第一次带团队，下属不服管怎么办？巧用这个定律，人人都会听你的
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-08-21
度过黑暗趟过迷茫，陪你一起成长
作者｜杨金金
朋友小徐前不久晋升为所在部门的经理，可没过多久，她就跟我抱怨，说开会的时候，部门人员总是心不在蔫、不认真听自己说话，给他们布置下去的工作也做不好。没想到当领导管理员工是这么难的一件事。
我安慰她，可能是刚开始，大家都没有适应这样一个变化。可她更觉得委屈了，一到布置工作给他们，总是找一堆借口说完不成：
A员工说项目没有提供全套的方案；
B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。
总之每个员工都有自己的理由，压根不听自己的安排，导致整个部门的工作推进难、效率低。
我说你平时都是怎么和他们沟通的？小徐说就是有事说事，直接说啊。我让她举个例子，她说上次有个员工连个数据都做不好，我就直接说：“上周的运营数据收集又没按时提交，都强调很多遍要按时完成了，怎么这都做不好”。
听完之后，我就知道怎么回事了。我说，你刚担任领导没多久，一定没注意，管理员工要注意避免“波特定律”，否则，领导与员工之间很容易产生沟通问题。
小徐表示很疑惑，这个定律说的是什么意思？跟我管理员工有什么关系呢？于是，我就借着这件事情用波特定律帮她一起分析分析，并寻找方案解决现在面临的困境。
01 什么是波特定律？
波特定律是美国行为学家莱曼·波特提出的一个理论，是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这一定律主要是提醒管理者，不要总盯着下属的错误。
《非暴力沟通》中说：如果我们通过批评来提出主张，人们的反应常常是申辩或反击。因为在提高到批评或指责时，人的本能、潜意识会为自己申辩并反击对方。
小徐每次在跟部门人员开会或沟通时，开头总是说，“某某事情又没做好，某某事情还没完成，都强调很多遍了，怎么这都做不好！”又或者“这个项目完成效率那么低，没有认真做么？”当员工听到自己的领导这么说话，潜意识里就会想各种办法去反击他对自己的批评，结果就是小徐遇到的：下属不听你说，不配合，找各种借口。
02 怎样巧用波特定律，让下属乖乖听你话？
了解了自己与下属之间的沟通问题，出在波特定律上之后，小徐知道了以后和下属沟通，不能一上来就批评人，要先看到对方做得好的地方。她接着问我，除此之外在与下属的沟通中怎么做才能取得好的效果，既能很好地管理员工，又能调动他们的积极性呢？
1.使用汉堡包原理，改变沟通的方式方法
心理学上，人们之所以抗拒批判，是因为内心都渴望被他人认同。当我们受到突如其来的批评时，一是害怕上级从此认为自己能力不足，二是感觉颜面尽失，个人内心的安全感和价值感受到了冲击。建议管理者在与员工沟通的时候使用汉堡包原理的步骤进行：
A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现
C. 最后以肯定和支持结束
这个方法是常用在与员工进行绩效面谈的过程中的，此处迁移应用至平时领导与员工的沟通过程中，提高团队的沟通效果。
比如前文小徐说到的，“XX数据收集又没完成，都强调很多遍按时完成了，怎么这都做不好”，按照这个步骤，换成的话术就可以变成：
A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；(大家都在为了完成这个项目积极的工作)
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；（但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，）
C. 最后以肯定和支持结束。（希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力）
即小徐对员工说的话就变成了：大家都在为了完成这个项目积极的工作，但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力。
这样，员工首先得到了肯定，再指出事实完成需要改进的地方，就会有个明显的对比，让员工自己更容易接受，领导与他之间沟通所表达的内容。
2. 还原事件真相，找出根本原因
在《关键冲突》一书中提到，要想解决沟通双方之间存在的问题和冲突，首先不能主观臆断，而是要利用6种影响力模型揭示所有行为的潜在根本原因，以便还原事件真相。找出员工为什么不愿意做某件事或总是做不好的原因。
即在还原事件真相的过程中需要考虑6种影响力：
这个模型顶部是行为选择的两种构成条件。也就是说，要做出某种行为，一个人必须既要有动机又要有能力。模型中的每一个单元都受到三种影响力来源的作用，即自我、他人、外部条件，能够帮助找到员工表现出某一种行为背后的真相。简单来说：
动机角度：如果我做了这件事我能获得快乐还是痛苦，他人会对我进行表扬还是给予我压力，外部条件我能不能得到奖励还是惩罚？
能力角度：我做这件事是不是具备相对应的能力？我身边的人对我会有帮助还会阻碍？此时外部条件能够给予我的是沟通作用还是障碍作用？
