第一次带团队,下属不服管怎么办?巧用这个定律,人人都会听你的
kuaidi.ping-jia.net 作者:佚名 更新日期:2024-08-21
度过黑暗趟过迷茫,陪你一起成长
作者|杨金金
朋友小徐前不久晋升为所在部门的经理,可没过多久,她就跟我抱怨,说开会的时候,部门人员总是心不在蔫、不认真听自己说话,给他们布置下去的工作也做不好。没想到当领导管理员工是这么难的一件事。
我安慰她,可能是刚开始,大家都没有适应这样一个变化。可她更觉得委屈了,一到布置工作给他们,总是找一堆借口说完不成:
A员工说项目没有提供全套的方案;
B员工说自己刚来公司不久,不了解流程;
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查,如果有问题,需要接受惩罚,自己没时间准备新项目。
总之每个员工都有自己的理由,压根不听自己的安排,导致整个部门的工作推进难、效率低。
我说你平时都是怎么和他们沟通的?小徐说就是有事说事,直接说啊。我让她举个例子,她说上次有个员工连个数据都做不好,我就直接说:“上周的运营数据收集又没按时提交,都强调很多遍要按时完成了,怎么这都做不好”。
听完之后,我就知道怎么回事了。我说,你刚担任领导没多久,一定没注意,管理员工要注意避免“波特定律”,否则,领导与员工之间很容易产生沟通问题。
小徐表示很疑惑,这个定律说的是什么意思?跟我管理员工有什么关系呢?于是,我就借着这件事情用波特定律帮她一起分析分析,并寻找方案解决现在面临的困境。
01 什么是波特定律?
波特定律是美国行为学家莱曼·波特提出的一个理论,是指:当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这一定律主要是提醒管理者,不要总盯着下属的错误。
《非暴力沟通》中说:如果我们通过批评来提出主张,人们的反应常常是申辩或反击。因为在提高到批评或指责时,人的本能、潜意识会为自己申辩并反击对方。
小徐每次在跟部门人员开会或沟通时,开头总是说,“某某事情又没做好,某某事情还没完成,都强调很多遍了,怎么这都做不好!”又或者“这个项目完成效率那么低,没有认真做么?”当员工听到自己的领导这么说话,潜意识里就会想各种办法去反击他对自己的批评,结果就是小徐遇到的:下属不听你说,不配合,找各种借口。
02 怎样巧用波特定律,让下属乖乖听你话?
了解了自己与下属之间的沟通问题,出在波特定律上之后,小徐知道了以后和下属沟通,不能一上来就批评人,要先看到对方做得好的地方。她接着问我,除此之外在与下属的沟通中怎么做才能取得好的效果,既能很好地管理员工,又能调动他们的积极性呢?
1.使用汉堡包原理,改变沟通的方式方法
心理学上,人们之所以抗拒批判,是因为内心都渴望被他人认同。当我们受到突如其来的批评时,一是害怕上级从此认为自己能力不足,二是感觉颜面尽失,个人内心的安全感和价值感受到了冲击。建议管理者在与员工沟通的时候使用汉堡包原理的步骤进行:
A. 先表扬特定的成就,给予真心的鼓励;
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现
C. 最后以肯定和支持结束
这个方法是常用在与员工进行绩效面谈的过程中的,此处迁移应用至平时领导与员工的沟通过程中,提高团队的沟通效果。
比如前文小徐说到的,“XX数据收集又没完成,都强调很多遍按时完成了,怎么这都做不好”,按照这个步骤,换成的话术就可以变成:
A. 先表扬特定的成就,给予真心的鼓励;(大家都在为了完成这个项目积极的工作)
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现;(但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成,)
C. 最后以肯定和支持结束。(希望今天下班前能够补齐,发给项目负责人,一起努力)
即小徐对员工说的话就变成了:大家都在为了完成这个项目积极的工作,但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成,希望今天下班前能够补齐,发给项目负责人,一起努力。
这样,员工首先得到了肯定,再指出事实完成需要改进的地方,就会有个明显的对比,让员工自己更容易接受,领导与他之间沟通所表达的内容。
2. 还原事件真相,找出根本原因
在《关键冲突》一书中提到,要想解决沟通双方之间存在的问题和冲突,首先不能主观臆断,而是要利用6种影响力模型揭示所有行为的潜在根本原因,以便还原事件真相。找出员工为什么不愿意做某件事或总是做不好的原因。
即在还原事件真相的过程中需要考虑6种影响力:
这个模型顶部是行为选择的两种构成条件。也就是说,要做出某种行为,一个人必须既要有动机又要有能力。模型中的每一个单元都受到三种影响力来源的作用,即自我、他人、外部条件,能够帮助找到员工表现出某一种行为背后的真相。简单来说:
动机角度:如果我做了这件事我能获得快乐还是痛苦,他人会对我进行表扬还是给予我压力,外部条件我能不能得到奖励还是惩罚?
