ERP 选型的误区有哪些？就是常见的，大家都觉得正常，但是在ERP行业来说是不合理的（也就是误区啦）
一、ERP实施现状
在企业中一般人眼里的ERP就是买一套管理软件，在每个电脑装个客户端，加几台服务器，再把公司电脑互联，然后把一大堆数据往里面输，最后出些报表，这就是ERP。还有些比较“资深”的人会说，ERP就是把企业内部所有资源组织起来进行优化和组合，从而达到最佳资源配置，以提高企业效益的管理系统，但是怎么组织、怎么优化怎样才能达到最佳资源配置，从头到尾都没有考虑，认为这是ERP系统自身应该具有的东西，只要装上了运作了自然就会起作用了。这是二种比较典型的认知上的偏差，也是由于人们对ERP认知偏差，而直接导致ERP实施失败的重要原因。
当然公司ERP项目实施失败还有一个是软件自身的缺陷，ERP作为一种先进的管理理念，在理论上已经比较成熟，但是作为一种管理系统软件，实际软件设计功能上却远远没有达到，再加上软件开发商由于商业利益驱动，往往只做了一些表面上的功能模块，却把自己软件产品吹的天花乱坠。然而即便有了一套很好的ERP管理系统之后，也并不是说就会实施成功了，要是这样就简单了，实施成功率也就不会这么低了(据相关部门统计在中国ERP实施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每个企业个性差异很大，因此作为管理工具的ERP系统软件不可能一盖而全。也就说要是认为安装了ERP管理系统软件就能实现企业资源计划，资源优化配置，就能提高企业经营管理，那就是大错特错了。
现在业界比较认同的一种模式就是把ERP作为一项合作开发项目来运作。而不是作为一种产品来直接销售。这不仅是因为ERP管理系统软件的复杂性，而是更多的是因为客户需求个性差异性。所以说EPP实施过程是供需双方紧密合作过程，是业务流程与软件开发相结合的过程。但是现实中往往是背道而行。开发商一味追求进度，不断的要求企业业务流程适应软件现有的程序，企业一方面出于保密，一方面出于成本考虑而迁就凑合着用，这样结果摹本上只停留在原软件固有的流程，仅在一些简单数据集成及报表取数上做文章，更不用说流程改造、资源优化配制，就连最起码的协同作业、资源共享功能都实现不了，仅仅是绣花枕头中看不中用，最后不可避免的以失败告终。
二、ERP实施失败的原因
一般有以下几种情况：
第一，前期项目调研不充分，企业自身管理需求目标不明确，基本上对ERP都是一知半解，仅了解一些概念并没有深入的消化，转为具体适合本企业业务特点的管理体系。实施顾问单位往往过于注重的追求项目进度，而凡实施单位又总是对本单位的业务流程出于商业密秘或部门权力博弈等原因，会隐藏一些真像，所以在对各业务流程调研时没有深入了解。项目就匆匆上马，导致日后霞复调整程序，双方都很累却不见项目进展，企业本身对项目进度所达到的结果又没有量化数据，所以也很难对实施顾问单进行有效的约束，对于按进度的项目预付款义小得小付，企业出于成本考虑及项目结果不理想，一般都会停止后期项目款项支付，这样往往导致此项目成了烂尾工程，成了企业遥遥无期的帐面在建工程。
第二，项目实施团队配置不合理，按理说项日实施团队中的成员应当都是某方面业务具有权威性的佼使者组成。但事实往往并非如此，大多数挂个名，有的干脆直接让不了解企业业务的人去应对了事。这样的因原很多，最主要还是企业高层对ERP并没有真正的理解，还是仅仅停留在数据信息收集工具层次。各业务关键用户更没有把自身的业务管理融入到ERP中，仅仅是完成领导分配的数据录入功能，所以这样就不难想象组成的实施团队，都是一些有事拍不了板的。改变不了现有业务流程的企业“闲人”。