现在我们再来回顾一下文章开头小徐说的话，一起帮她分析分析出现问题的根本原因。根据影响力模型，我们发现小徐与员工之间的沟通，这个事件中可能存在以下几个影响力：
A员工说项目没有提供全套的方案；（外部能力）
此时A员工表达的是，目前自己没有全套的方案，我想要继续沟通，但是外部条件对自己是有阻碍的，如果想要进一步推荐项目的实施，我需要有一个顺畅的外部沟通条件。
B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；（个人能力）
通过B员工的反馈可知，他是一个新人，对于项目实施的流程没有完整的概念，自己还不具备相匹配的能力。
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。（外部动机）
由于质检部门的调查，同时会有外在的惩罚，使得C员工将注意力全都放在公司的检查上，外部条件的惩罚影响了他开始新项目的动机。
分析完小徐接收到的几个反馈背后的影响力之后，我们接着来探讨采用如何应对以上3种情况，才能化解每个人存在的矛盾点。
3. 寻找解决方案，化解沟通问题背后的影响力
01为能力不足的员工，提供帮助，简化工作中的难题
首先针对A、B两个员工缺乏相对应的能力，作为领导者，应该想办法帮助他们缓解工作中要应对的痛苦，简化工作中的难题。
简单来说，简化任务的手段分为以下几个步骤：
共同发现能力障碍，针对B员工直接提出的新员工不熟悉流程，小徐作为领导可以与相对应的员工培训部门联系，是不是没有提供相应的培训课程。
别急着提供建议：吸引对方参与，能提升对方解决问题的能力，激励对方解决问题的动机。在与员工沟通的过程中，如果这个建议是你直接告诉他的，他没有经过自己的思考，往往不会对其产生基本的动力或者是找到自己可以提升的地方，所以领导在帮助员工简化问题的时候，也要注重员工的参与感，帮助他看到自己的能力。
从询问对方的观点开始，必要时再提出建议。员工为了掩饰无法完成被安排的任务，会表现的不服从领导的命令，当你听到拒绝或者推诿的说辞的时候，一定要询问清楚他们自己的观点，让他们主动提出解决方案，必要时，领导针对描述的情况给出建议。
02 为缺乏动机的人，制造正确的行为动机
约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出，管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。管理员工，不仅仅意味着让他们把自己接到的任务完成，更重要的是培养他们能够独立做事，在日常工作中找到自己的价值。而针对缺乏动机的人，通常使用以下方法：
利用结果制造动机：动机并非是可以施加于他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致不同的结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。应用在小徐与员工之间，方法是将检查结果与新项目完成结果做对比，从而强化突出完成新项目会得到什么样的奖励。
方法要与情况吻合：当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具有影响力的结果作为激励对方的突破口。
善始善终：结束对话时应当制定明确的目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划执行情况。
针对C员工描述的自己目前的处境，外部的惩罚措施过多的影响了他未来实施新项目的动机，进而改变了他的行为。小徐此时可以先用完成新项目的结果出发，来为其制造动机，在沟通的过程中，说明需要得到C员工的协助，最后与C员工一起制定具体的工作方案，以便进行后续的工作。
听到这里，小徐自己做了总结：在与员工沟通过程中，要避免波特定律提到的，只看到员工的错误，要重视每个人都是希望自己被肯定的。当职场中，与员工沟通，听到员工拒绝声音的时候，通过改变自己的沟通方式方法，使用汉堡包原理的沟通步骤来化解自己与员工之间产生的沟通问题，巧用波特定律。
先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。
改变了沟通的方式方法之后，要分析整个沟通过程中背后的影响力，还原事件真相，针对出现的影响力，来对症寻找解决方案：如果是缺乏动机，可以利用结果来制造动机，注意方法要与情况吻合，最后得出具体的方案；如果是能力不足，作为领导需要协助员工简化工作中的难题，充分了解员工的观点，再提出合适的建议。
德鲁克基金会关于《领导者对话》中表示，领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的，领导要建立沟通之桥。好的领导者不仅可以自己完成工作，获得成长进步，更能在工作中与员工形成良好的沟通关系，对员工产生积极正向的影响力，提升整个团队的凝聚力。
厦九九：生活在厦门的厦大人，职场二宝妈，上市公司品牌总监，多平台签约作者，写作教练，已出版《撑过去，你终将成为更好的自己》。
下属不服管,蓄意闹事怎么办?