能力角度:我做这件事是不是具备相对应的能力?我身边的人对我会有帮助还会阻碍?此时外部条件能够给予我的是沟通作用还是障碍作用?
现在我们再来回顾一下文章开头小徐说的话,一起帮她分析分析出现问题的根本原因。根据影响力模型,我们发现小徐与员工之间的沟通,这个事件中可能存在以下几个影响力:
A员工说项目没有提供全套的方案;(外部能力)
此时A员工表达的是,目前自己没有全套的方案,我想要继续沟通,但是外部条件对自己是有阻碍的,如果想要进一步推荐项目的实施,我需要有一个顺畅的外部沟通条件。
B员工说自己刚来公司不久,不了解流程;(个人能力)
通过B员工的反馈可知,他是一个新人,对于项目实施的流程没有完整的概念,自己还不具备相匹配的能力。
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查,如果有问题,需要接受惩罚,自己没时间准备新项目。(外部动机)
由于质检部门的调查,同时会有外在的惩罚,使得C员工将注意力全都放在公司的检查上,外部条件的惩罚影响了他开始新项目的动机。
分析完小徐接收到的几个反馈背后的影响力之后,我们接着来探讨采用如何应对以上3种情况,才能化解每个人存在的矛盾点。
3. 寻找解决方案,化解沟通问题背后的影响力
01为能力不足的员工,提供帮助,简化工作中的难题
首先针对A、B两个员工缺乏相对应的能力,作为领导者,应该想办法帮助他们缓解工作中要应对的痛苦,简化工作中的难题。
简单来说,简化任务的手段分为以下几个步骤:
共同发现能力障碍,针对B员工直接提出的新员工不熟悉流程,小徐作为领导可以与相对应的员工培训部门联系,是不是没有提供相应的培训课程。
别急着提供建议:吸引对方参与,能提升对方解决问题的能力,激励对方解决问题的动机。在与员工沟通的过程中,如果这个建议是你直接告诉他的,他没有经过自己的思考,往往不会对其产生基本的动力或者是找到自己可以提升的地方,所以领导在帮助员工简化问题的时候,也要注重员工的参与感,帮助他看到自己的能力。
从询问对方的观点开始,必要时再提出建议。员工为了掩饰无法完成被安排的任务,会表现的不服从领导的命令,当你听到拒绝或者推诿的说辞的时候,一定要询问清楚他们自己的观点,让他们主动提出解决方案,必要时,领导针对描述的情况给出建议。
02 为缺乏动机的人,制造正确的行为动机
约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出,管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。管理员工,不仅仅意味着让他们把自己接到的任务完成,更重要的是培养他们能够独立做事,在日常工作中找到自己的价值。而针对缺乏动机的人,通常使用以下方法:
利用结果制造动机:动机并非是可以施加于他人的因素,而是自发产生的。换句话说,人们做出某种行为是因为自己想要这么去做,他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致不同的结果,人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。应用在小徐与员工之间,方法是将检查结果与新项目完成结果做对比,从而强化突出完成新项目会得到什么样的奖励。
方法要与情况吻合:当人们想要了解问题时,你需要说明你的要求和具体原因;当对方企图逃避退缩时,你必须忍住诱惑,不要轻易强迫对方服从,你应当寻找对他们来说最具有影响力的结果作为激励对方的突破口。
善始善终:结束对话时应当制定明确的目标,即何时何地由谁来完成什么任务,然后设定跟踪时间表以检查计划执行情况。
针对C员工描述的自己目前的处境,外部的惩罚措施过多的影响了他未来实施新项目的动机,进而改变了他的行为。小徐此时可以先用完成新项目的结果出发,来为其制造动机,在沟通的过程中,说明需要得到C员工的协助,最后与C员工一起制定具体的工作方案,以便进行后续的工作。