第三，没有真正有效的对业务流程进行优化改造，没有起到优化企业资源配制。从项目调研到组建施实团队，从企业高层到基层管理，都没有认真的对现有业务流程进行深入分析，自然也就不会有优化和改造。仅仅是按EPP现有的模块把企业当前的业务操作流程生搬硬套的植入而已，这样出的ERP当然仅仅是数据集成器而已。
第四，没有很好与企业绩效管理融合一体成了信息孤岛。任何管理系统最后都要融入到绩效管理体系中才能真正发挥其功效，否则都会短命，所以要想ERP真正名符其实的成为管理的工具，必须先建立以ERP管理理念的有效绩效体系。这样才能不断的持续完善ERP管理系统间提高经营管理水平，才能让其保持旺盛的生命力。
三、ERP实施对策
如何减少企业实施ERP失败，降低实施ERP项日风险呢?首先，企业先要认识ERP，ERP可以理解为二层概念，一层是理论上的，是一种先进的管理理念，是通过将仓业内部的所有资源(人力资源、资产、客户、供应商)进行组织计划，对内供、产、销全过程中各业务流程进行优化，对外随市场客户群体、供应商变化而灵活及时变化，以达到最佳资源配置，从而提高企qk经营管理水平和行业竞争力，实现经营管理目标。另一层是管理工具，是一套管理系统软件，就是以此管理理论为基础开发的管理系统软件。一般说的ERP项目都是仅仅第二层意思。很少会去关心第一层含义，包括实施顾问总是吹他们的软件功能如何强大，却轻描淡写的一带而过解释ERP含义。这样一来使企业上上下下都只是把他当成一个管理软件来做，却忽略了真正的内涵，这就是为什么软件装了操作培训也做了，但不合理的业务流程还是老样子，资源还是很浪费，人员还是浮于事，考核总是得不到落实的真正原因。
第二，必须打破传统部门管理的理念束缚，要以完整的精练的业务操作流程为管理单元，引入工作流管理模式，使每个业务过程完全透明展现出来，同时把相应的资源耗用也配置进去，让每一步所占用的资源反映出来，这样才能实现流程优化改造，资源优化配置。只有这样才可能建立起为管理决策服务的业务数据模型，为预算管理提供预算模型，为绩效考核提供量化指标。
第三，把ERP系统软件作为一项合作开发的项目软件来进行管理，认识现有的ERP系统软件，进行比较，选择合适的软件，对基本功能模块可以引用，但具体业务流程必须要进行量身打造，二次开发重建ERP系统软件，必须要让系统适合业务流程，而不是业务流程迁就系统，将各项业务数据模型，预算考核指标融入到系统软件中。同时将内控和授权体系在系统中对业务流程关键点进行监控，这样有效的对业务进行监督和偏差纠正，已达对作业过程进行全程跟踪。
第四，管理需要持续不断的完善，ERP系统也一样需要不断的改进。ERP系统为管理提供充分的信息，促进管理提升，同时也不断的接受业务流程的灵活调整，不断充实完善。
四、总结
ERP不只是一套管理软件系统，更是一种先进的管理理念。总之一句话，ERP不只是一套管理软件系统，管理软件系统仅仅是其中的一部分。真正ERP系统更注重管理理念，将先进的管理理念与先进的计算机科技相融合，实现组织管理扁平化、作业协同化、事件反应快速化、决策智能化的信息化管理。
原文链接：http://www.qifuwang.net/community/thread-13859-1-1.html
一起分析一下，觉得ERP是坑人的有以下几种情况：
软件投入后，没有得到预想收益，或者收益不明显，甚至没有收益，相比没有使用ERP，还要投入更多的人力；
软件投入后，还需要再次投入，才能获得其他行功能，使得整体投入成本超出预期，觉得ERP坑人的，是个无底洞；
ERP实施失败，服务公司丢下走人，找不到支持了。