答：当然了，以上的法子只能让部属对你维持一个概况的服帖，其实心里是恨你的，感觉内操纵手里的权柄发泄本身的“私欲”，那么，此时的你就要拿出年夜将的风度了，在不服你办理的部属面前公开的谈一谈这个问题，笑呵呵 扣问对方不服管的原因，若是是你的问题，你可以自我反省的。如许一来，那些不服管的...
怎么样管理不服管理的员工?
答：作为空降领导面对团队员工的不服气和不配合工作的问题时，需要采取一系列应对措施，以建立信任、提高团队合作力，从而有效解决问题。以下是一些建议：1. 倾听和理解：作为空降领导首先要倾听员工的意见和担忧，了解他们的不满与不配合的原因。员工可能会因为变革带来的不确定性而表现出抵触情绪，了解其背后的...
对于人品有问题不服管理的下属,你感觉该如何管理呢?
答：对于人品有问题不服管理的下属，我感觉可以这样做：一、辞退 如果这个员工对公司和团队已经没有任何价值了，那就直接辞退他就行了。这样的人让他继续留在公司，会带坏团队的其他员工，影响公司的风气，俗话说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。一个员工悟性和能力差点，动作慢点都没关系，时间长了慢慢...
团队有人不服怎么处理
答：只关心自己未来的发展，未来职业规划跟公司不一致。针对这种情况参考第二和第四项，如果无效直接刷掉这个人，没有办法做到上下一心、目标一致，这个人就没有留下的价值。认为你好欺负，跟你抬杠就能得到你的退让。下狠心改变自己形象，给对方下马威，如果不好使，参考第五项最后一招。团队有人不服怎么处理...
职场遇到不服管的员工,应该怎么办?
答：但在职场,你很有可能因为反驳或批评下属,失去人心。一个不受下属爱戴的领导,带不出具有凝聚力的团队。当你指挥不动你的下属时,你会很心累,更会有挫败感。 那么,当我们想要反驳下属的观点时,我们应该怎么做呢? 在《动机式访谈手册》中,就谈到了一个方法:你要做的不是简单的否定对方的想法,而是要去帮助他发...
下属不服从管理怎么办?
答：自己性格弱，下属不服管怎么办？用好这4点，让下属对你毕恭毕敬 古人说得好：“慈不掌兵，义不理财，善不为官”，但其实在职场上，和带兵其实是一个道理，是不能太过仁慈，让下属觉得你好欺负的。因为现在的职场，其实非常现实，很多人都是80后的独生子女，脑子中对于上下级的概念其实比较模糊，而且...
...应该怎么去做?怎么更有凝聚力的把这个团队带好!
答：前一个月基本不要做具体事情，让工作维持原状即可，不要出大问题。需要做的就是了解实际情况，包括公司业务、政治、潜规则等等。这个时候的大忌就是：“新官上任三把火。”所有人都不服气：我们辛辛苦苦好几年，你凭什么来了就是做官的啊！？他们都在看你，准备看你的笑话，所以你一旦有动作，...
你怎样让你的下属服从你的管理,带领好你的团队?
答：主动推荐优秀员工到公司更高的平台上发展，其他员工看到会有很好的示范作用 4、个人表率作用的发挥：当然管理者要想管好下属，首先自己要做到自律，要求下属做到的自己一定要先做到，总是站在团队立场上处理问题，对下属保持尊重和关心，能够帮助下属解决工作中的问题，这样才能让下属信服。
遇到难管的员工怎么办?