听到这里,小徐自己做了总结:在与员工沟通过程中,要避免波特定律提到的,只看到员工的错误,要重视每个人都是希望自己被肯定的。当职场中,与员工沟通,听到员工拒绝声音的时候,通过改变自己的沟通方式方法,使用汉堡包原理的沟通步骤来化解自己与员工之间产生的沟通问题,巧用波特定律。
先表扬特定的成就,给予真心的鼓励; 然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束。
改变了沟通的方式方法之后,要分析整个沟通过程中背后的影响力,还原事件真相,针对出现的影响力,来对症寻找解决方案:如果是缺乏动机,可以利用结果来制造动机,注意方法要与情况吻合,最后得出具体的方案;如果是能力不足,作为领导需要协助员工简化工作中的难题,充分了解员工的观点,再提出合适的建议。
德鲁克基金会关于《领导者对话》中表示,领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的,领导要建立沟通之桥。好的领导者不仅可以自己完成工作,获得成长进步,更能在工作中与员工形成良好的沟通关系,对员工产生积极正向的影响力,提升整个团队的凝聚力。
厦九九:生活在厦门的厦大人,职场二宝妈,上市公司品牌总监,多平台签约作者,写作教练,已出版《撑过去,你终将成为更好的自己》。
下属不服管,蓄意闹事怎么办?
答:当然了,以上的法子只能让部属对你维持一个概况的服帖,其实心里是恨你的,感觉内操纵手里的权柄发泄本身的“私欲”,那么,此时的你就要拿出年夜将的风度了,在不服你办理的部属面前公开的谈一谈这个问题,笑呵呵 扣问对方不服管的原因,若是是你的问题,你可以自我反省的。如许一来,那些不服管的...
怎么样管理不服管理的员工?
答:作为空降领导面对团队员工的不服气和不配合工作的问题时,需要采取一系列应对措施,以建立信任、提高团队合作力,从而有效解决问题。以下是一些建议:1. 倾听和理解:作为空降领导首先要倾听员工的意见和担忧,了解他们的不满与不配合的原因。员工可能会因为变革带来的不确定性而表现出抵触情绪,了解其背后的...
对于人品有问题不服管理的下属,你感觉该如何管理呢?
答:对于人品有问题不服管理的下属,我感觉可以这样做:一、辞退 如果这个员工对公司和团队已经没有任何价值了,那就直接辞退他就行了。这样的人让他继续留在公司,会带坏团队的其他员工,影响公司的风气,俗话说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。一个员工悟性和能力差点,动作慢点都没关系,时间长了慢慢...
团队有人不服怎么处理
答:只关心自己未来的发展,未来职业规划跟公司不一致。针对这种情况参考第二和第四项,如果无效直接刷掉这个人,没有办法做到上下一心、目标一致,这个人就没有留下的价值。认为你好欺负,跟你抬杠就能得到你的退让。下狠心改变自己形象,给对方下马威,如果不好使,参考第五项最后一招。团队有人不服怎么处理...
职场遇到不服管的员工,应该怎么办?
答:但在职场,你很有可能因为反驳或批评下属,失去人心。一个不受下属爱戴的领导,带不出具有凝聚力的团队。当你指挥不动你的下属时,你会很心累,更会有挫败感。 那么,当我们想要反驳下属的观点时,我们应该怎么做呢? 在《动机式访谈手册》中,就谈到了一个方法:你要做的不是简单的否定对方的想法,而是要去帮助他发...
下属不服从管理怎么办?
答:自己性格弱,下属不服管怎么办?用好这4点,让下属对你毕恭毕敬 古人说得好:“慈不掌兵,义不理财,善不为官”,但其实在职场上,和带兵其实是一个道理,是不能太过仁慈,让下属觉得你好欺负的。因为现在的职场,其实非常现实,很多人都是80后的独生子女,脑子中对于上下级的概念其实比较模糊,而且...
...应该怎么去做?怎么更有凝聚力的把这个团队带好!
答:前一个月基本不要做具体事情,让工作维持原状即可,不要出大问题。需要做的就是了解实际情况,包括公司业务、政治、潜规则等等。这个时候的大忌就是:“新官上任三把火。”所有人都不服气:我们辛辛苦苦好几年,你凭什么来了就是做官的啊!?他们都在看你,准备看你的笑话,所以你一旦有动作,...