对于情况一，可能的分析是1）软件售前特意夸大了ERP的效益，使得购买时期望值太高，实施后的结果与预想就相距太远。对于购买者来说，需要明确企业ERP实施的目的，不能要求太高，也不能太盲目，觉得实施一次ERP能解决企业管理中面临的所有问题，需要一些理性和实际性，这样在有重点和核心，只要最终核心目标能够达成，ERP的实施评价就可以是满意的。2）实施系统，对于用户来说，一定面临改变和打破，突破原有的业务操作方式，原来不合理的流程得到改正，这一些变化，对于核心用户都会需要在项目实施中和项目实施后一段时间去适应，短期的适应性的投入，为将来数据的统一平台，方便汇总和查询都是节省时间的。
对于情况二的分析，ERP的推进是根据企业管理水平，用户操作水平和管理者理念会在企业不同阶段需求、目标都会发生变化的，那ERP一蹴而就到最好可能吗？回答是否定，所以就会导致ERP不是一次性的项目，是随着企业发展逐步建设的。这是一个认识的问题。
对于情况三的分析，是在选服务公司时候需要采购者好好甄别的。考察服务商是否尽责，是否具备行业业务能力和经验，是否有持续在此行业运营的能力都需要一一考察。在ERP售前阶段，一般都会经历初选，项目调研，项目方案汇报，方案讨论确定，商务报价，已有客户考察等步骤。如果项目选型经过了以上所有步骤的话，相信在这一系列过程中服务商的行业资质，服务人员水平，服务理念和现有客户考察都能一一呈现出来。建议企业不要轻视ERP选型，认为与其他采购一样，只一味的比价格，好并且持续的服务一定不是价格最优的。
1、品牌误区。很多人总是认为知名度越高，品牌度越高，就越适合自己，其实不是的，应该是适合自己的才是最好的。
2、产品误区。用户容易陷入的产品误区就是没有考虑产品的适用性问题，任何公司的产品都不可能满足厂商100%的要求，一个产品包打所有行业和业态是不可能的。
3、需求误区。用户在需求上容易陷入的误区就是需求的无限外延，导致项目无法按期完成验收。
4、承诺误区。不成熟的用户最容易被厂商的承诺所打动，以为ERP厂商承诺的东西，就一定能做到，容易陷入厂商承诺误区。
5、演示误区。对ERP产品不了解的用户容易陷入演示误区，尤其是哪些通过正式投标来选择
ERP的企业，他们通过讲标、或者演示产品打分的方式来确定最终选择。
今天正好看了一篇文章，内容有点多，但还是可以看看的，是行业内的人整理的，我借用一下，希望可以给大家选型的时候有那么一点点的帮助：
以笔者的经历来看，企业 ERP 的选型，主要存在以下误区。
1. 由一个部门负责选型工作
这是一个很常见的错误，ERP 是一个多部门的应用系统，但选型工作却主要由一个部门负责，虽然其他部门在名义上参加选型工作，但实际上很少进行实质性工作，以至于整个选型系统不能充分满足业务部门的需求，导致在实施中困难重重。
在实际环境中，各个部门的业务可能确实很繁杂，但这决不是不参与选型的理由，ERP 的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见， 只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的 ERP 系统，使本部门的业务需求得到满足。
2. 选型组长大包大揽
选型组长的大包大揽有时候是迫不得已的，因为小组的其他成员并不理解 ERP 的含义， 也不参与实质性的工作，选型小组的职责就成了组长一个人的事情，只能根据自己的理解作出判断和选择，至于结果到底如何，也只能依靠组长的个人能力了。
笔者认为，选型组长作为小组负责人，不能也不应该替他人作决策，不论其他人是否配合，都应该充分了解各部门与 ERP 有关的业务需求，经选剔整理后征得其他人的认可并形成书面文件，然后以此为基础进行选型工作，则不会有较大的问题。
3. 选择了过多的供应商
有的企业对 ERP 的选型缺乏认识，为了避免选型风险，邀请了大大小小、国内国外十几家公司参加选型。这样做看起来加大了选择面，减小了风险，实际上加大了选型复杂性、延长了选型时间、增加了选型的不确定性。
对此，笔者认为，供应商的数量宜精不宜多，对供应商可先从资金规划、系统目标、行业特长等方面进行筛选，划定 35 家供应商参加即可。