答：每一个团队中都会有比较“难管”的员工，有的原因是员工经验不足、产品知识不熟练，有的原因是员工的性格、脾气比较难管，有的原因是员工仗着自己资历深不服管??面对这些难管的员工时，店长要怎么办呢？1、新员工害羞、怯于开口 很多时候新导购员由于没有交流经验，特别是在面对顾客时，常常有害羞、...
对于人品有问题不服管理的下属,你感觉该如何管理呢?
答：这种惩罚会促使员工避免不良行为。4. 负惩罚：扣除员工的好刺激，如奖金，以减少不良行为的发生。这种方法通过减少员工愉悦的激励来抑制不良行为。总之，管理不服管理的下属需要综合考虑，既要有决断力辞退那些负面影响深远的员工，也要运用正负激励和惩罚策略来改善员工行为，提升团队整体素质。
作者｜杨金金
朋友小徐前不久晋升为所在部门的经理，可没过多久，她就跟我抱怨，说开会的时候，部门人员总是心不在蔫、不认真听自己说话，给他们布置下去的工作也做不好。没想到当领导管理员工是这么难的一件事。
我安慰她，可能是刚开始，大家都没有适应这样一个变化。可她更觉得委屈了，一到布置工作给他们，总是找一堆借口说完不成：
A员工说项目没有提供全套的方案；
B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。
总之每个员工都有自己的理由，压根不听自己的安排，导致整个部门的工作推进难、效率低。
我说你平时都是怎么和他们沟通的？小徐说就是有事说事，直接说啊。我让她举个例子，她说上次有个员工连个数据都做不好，我就直接说：“上周的运营数据收集又没按时提交，都强调很多遍要按时完成了，怎么这都做不好”。
听完之后，我就知道怎么回事了。我说，你刚担任领导没多久，一定没注意，管理员工要注意避免“波特定律”，否则，领导与员工之间很容易产生沟通问题。
小徐表示很疑惑，这个定律说的是什么意思？跟我管理员工有什么关系呢？于是，我就借着这件事情用波特定律帮她一起分析分析，并寻找方案解决现在面临的困境。
01 什么是波特定律？
波特定律是美国行为学家莱曼·波特提出的一个理论，是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这一定律主要是提醒管理者，不要总盯着下属的错误。
《非暴力沟通》中说：如果我们通过批评来提出主张，人们的反应常常是申辩或反击。因为在提高到批评或指责时，人的本能、潜意识会为自己申辩并反击对方。
小徐每次在跟部门人员开会或沟通时，开头总是说，“某某事情又没做好，某某事情还没完成，都强调很多遍了，怎么这都做不好！”又或者“这个项目完成效率那么低，没有认真做么？”当员工听到自己的领导这么说话，潜意识里就会想各种办法去反击他对自己的批评，结果就是小徐遇到的：下属不听你说，不配合，找各种借口。
02 怎样巧用波特定律，让下属乖乖听你话？
了解了自己与下属之间的沟通问题，出在波特定律上之后，小徐知道了以后和下属沟通，不能一上来就批评人，要先看到对方做得好的地方。她接着问我，除此之外在与下属的沟通中怎么做才能取得好的效果，既能很好地管理员工，又能调动他们的积极性呢？
1.使用汉堡包原理，改变沟通的方式方法
心理学上，人们之所以抗拒批判，是因为内心都渴望被他人认同。当我们受到突如其来的批评时，一是害怕上级从此认为自己能力不足，二是感觉颜面尽失，个人内心的安全感和价值感受到了冲击。建议管理者在与员工沟通的时候使用汉堡包原理的步骤进行：
A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现
C. 最后以肯定和支持结束
这个方法是常用在与员工进行绩效面谈的过程中的，此处迁移应用至平时领导与员工的沟通过程中，提高团队的沟通效果。
比如前文小徐说到的，“XX数据收集又没完成，都强调很多遍按时完成了，怎么这都做不好”，按照这个步骤，换成的话术就可以变成：
A. 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；(大家都在为了完成这个项目积极的工作)
B. 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；（但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，）
