作为一个管理者，上级总干涉你的决定怎么办？
一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来确认
1）领导的安排是从全局出发的
领导是团队的负责人，是整个项目的负责人，可以看到整个项目的全貌，根据团队的每一个人的能力，优势，对任务进行安排， 领导的安排呢是从全局的角度来出发考场问题，更全面。
你认为的不正确，从全局来看，就只能这么安排，因为这样才是最优解。
比如说领导安排你做的一个任务，从整体来看，这一块是重点，是看重你，是想培养你，而你觉得这一块不是你最擅长的，这样安排不正确，想法不一致，从而得到不同结论。
2）下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来确认
领导的安排是否正确，这个在不了解整个安排你是无法判断的，而且也无权判断， 因为这关系到领导的权威，如果一安排就有人反对，那工作就没有办法开展。
领导的安排是否正确，是否合理应该由领导的领导来判断，也应该由他的领导来指导。
比如，在安排任务上，如果时间允许，我喜欢喜欢做一些交叉安排，这样可以让大家熟悉对方的东西，这样如果有人请假，离职的时候，其他一个人可以快速顶上。
单从任务角度，浪费了一些时间，但是从长远的角度看，那是未雨绸缪，能很好的应对各种突发状况。
3）执行就是执行，不能因为不正确而不执行
这就要说会执行，什么是执行？ 执行的主旨是：在有限的时间内，要求你无条件的全力以赴的完成任务，而不是费时费力的寻找任何的托词和借口。
强调有两点，一是有限的时间内，这样说明不能拖，也不能不错，否则会错过时机。 二是无条件的全力以赴完成，这就需要令行禁止，指哪打哪，这样效率才能高。
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要分清楚是认为不正确，还是不喜欢做，不愿意做
其实从内心讲，很多时候，你明明知道领导这么安排是有道理，心理就是不愿意承认，只是把领导的安排当成是不正确，成为自己不执行的借口。你要问问自己，是不是根本就不是正不正确的事情，只是这些工作不喜欢做，不愿意做。
有可能是这些任务太难了，怕完不成，自己搞不定，被别人笑话；
又或者是这些任务太琐碎了，做起来很麻烦，自己不想麻烦，浪费时间；
又或者是这些任务太简单，经常从简单的工作，觉得没有挑战，没有成就感；
又或者是这些任务都是重复的， 日复一日， 年复一年，已经厌倦了，不想做。
总之就是不喜欢做，不愿意做， 这个时候应该怎么办？
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如果有不想做的事情怎么办？
1） 直接提，容易给上司造成没有担当印象
无论是认为领导不正确，或者是不想做，不愿意做这些领导安排的任务， 如果直接提，特别是当着大家的面提， 直接驳了领导的面子，老虎不发威，你当是HelloKitty， 这样即使当时领导没有发怒，也会给领导留下一个没有担当，没有责任感的印象。
2） 需要找其他的理由来推脱
第一，如果手头有其他的事情，以此为由，这个最好说，把自己的任务列出来，有理有据告诉领导，自己没有办法接受，一般都会接受。
第二，如果从客户的角度来提，领导同意可能性大， 比如这个客户原来不是太熟悉，如果有其他人跟进更好。
第三，从任务角度出发，分析做任务的优势和劣势，比如说自己能力不够，怕耽误整体的进度，看看是不是安排其他人做，或者自己可以做辅助等等。
3） 如果不行，可以以此为借口，提一些要求
鲁迅先生在《无声的中国》中说过，中国人的性情是总喜欢调和折中的，譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一个窗，大家一定不允许的。但如果你主张拆掉屋顶他们就来调和，愿意开窗了。
如果领导不同意换任务，必须做任务，看看用小的要求来得到一些资源和帮助。
《亮剑》里面，李云龙不听从上级的指挥，正面率领新一团跟坂田联队硬碰突围。虽然铲除了坂田联队立了功，但由于不听从指挥，没得到奖赏还是被罚，被派到被服厂做厂长，做了一个月后，陈赓旅长叫他去带独立团，这个独立团不是嫡系，而且刚打了败仗，李元龙不愿意去，不过旅长来了，就没有讨价还价的余地，于是就要了段鹏这个排长， 这个下属有能力， 在以后的战役起到了大的作用。
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写在最后
在职场上，领导安排的任务，有一些觉得不正确，有一些觉得不想做，那这个时候如何聪明的拒绝领导呢？ 肯定是不能直接拒绝，而应该找理由来推脱，委婉的表达自己不想做，如果实在推脱不了，看看可不可以得到一些资源和帮助。
危机公关（public relations in crisis） 由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。 危机公关属于危机管理（crisis management）系统的危机处理部分。 危机公关特点 意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。 聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。 破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。 紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。 危机公关应对5S原则 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。 2、真诚沟通原则 (SINCERITY) 企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。 (1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。 (2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。 (3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。 3、速度第一原则 (SPEED) 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 4、系统运行原则 (SYSTEM) 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 危机的系统运作主要是做好以下几点： (1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。 (2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。 (3).组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。 (4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。 (5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。 (6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 5、权威证实原则 (STANDARD) 自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