4. 让众多供应商对企业进行轮番调研
前面说过，有企业在选型时招来了十多个供应商，这十多个供应商势必都要对企业进行调研，这对业务部门来说简直是个灾难。可能刚开始时业务部门还比较配合，能提供准确、充分的信息，后来就可能疲于应付，工作积极性和信息准确性都难以得到保证。对供应商而言不公平，对企业而言则失去了让供应商公平竞争的舞台。
对此，我的建议是除了保证供应商的数量不要太多外，可以先由选型小组对本企业进行调研，了解部门业务状况和需求，整理成标准文档提供给供应商，避免供应商对企业进行大规模调研活动。
5. 只经理念宣讲就决定软件供应（服务）商
进行理念宣讲是选型过程中必不可少的环节，但不应是做决策的环节。在业界津津乐道的是某某公司大牌顾问为企业的高层领导进行理念宣讲之后，企业感觉极为精彩，于是屏蔽了其他的供应商，直接开始与该公司进行商务谈判。实际上理念宣讲与 ERP 系统的实施并不一定存在对应关系，理念讲得好，实施不一定能获得成功，这一点广大企业一定要注意。
6. 没有明确的目标
有一些企业，对 ERP 有个粗略的认识，感觉是个好东西，就决定要上 ERP。但对于上 ERP 要实现的目标却并不清楚，导致在选型和实施过程中缺乏目标和纲领，却纠缠于一些细枝末节的功能或技术，项目最后不了了之。
7. 不对软件进行功能测试和性能测试
有些企业在选型时观看了软件演示，但在实际实施时发现自己需要的某些功能不存在或不完善，而且没有办法弥补；还有一些企业需要的功能软件中有，但在实际运行中才发现运行速度太慢，不光软件运行操作速度慢，出个报表也需要好几个小时，实在不能让人接受。
对此，笔者建议由企业选型小组对中意的软件进行功能测试和性能测试。着重考察企业需要的功能和性能，如果某些性能测试难以完成，可以要求软件供应商协助或提供测试报告。
8. 迷信典型用户的参观
有些企业的选型人员对 ERP 不是很了解，就把平日工作的法宝——参观典型用户用在了
ERP 的考察选型上。殊不知这个法宝在对 ERP 的考察上不具有决定作用。因为 ERP 是个软件，他的成功依靠于用户、供应商、软件、实施等等要素。在一个公司成功的 ERP 软件， 拿到另一个公司未必成功，在一个企业失败的 ERP 系统，换另一个企业则可能成功。所以千万不要迷信成功用户参观的结果，把它当成经验学习的机会就可以了。
9. 没有考察和提出对实施顾问的要求
ERP 项目号称三分软件七分实施，可见实施对于项目的成功至关重要。但在实施 ERP 项目的时候经常见到企业在选型的时候对供应商百般苛求，在合同条款、项目金额、付款条件等问题上不断要求，却忘了考察和指定实施顾问，在实施时如果对实施顾问不满意，也无法提出更多的要求。
对此，企业可以采取要求实施顾问参与选型咨询的过程，另外还可以在合同条款中规定顾问资历、时间保证、顾问更换等条款，以尽可能的选择高水平的实施顾问。
10. 相信供应商的承诺
在选型过程中会发现一些问题，对这些问题，有一些能得到确实的解决方法，还有一些可能不能马上解决。这时，供应商通常会用承诺的方式来解决问题，如“下个版本能解决这个问题”、“能通过补丁解决这个问题”、“可以通过二次开发解决这个问题”等等。但对企业来说，这些承诺不一定能得到兑现，所以决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施。
11. 苛求供应商，拔高了系统要求，导致无法交付
有些企业对 ERP 系统期望过高，对软件供应商提出了很高甚至是不可能的要求，以为这样可以保证系统的成功性。实际上有些公司出于拿下订单的目的，即使不能达到客户的要求， 也敢于承诺客户的要求，对于用户合理不合理的要求照单全收，承诺解决一切问题。这样一来，这个供应商在选型竞争上就具有了优势，企业就会错误的认为该供应商符合自己的要求， 进而选择该供应商。而苦果只有在实施中去品尝了。