C. 最后以肯定和支持结束。（希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力）
即小徐对员工说的话就变成了：大家都在为了完成这个项目积极的工作，但是XX关于项目的数据收集没有在规定的时间完成，希望今天下班前能够补齐，发给项目负责人，一起努力。
这样，员工首先得到了肯定，再指出事实完成需要改进的地方，就会有个明显的对比，让员工自己更容易接受，领导与他之间沟通所表达的内容。
2. 还原事件真相，找出根本原因
在《关键冲突》一书中提到，要想解决沟通双方之间存在的问题和冲突，首先不能主观臆断，而是要利用6种影响力模型揭示所有行为的潜在根本原因，以便还原事件真相。找出员工为什么不愿意做某件事或总是做不好的原因。
即在还原事件真相的过程中需要考虑6种影响力：
这个模型顶部是行为选择的两种构成条件。也就是说，要做出某种行为，一个人必须既要有动机又要有能力。模型中的每一个单元都受到三种影响力来源的作用，即自我、他人、外部条件，能够帮助找到员工表现出某一种行为背后的真相。简单来说：
动机角度：如果我做了这件事我能获得快乐还是痛苦，他人会对我进行表扬还是给予我压力，外部条件我能不能得到奖励还是惩罚？
能力角度：我做这件事是不是具备相对应的能力？我身边的人对我会有帮助还会阻碍？此时外部条件能够给予我的是沟通作用还是障碍作用？
现在我们再来回顾一下文章开头小徐说的话，一起帮她分析分析出现问题的根本原因。根据影响力模型，我们发现小徐与员工之间的沟通，这个事件中可能存在以下几个影响力：
A员工说项目没有提供全套的方案；（外部能力）
此时A员工表达的是，目前自己没有全套的方案，我想要继续沟通，但是外部条件对自己是有阻碍的，如果想要进一步推荐项目的实施，我需要有一个顺畅的外部沟通条件。
B员工说自己刚来公司不久，不了解流程；（个人能力）
通过B员工的反馈可知，他是一个新人，对于项目实施的流程没有完整的概念，自己还不具备相匹配的能力。
C员工说自己原先负责的项目要接受公司质检部门调查，如果有问题，需要接受惩罚，自己没时间准备新项目。（外部动机）
由于质检部门的调查，同时会有外在的惩罚，使得C员工将注意力全都放在公司的检查上，外部条件的惩罚影响了他开始新项目的动机。
分析完小徐接收到的几个反馈背后的影响力之后，我们接着来探讨采用如何应对以上3种情况，才能化解每个人存在的矛盾点。
3. 寻找解决方案，化解沟通问题背后的影响力
01为能力不足的员工，提供帮助，简化工作中的难题
首先针对A、B两个员工缺乏相对应的能力，作为领导者，应该想办法帮助他们缓解工作中要应对的痛苦，简化工作中的难题。
简单来说，简化任务的手段分为以下几个步骤：
共同发现能力障碍，针对B员工直接提出的新员工不熟悉流程，小徐作为领导可以与相对应的员工培训部门联系，是不是没有提供相应的培训课程。
别急着提供建议：吸引对方参与，能提升对方解决问题的能力，激励对方解决问题的动机。在与员工沟通的过程中，如果这个建议是你直接告诉他的，他没有经过自己的思考，往往不会对其产生基本的动力或者是找到自己可以提升的地方，所以领导在帮助员工简化问题的时候，也要注重员工的参与感，帮助他看到自己的能力。
从询问对方的观点开始，必要时再提出建议。员工为了掩饰无法完成被安排的任务，会表现的不服从领导的命令，当你听到拒绝或者推诿的说辞的时候，一定要询问清楚他们自己的观点，让他们主动提出解决方案，必要时，领导针对描述的情况给出建议。
02 为缺乏动机的人，制造正确的行为动机
约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中指出，管理者有两项重要的任务——完成工作和培养员工。管理员工，不仅仅意味着让他们把自己接到的任务完成，更重要的是培养他们能够独立做事，在日常工作中找到自己的价值。而针对缺乏动机的人，通常使用以下方法：