你怎样让你的下属服从你的管理,带领好你的团队?
答:主动推荐优秀员工到公司更高的平台上发展,其他员工看到会有很好的示范作用 4、个人表率作用的发挥:当然管理者要想管好下属,首先自己要做到自律,要求下属做到的自己一定要先做到,总是站在团队立场上处理问题,对下属保持尊重和关心,能够帮助下属解决工作中的问题,这样才能让下属信服。
遇到难管的员工怎么办?
答:每一个团队中都会有比较“难管”的员工,有的原因是员工经验不足、产品知识不熟练,有的原因是员工的性格、脾气比较难管,有的原因是员工仗着自己资历深不服管??面对这些难管的员工时,店长要怎么办呢?1、新员工害羞、怯于开口 很多时候新导购员由于没有交流经验,特别是在面对顾客时,常常有害羞、...
对于人品有问题不服管理的下属,你感觉该如何管理呢?
答:这种惩罚会促使员工避免不良行为。4. 负惩罚:扣除员工的好刺激,如奖金,以减少不良行为的发生。这种方法通过减少员工愉悦的激励来抑制不良行为。总之,管理不服管理的下属需要综合考虑,既要有决断力辞退那些负面影响深远的员工,也要运用正负激励和惩罚策略来改善员工行为,提升团队整体素质。
作者|杨金金
朋友小徐前不久晋升为所在部门的经理,可没过多久,她就跟我抱怨,说开会的时候,部门人员总是心不在蔫、不认真听自己说话,给他们布置下去的工作也做不好。没想到当领导管理员工是这么难的一件事。
我安慰她,可能是刚开始,大家都没有适应这样一个变化。可她更觉得委屈了,一到布置工作给他们,总是找一堆借口说完不成:
A员工说项目没有提供全套的方案;
B员工说自己刚来公司不久,不了解流程;
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查,如果有问题,需要接受惩罚,自己没时间准备新项目。
总之每个员工都有自己的理由,压根不听自己的安排,导致整个部门的工作推进难、效率低。
我说你平时都是怎么和他们沟通的?小徐说就是有事说事,直接说啊。我让她举个例子,她说上次有个员工连个数据都做不好,我就直接说:“上周的运营数据收集又没按时提交,都强调很多遍要按时完成了,怎么这都做不好”。
听完之后,我就知道怎么回事了。我说,你刚担任领导没多久,一定没注意,管理员工要注意避免“波特定律”,否则,领导与员工之间很容易产生沟通问题。
小徐表示很疑惑,这个定律说的是什么意思?跟我管理员工有什么关系呢?于是,我就借着这件事情用波特定律帮她一起分析分析,并寻找方案解决现在面临的困境。
01 什么是波特定律?
波特定律是美国行为学家莱曼·波特提出的一个理论,是指:当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这一定律主要是提醒管理者,不要总盯着下属的错误。
《非暴力沟通》中说:如果我们通过批评来提出主张,人们的反应常常是申辩或反击。因为在提高到批评或指责时,人的本能、潜意识会为自己申辩并反击对方。
小徐每次在跟部门人员开会或沟通时,开头总是说,“某某事情又没做好,某某事情还没完成,都强调很多遍了,怎么这都做不好!”又或者“这个项目完成效率那么低,没有认真做么?”当员工听到自己的领导这么说话,潜意识里就会想各种办法去反击他对自己的批评,结果就是小徐遇到的:下属不听你说,不配合,找各种借口。
02 怎样巧用波特定律,让下属乖乖听你话?
了解了自己与下属之间的沟通问题,出在波特定律上之后,小徐知道了以后和下属沟通,不能一上来就批评人,要先看到对方做得好的地方。她接着问我,除此之外在与下属的沟通中怎么做才能取得好的效果,既能很好地管理员工,又能调动他们的积极性呢?
