团队管理 有几要素
您好！要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的"亮剑"精神--纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了"剑锋所指，所向披靡"…… 下面从以下三个方面做一阐述。
一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。从2010年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到"思想统一"不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。"思想统一"不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是"老和尚念经---得过且过!"
二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……
2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;
3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。
5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的"短板"成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到"苟日新、日日新、又日新",要做新民。
总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，.影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢?也许是受父亲"穷命，不怕死做"的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够"会总结"、"敢翻花头的"、"舍得拚搏"、"总是为难自己"、"自己跟自己过不去"、"把不喜欢的事情当喜欢的事情做"的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变"要我学"为"我要学"的过程，就是激发内动力的过程。
三、 激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。
3、管理者要敢于担当："英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体".成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。
4、管理者要"因人而异"：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下"因材施教",用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。
世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本"经营之神"稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的"敬天爱人"的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。
谢谢阅读！
团队管理的五要素明确的架构，明确的目标，没有权力，就没有责任，可视化，扁平化
1、明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
2、明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
4、可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
5、扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
扩展资料
注意事项
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。
规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
其实不存什么简单的几要素就可以概括团队管理的，如果真要学好团队管理，建议你还是要看一些类似《团队管理必读12篇》一类的经典教材和书籍来打好管理的基本功哦。转载以下内容供参考：
一、沟通
狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。
狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”
※观点：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让人家多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。
二、信任
两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。
雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”
※观点：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。
三、慎重
两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。
那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。
※观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。
四、换位
小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。
过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。
※观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。
五、快乐
小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，
公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”
※观点：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起一个团队。上班之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队成员都能这样做，那么这个团队一定会最幸福。
延伸阅读：
高效团队建设：管理者修养的七个关键点
物有本末，事有终始。纵使复杂之局面，千头万绪，亦必有提纲挈领之纲领，牵一发而动全身之一发。纵揽全局，抓住关键，必可收事半功倍之效能。高效团队建设亦是如此。
那么在高效团队建设中，有几个关键词呢？
一、目标与远景
团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高效的团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程碑。
二、团队领袖
千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智信仁勇严”五者，可供参考。
智者，知识与判断也。做为一级组织的领袖，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。
信者，信用与信服也。佛家说，信不足则多言。一个领袖，如果事事都三令五申，则必然是信用不足，而如果信用不足，则必无法高效地率领成员作战。建立自己的威信，当属团队领袖自我修炼的第一要事。
仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”领袖必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”
勇者，冒险与责任也。无论是在军队作战，还是企业经营管理中，都没有百分百保险的事。风险，是经营的内在元素之一。作为团队领袖，必须要有勇气，敢于有选择性地冒险，同时也要勇于承担一旦决策失败带来的后果，这就是责任。特别是在一个未知的领域，如上世纪90年代的电子商务，勇气比智慧显得更为重要。
严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。
严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智信仁勇严”五者，彼此皆互有关联，不可偏废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。
三、团队成员
为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素在起作用，一是积极高涨的意愿有无，二是持续不断的能力训练有无。对团队队长而言，把握好成员的入口策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断进行能力训练与意愿激发，这其中的具体做法千奇百怪，务收其实效即可。
四、领导力
总是有团队领袖抱怨团队的成员执行力不行。其实一个再明显不过的问题是，如果团队领袖的领导力不行，还有什么面目去责怪成员的执行力不行呢？作为领袖，如果你处事不公，则成员必多有心中不平者；作为领袖，如果你用人不力，则团队之中必多有事情被延误者；作为领袖，如果你待人不诚，则团队之中必多有尔虞我诈者；作为领袖，如果你见事不明，则整个团队必多有徒劳无功者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为团队领袖，不可徒责于下，理应以此深自勉励才是。
五、执行力
据笔者了解，在日本本土企业，压根儿就没有什么执行力的课题。只有到了台湾、大陆，执行力的课题才大放异彩，需求不断。究其原因，实在是执行不力的问题过多。至于为什么会出这么多的执行不力的原因，是非常值得探究的。领导不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实领导与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此。
六、团队规范
没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是，团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守。处理团队个别的后进分子，亦由绝大多数团队成员共同商定而行。
没有团队的规范，就谈不上团队建设。一个管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中，逐渐感悟“法”与“律”的功效，提升自我，改善团队建设的成果。
七、团队学习
成功与失败是没有辈份的，什么失败是成功之母，已经不适用了，成功也可以立即转化为失败。内外环境一直在变，成败均在一瞬间。真正能达成卓越的团队，是善于学习的团队，是善于营造学习氛围的团队。如果不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽，失去应变能力地死去。如果善于学习，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。
团队如何学习，团队的学习与个体的学习，乃至于与教练有什么区别，都是值得深入思考的课题。
团队管理5要素
(一)、目标管理(objectives management)：
有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么?