对此，作为用户应在了解 ERP 市场的基础上明白什么要求是合理的、什么要求是能达到的，不要对供应商及其软件提出过高的要求，避免自己为自己设置陷阱。
12. 采用招标方式
经常见到有企业通过招标的方式确定 ERP 软件供应商，但这实际上是个非常不科学的做法。招标的方式适合于相同或相近物品的采购，但 ERP 系统涉及到软件供应商、服务商、软件本身、咨询实施顾问等要素，根本无法用一个标准进行衡量，然后进行价格的比较。
对此，笔者建议采用如下的方式：先由选型小组确定本企业的主要需求，然后与供应商提供的软件功能进行对比，选出符合需求的软件和供应商，然后进行实施、服务能力的比较， 最后再考虑价格。
13. 追求新技术
ERP 是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术。有的企业在选型的时候过分注重 ERP 软件的技术基础，要求必须采用 B/S 方式、必须跨平台等等，这犯了本末倒置的错误。软件采用新技术固然是件好事，但实际上也带来未知的风险， 企业需要的是成熟稳定的系统，如果因为采用新技术而牺牲系统的可靠性，是十分得不偿失的。
14. 硬件软件一起上，搞总包工程
软件硬件一起上，是很多企业实施 ERP 的方法，更有甚者搞总包工程，即硬件系统、软件系统由一个公司承包，然后由其进行分包，理由是这样做好找问题，只要系统有问题不管是软件还是硬件，都由一个公司解决。实际上不论是硬件公司还是软件公司，都只能解决自己业务范畴内的问题，另一个公司的问题，只能由这个公司解决。对企业来说，看似不用纠缠于软件还是硬件问题，但实际上增加了业务处理的流程，拖延了问题解决的时间。
对于需要上 ERP 系统的企业，有一个优秀的系统管理员是必不可少的，这个人可以承担硬件系统、软件系统的日常维护工作。有了这个角色，完全不用把软件、硬件系统纠缠在一起。
以下的内容 其实和这个问题无关，和选型有点关系，看得下去这么多字的人 可以看看。
上面提到的问题，在选型中应该避免，另外，笔者建议可以采用如下的流程来进行 ERP
系统的选型工作。
企业在实际业务运行中存在较多问题，并认为这些问题应该通过 ERP 来解决；
由相关部门根据存在的问题，提出实施 ERP 的建议性报告；
报告提交主管领导及相关部门进行沟通，并由领导层进行决策；
ERP 系统立项，形成立项报告，明确项目目标和预算，成立项目小组（小组成员应包括主管领导、业务部门负责人、信息技术负责人）；
由项目小组对企业相关部门进行现状调查和需求调研，形成 ERP 系统需求分析报告；
由项目小组对 ERP 市场进行考察，结合调研的情况，选定参加选型的供应商；
项目小组一方面负责与选型供应商进行沟通，向其提供 ERP 系统需求报告，进行问题的解答；另一方面对供应商、软件产品、项目实施、技术服务、应用方案等环节进行考察， 形成供应商考核报告；
由项目小组及主管领导对供应商进行综合评议，与符合要求的供应商进行商务谈判， 确定项目目标、计划、人员、金额等关键要素；
项目小组继续负责后续实施工作……
以上是笔者工作经验的总结，可能不一定完全正确，但笔者还是希望各准备进行 ERP 选型的企业能从中汲取经验，把握选型的方法和过程，为成功实施 ERP 奠定稳固的基础。
ERP 选型的误区：
唯软件导向型：不管企业的发展战略、管理需求，首先考虑选择谁家的软件。
唯品牌型：不慎重分析企业的需求，选择知名品牌，认为成功几率大。
唯价格型：不注重行业和企业的管理需求，谁的价格便宜买谁的，存在很大风险。
唯案例型：不同的行业管理特点和需求不同，其他行业成功不一定你就会成功。
需要定时浇水