1.使用汉堡包原理,改变沟通的方式方法
心理学上,人们之所以抗拒批判,是因为内心都渴望被他人认同。当我们受到突如其来的批评时,一是害怕上级从此认为自己能力不足,二是感觉颜面尽失,个人内心的安全感和价值感受到了冲击。建议管理者在与员工沟通的时候使用汉堡包原理的步骤进行:
A. 先表扬特定的成就,给予真心的鼓励;
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现
C. 最后以肯定和支持结束
这个方法是常用在与员工进行绩效面谈的过程中的,此处迁移应用至平时领导与员工的沟通过程中,提高团队的沟通效果。
比如前文小徐说到的,“XX数据收集又没完成,都强调很多遍按时完成了,怎么这都做不好”,按照这个步骤,换成的话术就可以变成:
A. 先表扬特定的成就,给予真心的鼓励;(大家都在为了完成这个项目积极的工作)
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现;(但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成,)
C. 最后以肯定和支持结束。(希望今天下班前能够补齐,发给项目负责人,一起努力)
即小徐对员工说的话就变成了:大家都在为了完成这个项目积极的工作,但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成,希望今天下班前能够补齐,发给项目负责人,一起努力。
这样,员工首先得到了肯定,再指出事实完成需要改进的地方,就会有个明显的对比,让员工自己更容易接受,领导与他之间沟通所表达的内容。
2. 还原事件真相,找出根本原因
在《关键冲突》一书中提到,要想解决沟通双方之间存在的问题和冲突,首先不能主观臆断,而是要利用6种影响力模型揭示所有行为的潜在根本原因,以便还原事件真相。找出员工为什么不愿意做某件事或总是做不好的原因。
即在还原事件真相的过程中需要考虑6种影响力:
这个模型顶部是行为选择的两种构成条件。也就是说,要做出某种行为,一个人必须既要有动机又要有能力。模型中的每一个单元都受到三种影响力来源的作用,即自我、他人、外部条件,能够帮助找到员工表现出某一种行为背后的真相。简单来说:
动机角度:如果我做了这件事我能获得快乐还是痛苦,他人会对我进行表扬还是给予我压力,外部条件我能不能得到奖励还是惩罚?
能力角度:我做这件事是不是具备相对应的能力?我身边的人对我会有帮助还会阻碍?此时外部条件能够给予我的是沟通作用还是障碍作用?
现在我们再来回顾一下文章开头小徐说的话,一起帮她分析分析出现问题的根本原因。根据影响力模型,我们发现小徐与员工之间的沟通,这个事件中可能存在以下几个影响力:
A员工说项目没有提供全套的方案;(外部能力)
此时A员工表达的是,目前自己没有全套的方案,我想要继续沟通,但是外部条件对自己是有阻碍的,如果想要进一步推荐项目的实施,我需要有一个顺畅的外部沟通条件。
B员工说自己刚来公司不久,不了解流程;(个人能力)
通过B员工的反馈可知,他是一个新人,对于项目实施的流程没有完整的概念,自己还不具备相匹配的能力。
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查,如果有问题,需要接受惩罚,自己没时间准备新项目。(外部动机)
由于质检部门的调查,同时会有外在的惩罚,使得C员工将注意力全都放在公司的检查上,外部条件的惩罚影响了他开始新项目的动机。
分析完小徐接收到的几个反馈背后的影响力之后,我们接着来探讨采用如何应对以上3种情况,才能化解每个人存在的矛盾点。
3. 寻找解决方案,化解沟通问题背后的影响力
01为能力不足的员工,提供帮助,简化工作中的难题
首先针对A、B两个员工缺乏相对应的能力,作为领导者,应该想办法帮助他们缓解工作中要应对的痛苦,简化工作中的难题。
简单来说,简化任务的手段分为以下几个步骤:
共同发现能力障碍,针对B员工直接提出的新员工不熟悉流程,小徐作为领导可以与相对应的员工培训部门联系,是不是没有提供相应的培训课程。
别急着提供建议:吸引对方参与,能提升对方解决问题的能力,激励对方解决问题的动机。在与员工沟通的过程中,如果这个建议是你直接告诉他的,他没有经过自己的思考,往往不会对其产生基本的动力或者是找到自己可以提升的地方,所以领导在帮助员工简化问题的时候,也要注重员工的参与感,帮助他看到自己的能力。
从询问对方的观点开始,必要时再提出建议。员工为了掩饰无法完成被安排的任务,会表现的不服从领导的命令,当你听到拒绝或者推诿的说辞的时候,一定要询问清楚他们自己的观点,让他们主动提出解决方案,必要时,领导针对描述的情况给出建议。
02 为缺乏动机的人,制造正确的行为动机