1、你要先找出来为什么上级总是干涉你的决定的原因，可以试着通过以下方法寻找：1）重新评估上级干涉过的你的决定，是否存在不恰当的地方。如果这个上级水平比较高，做人比较正，尤其要如此。有时管理者限于所掌握的资源和信息、眼界，所做决定不一定符合上级的要求。
2）将疑问与你的上级坦诚沟通，请教上级干涉你的原因。
3）通过与上级亲密的员工旁敲侧击的了解上级干涉你的原因。如果领导有秘书、文员，你可心虚心请教他们。
4）你可以请教同级别的其他领导。同级别领导由于眼界相近，往往对问题的看法有可能相近。
5）你也可以请教有经验的其他管理者。
2、如果从你的调查得出上级总是干涉你的决定的原因是因为你的决定存在不足，说明你的管理能力还需要提高，这时，当你做决定时就要慎重些，多请教你上级或与其同级别的人，多请教有经验的其他管理者。
3、如果从你的调查得出上级总是干涉你的决定的原因并不是因为你的决定存在不足，而是出于压制你，这时你需要当心，因为你的成长有可能威胁到你上级的地位。这时你应该遵循“潜龙在渊”的原则，隐忍，寻找时机。
1.在做决定之前，先和您的上级做个沟通。把您的想法和解决方案与您的上级交流一下。您一定要知道您上级的想法。说句白话，您要摸摸老板的底。
底摸清楚了，后边的是就好干了。
2。仔细观察您上级的做事习惯和思维方式。这很重要，中国有句话“干活不由东，累死也无功。”
3。如果您的上级喜欢替您做决定，那您就让他去做好了。因为他是您上级，他决定您的命运。
4。假如您觉得实在无法忍受，那您应该考虑换换环境了。
有必要找个时间，以友好谈心的方式找他沟通，
表明你的心态。。。说说你的想法
然后询问他的意见 如果他有意针对你，你就不要继续这样
倘若你们都是为了公司的利益，而他又没发现他的做法使你难做 ，，这样沟通是最好的解决办法
个人建议： 你说的是你的上级干涉你的决定？
这是你的问题：在决定某事之前有没有和你的上级沟通？沟通是有方法的，你备2-3套方案和你的上级沟通，好与弊都说一下，可以推荐一种或充分听取他的意见！如果你没有沟通或直接下决定，你能保证是最好的决定吗？角度不同，高度不同，处理问题的方法不同！
建议你试一下，第一可以上下级有个很好的沟通，第二让你的上级可以相信你做事的能力，放心让你下决定，第三，慢慢的在下属面前建立威信感！
理解的去执行，不理解的在执行中去理解！！！你想建树什么吗。先做前两句再做后一句/
答：1，下属有矛盾，上层才能坐得稳 在当下的职场中，如果所有的下属铁板一块，忽然受了煽动说要跟领导对着干，那领导不就陷入被动了吗？为了避免这种事情发生，领导其实并不希望下属间相处得太好，有点小矛盾才能让他的位置坐得更稳。2，挑起竞争关系，更有利于管理 任何一个组织都不可能是完美的，而...
答：当然,这并不是说作为管理者整天就应板着一张面孔,那样的话会脱离群众,如果最后得不群众的支持,工作也难以开展。所以,工作中是上下级关系,生活中是朋友关系。上级对下级的公平、公正显得特别重要,否则受了委屈会产生“自己不被领导重视,再努力也是白搭”的想法。 下级作为被领导者,要维护领导的威信,遵守组织原则,...
答：集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权...
答：尤其是两个上级给的指令信息不一致时,更难处理,会让员工处于两难境地,作为员工,拒绝哪个领导也不是好的选择,按照两个领导的意思做,一是精力有限,做不过来,二是如果存在冲突,是无法下手工作的。 其次,越级管理会让下属管理者降低权威性。越级管理,会导致员工直接上级管理者丧失权威。如果团队所有人都知道,直接上级...
答：02、提升自身“软实力”和“硬实力”无论何时我们都要学会提升自我，只有这样才能受到更多人的尊重，获取更多的薪资待遇。硬实力是决定我们职场下线的一个东西，可以确保我们的生活得到一定程度的保障，不至于找不到工作，没有生活经济来源。但是软实力却可以决定我们的上线，我们只有掌握和人交流的表达技巧...
答：同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必...
答：建立信任,避免微观管理 过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室政治,不利于激发员工的创造力和斗志。 作为管理者,你需要一个健康的工作反馈流程,在评估审核团队成员工作时,你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可,不要想着任何细节都亲自干涉和把控。我自己在Box时就尽可能授权,让大家在各自负责的工作方面有决定权,我...
答：2、在职场如何对付老油条方法二:忍一时风平浪静。面对咄咄逼人的老油条,最重要原则就是不要被激怒,更不要因为对方提出的问题过于尖锐,而觉得对方欺人太甚不论对方个性原本不友好,或是想先给求职者一个下马威,都切忌不要发火,否则就算你其它条件再好,你也输了这场面试。3、在职场如何对付...
答：但是，开言纳谏不管哪个阶层的领导都应该具备的一个素质，好处有两个，一个是不让自己的信息被封闭，二是能提升下属的积极性和参与度。当然，听从意见，和执不执行是两回事，最后的决策还是需要你根据自身的情况来判断。3、过多干涉下级的工作。从下面提拔上来的领导有一个特性，总觉得下面人干活又慢又...
答：2. 探究原因：当团队成员不服气或不配合工作时，我会寻找问题的原因。可能是由于前任领导的管理风格、团队文化或个人价值观等因素造成的矛盾和冲突。了解问题的根源后，我可以更好地与团队成员沟通和解决问题。3. 公正和透明的管理：作为一个空降领导，我会以公正和透明的方式管理团队。我会制定明确的...
