使用不当可能引发哪些疾病?匿名用户 2014-11-12 展开全部 推行精益生产的顺序与步骤步骤一:意识引导,培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用,充分发挥人的潜力,以持续改善来消除浪费。因此,在实施的第一步,应进行多全员的意识培训,培训对象应上至总...
答：为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一...
答：2、突出重点，试点先行 在推进精生产益管理过程中，各业务模块应结合工作实际和自身管理特色，明确精益改善重点，优先运用具有一定实施基础的精益工具和方法，通过试点、样板、标杆的探索和实践，总结实施经验和先进做法，发挥示范作用，以点带面，以线带片，全面实施。3、注重融合，系统推进 精益生产管理与...
答：企业精益生产管理方法有哪些：1、适度适当生产制造:即JIT生产制造 "在必须的那时候,按必须的量生产制造需要的商品".针对公司而言,各种各样商品的生产量必需可以灵便地融入销售市场需求量的转变.不然得话,因为生产过剩会造成工作人员、机器设备、库存量花费等一连串的奢侈浪费.而防止这种奢侈浪费的方式,就...
答：③交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假。④有争议的物品，提交6S标准化管理模式推行委员会裁决。⑤部门重视的，给予组织奖励。四、精益6S管理技巧之红牌作战 所谓红牌作战，就是指将红色的标签贴于不要的物品上来表现问题的现象。它是一种任何人用眼睛看过后，就能立即看出是不要的物品而加以区分的整理方法，...
答：一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。三、建立示范线，确定管理样板 在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范...