第一个石匠说：“我在混口饭吃。”
第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”
目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引!
作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。
1、什么是目标管理?
目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。
2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1)目标的设置
①团队高层领导预定目标。
这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;
其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。
2)实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;
其次要向下级通报进度，便于互相协调;
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。
3)总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：
①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标;
②下级人员积极参加目标的制定和实现过程;
③情报资料要充分;
④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;
⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励;
⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
(二)、流程化管理(process management)：
1、什么是流程化管理?
流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：
1)销售流程化的制定与执行;
2)市场开发流程化的制定与执行;
3)市场推广流程化的制定与执行;
4)财务流程化的制定与执行;
5)售后流程化的制定与执行;
6)物流流程化的制定与执行;
7)仓库管理流程化制定与执行;
8)绩效考核培训流程化的制定与执行。
流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。
(三)、有效管理(availability management)：
1、什么是有效管理?
有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。
2、要做到有效管理，必须做好以下5点：
1)管理指导的及时性
①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出;
②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案;
③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他;
④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队
⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。
2)管理方法的可执行性
①团队目标的制定，要具备完成的可能性;
②团队的奖惩制度要能够在团队中推广;
③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义;
④杜绝团队会议假大空的风气;
⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。
3)管理方法的针对性
①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药;
②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法;
③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理;
④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。
4)管理的可接受性
①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效;
②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性;
③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。
5)管理业绩和效果的明显性
①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标;
②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话;
③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。
(四)、绩效管理(performance management)：
中国From EMKT.com.cn有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。
这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。
1、什么是绩效管理?
通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。
2、如何进行绩效管理?
1)绩效考核的准备
首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。
2)对团队成员的评估
团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。
3)对团队成员历史相关考核的回顾
管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。
4)选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围;
与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。
5)把考评信息简洁准确的传递给团队成员
把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
6)鼓励团队成员
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
3、可以借鉴KPI绩效考核法;
4、进行绩效考核，要注意一下几点：
1)建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行;
2)针对团队成员制定个性化的考核方式;
3)考核的标准要以定量为主，定性为辅;
4)明确绩效管理的受益者;
5)使绩效目标合理化;
6)确保绩效考核的有效性。
(五)、期望管理(expectation management)：
当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢?”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。
为什么会出现这种状况?原因在哪里?
问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么?想要什么吗?你知道他的期望是什么吗?对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。
1、团队成员的期望是什么?
所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。
2、什么是期望管理?
期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。
3、如何进行期望管理?
1)调查了解团队成员的期望
对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么?然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。
2)引导团队成员形成正确的期望观
每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。
3)为团队成员实现期望指引方向和提供方法
了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。
4)对团队成员期望实现与否的管理
年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队;对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。
目标管理，让团队成员有了工作的方向;流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法;有效管理，提高了团队成员的工作效率;绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作;期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。
团队管理，只有一个要素，那就是利益均衡，好比树根对树干和树枝的供养，只有提供给它们的养分是均衡的，整个大树才能茁壮成长，如果出现偏重失衡，最终就会树死根烂。要管好团队这棵大树，就要学会怎么像树根那样均衡地给树干和树枝提供养料，也就是利益。
正确好人缘；正确用人才。团结力量大。