利用结果制造动机：动机并非是可以施加于他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致不同的结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。应用在小徐与员工之间，方法是将检查结果与新项目完成结果做对比，从而强化突出完成新项目会得到什么样的奖励。
方法要与情况吻合：当人们想要了解问题时，你需要说明你的要求和具体原因；当对方企图逃避退缩时，你必须忍住诱惑，不要轻易强迫对方服从，你应当寻找对他们来说最具有影响力的结果作为激励对方的突破口。
善始善终：结束对话时应当制定明确的目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划执行情况。
针对C员工描述的自己目前的处境，外部的惩罚措施过多的影响了他未来实施新项目的动机，进而改变了他的行为。小徐此时可以先用完成新项目的结果出发，来为其制造动机，在沟通的过程中，说明需要得到C员工的协助，最后与C员工一起制定具体的工作方案，以便进行后续的工作。
听到这里，小徐自己做了总结：在与员工沟通过程中，要避免波特定律提到的，只看到员工的错误，要重视每个人都是希望自己被肯定的。当职场中，与员工沟通，听到员工拒绝声音的时候，通过改变自己的沟通方式方法，使用汉堡包原理的沟通步骤来化解自己与员工之间产生的沟通问题，巧用波特定律。
先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。
改变了沟通的方式方法之后，要分析整个沟通过程中背后的影响力，还原事件真相，针对出现的影响力，来对症寻找解决方案：如果是缺乏动机，可以利用结果来制造动机，注意方法要与情况吻合，最后得出具体的方案；如果是能力不足，作为领导需要协助员工简化工作中的难题，充分了解员工的观点，再提出合适的建议。
德鲁克基金会关于《领导者对话》中表示，领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的，领导要建立沟通之桥。好的领导者不仅可以自己完成工作，获得成长进步，更能在工作中与员工形成良好的沟通关系，对员工产生积极正向的影响力，提升整个团队的凝聚力。
厦九九：生活在厦门的厦大人，职场二宝妈，上市公司品牌总监，多平台签约作者，写作教练，已出版《撑过去，你终将成为更好的自己》。
答：当然了，以上的法子只能让部属对你维持一个概况的服帖，其实心里是恨你的，感觉内操纵手里的权柄发泄本身的“私欲”，那么，此时的你就要拿出年夜将的风度了，在不服你办理的部属面前公开的谈一谈这个问题，笑呵呵 扣问对方不服管的原因，若是是你的问题，你可以自我反省的。如许一来，那些不服管的...
答：作为空降领导面对团队员工的不服气和不配合工作的问题时，需要采取一系列应对措施，以建立信任、提高团队合作力，从而有效解决问题。以下是一些建议：1. 倾听和理解：作为空降领导首先要倾听员工的意见和担忧，了解他们的不满与不配合的原因。员工可能会因为变革带来的不确定性而表现出抵触情绪，了解其背后的...
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答：前一个月基本不要做具体事情，让工作维持原状即可，不要出大问题。需要做的就是了解实际情况，包括公司业务、政治、潜规则等等。这个时候的大忌就是：“新官上任三把火。”所有人都不服气：我们辛辛苦苦好几年，你凭什么来了就是做官的啊！？他们都在看你，准备看你的笑话，所以你一旦有动作，...
答：主动推荐优秀员工到公司更高的平台上发展，其他员工看到会有很好的示范作用 4、个人表率作用的发挥：当然管理者要想管好下属，首先自己要做到自律，要求下属做到的自己一定要先做到，总是站在团队立场上处理问题，对下属保持尊重和关心，能够帮助下属解决工作中的问题，这样才能让下属信服。
答：每一个团队中都会有比较“难管”的员工，有的原因是员工经验不足、产品知识不熟练，有的原因是员工的性格、脾气比较难管，有的原因是员工仗着自己资历深不服管??面对这些难管的员工时，店长要怎么办呢？1、新员工害羞、怯于开口 很多时候新导购员由于没有交流经验，特别是在面对顾客时，常常有害羞、...
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