约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出,管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。管理员工,不仅仅意味着让他们把自己接到的任务完成,更重要的是培养他们能够独立做事,在日常工作中找到自己的价值。而针对缺乏动机的人,通常使用以下方法:
利用结果制造动机:动机并非是可以施加于他人的因素,而是自发产生的。换句话说,人们做出某种行为是因为自己想要这么去做,他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致不同的结果,人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。应用在小徐与员工之间,方法是将检查结果与新项目完成结果做对比,从而强化突出完成新项目会得到什么样的奖励。
方法要与情况吻合:当人们想要了解问题时,你需要说明你的要求和具体原因;当对方企图逃避退缩时,你必须忍住诱惑,不要轻易强迫对方服从,你应当寻找对他们来说最具有影响力的结果作为激励对方的突破口。
善始善终:结束对话时应当制定明确的目标,即何时何地由谁来完成什么任务,然后设定跟踪时间表以检查计划执行情况。
针对C员工描述的自己目前的处境,外部的惩罚措施过多的影响了他未来实施新项目的动机,进而改变了他的行为。小徐此时可以先用完成新项目的结果出发,来为其制造动机,在沟通的过程中,说明需要得到C员工的协助,最后与C员工一起制定具体的工作方案,以便进行后续的工作。
听到这里,小徐自己做了总结:在与员工沟通过程中,要避免波特定律提到的,只看到员工的错误,要重视每个人都是希望自己被肯定的。当职场中,与员工沟通,听到员工拒绝声音的时候,通过改变自己的沟通方式方法,使用汉堡包原理的沟通步骤来化解自己与员工之间产生的沟通问题,巧用波特定律。
先表扬特定的成就,给予真心的鼓励; 然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束。
改变了沟通的方式方法之后,要分析整个沟通过程中背后的影响力,还原事件真相,针对出现的影响力,来对症寻找解决方案:如果是缺乏动机,可以利用结果来制造动机,注意方法要与情况吻合,最后得出具体的方案;如果是能力不足,作为领导需要协助员工简化工作中的难题,充分了解员工的观点,再提出合适的建议。
德鲁克基金会关于《领导者对话》中表示,领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的,领导要建立沟通之桥。好的领导者不仅可以自己完成工作,获得成长进步,更能在工作中与员工形成良好的沟通关系,对员工产生积极正向的影响力,提升整个团队的凝聚力。
厦九九:生活在厦门的厦大人,职场二宝妈,上市公司品牌总监,多平台签约作者,写作教练,已出版《撑过去,你终将成为更好的自己》。
答:当然了,以上的法子只能让部属对你维持一个概况的服帖,其实心里是恨你的,感觉内操纵手里的权柄发泄本身的“私欲”,那么,此时的你就要拿出年夜将的风度了,在不服你办理的部属面前公开的谈一谈这个问题,笑呵呵 扣问对方不服管的原因,若是是你的问题,你可以自我反省的。如许一来,那些不服管的...
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答:前一个月基本不要做具体事情,让工作维持原状即可,不要出大问题。需要做的就是了解实际情况,包括公司业务、政治、潜规则等等。这个时候的大忌就是:“新官上任三把火。”所有人都不服气:我们辛辛苦苦好几年,你凭什么来了就是做官的啊!?他们都在看你,准备看你的笑话,所以你一旦有动作,...
答:主动推荐优秀员工到公司更高的平台上发展,其他员工看到会有很好的示范作用 4、个人表率作用的发挥:当然管理者要想管好下属,首先自己要做到自律,要求下属做到的自己一定要先做到,总是站在团队立场上处理问题,对下属保持尊重和关心,能够帮助下属解决工作中的问题,这样才能让下属信服。
答:每一个团队中都会有比较“难管”的员工,有的原因是员工经验不足、产品知识不熟练,有的原因是员工的性格、脾气比较难管,有的原因是员工仗着自己资历深不服管??面对这些难管的员工时,店长要怎么办呢?1、新员工害羞、怯于开口 很多时候新导购员由于没有交流经验,特别是在面对顾客时,常常有害羞、...
答:这种惩罚会促使员工避免不良行为。4. 负惩罚:扣除员工的好刺激,如奖金,以减少不良行为的发生。这种方法通过减少员工愉悦的激励来抑制不良行为。总之,管理不服管理的下属需要综合考虑,既要有决断力辞退那些负面影响深远的员工,也要运用正负激励和惩罚策略来改善员工行为,提升团队整体素质。