威廉·詹姆斯 在《行为管理学》中提出的关于员工激励的内容具体是哪一年提出的啊？
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-06-29
管理学中的激励理论
、《论语》等著作中都有管理思想的体现。但是对管理理论的科学、系统的研究只是近
一百多年的事。这是因为当时生产力的发展还很不发达，生产经营活动并不复杂，管理
职能比较简单。
1、 西方早期的管理思想
随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研
究，推动了经济的发展，同时也出现了早期的西方管理思想，主要代表人物有：
*亚当·斯密（Adam Smith）：劳动价值论与劳动分工理论，分工可以提高劳动生产率；
*查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）：数量理论的先驱，制针业试验；
*罗伯特·欧文（Robert Owen）：空想社会主义者，重视人的因素，行为理论的先驱。
2、 第一阶段：科学管理理论（19世纪末、20世纪初）
主要代表人物：
*弗雷德里克·泰罗（Frederick W. Taylor）：被誉为"科学管理之父"， 汇集其管理思
想的著作《科学管理原理》于1911年出版。 理论产生的经济环境：生产发展，技术进步
，企业规模扩大，劳动力短缺。
理论的核心思想：
对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；
科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；
摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据的科学的方法共同努力完成规定
的工作任务；
管理人员和工人必须对各自的工作负责。
主要贡献：
通过时间动作分析，对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效；
实行差别计件工资制；
对工人进行科学的选择、培训和提高；
制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；
实行劳动分工，使管理与劳动分离。
*亨利·福特（Henry Ford）：实行劳动分工，流水生产线的发明者。
*亨利·法约尔（Henri Fayol）：古典组织理论
研究的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
第一个提出了管理的四项职能：计划、组织、领导、控制
有效管理的14条原则：
1)分工、2) 权力与责任、3) 纪律、4) 统一命令、5) 统一领导、
6) 员工个人要服从集体、7) 人员的报酬要公平、8) 集权、9) 等级链、
10) 秩序、11) 平等、12) 人员保持稳定、13) 主动性、14) 集体精神
*其他组织理论：
马克斯·韦伯（Max Weber）：行政模型。
切斯特·巴纳德（Chester Barnard）：权力接受理论。
林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）：归纳前人的思想，总结出比较完整、系统的管理
理论。
*对科学管理理论的评价：
① 冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引入管理领域，创立了一套科学的管理方
法，为管理实践开创了新的局面。
② 采用了科学的管理方法和科学的操作程序，大大提高了劳动生产率，推动了生产力的
发展。
③ 由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理的工作，是管理
理论的创立和发展有了实践的基础。
④ 把工人看成是会说话的机器，忽视企业成员之间的人际交往及工人的感情、态度等社
会因素对生产效率的影响。
⑤ 只适合在当时比较简单的企业组织与相对稳定的社会经济环境中。
3、 第二阶段：行为科学理论（1930s）
随着技术的进步，工人的文化程度也有了提高。加上经济、政治形势的变化，科学管理
理论中的一些观点不再有效。对企业管理提出了新的要求：突出了企业经营的决策问题
：要求运用更先进的管理手段；要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。
1） 早期理论--人群关系理论
*埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和"霍桑实验（The Hawthorne Studies）"（1927-1932）
实验内容：
① 照明实验：希望找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径；
② 继电器装配室实验：希望发现休息时间、工作时间、工资形态等条件的变化同劳动效
率的变化之间的关系；
③ 面谈计划：目的是了解如何获取职工内心的真正感受，倾听他们的诉说对解决问题的
帮助，进而提高劳动生产率。
实验结果：
① 工作条件的改变和劳动效率没有直接关系；
② 生产效率的决定因素不是工作条件，而是职工的情绪；
③ 要关心工人的感情，解决工人的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
理论观点：
① 企业的职工是"社会人"而不是"经济人"，金钱不是刺激积极性的唯一动力，要调动工
人的生产积极性，必须从社会、心理方面去努力；
② 生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的
关系，因此，满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；
③ 企业中除了存在正式组织之外，还有非正式组织的存在，这些非正式组织优势会严重
影响工作效率的发挥；
④ 企业应采用新型的领导方法，关心职工，重视人际关系，通过积极的意见交流达到感
情的上下沟通。
2） 需求、动机、激励理论
*马斯洛（Abraham Maslow）：需求层次理论
人为了满足一定的需要，就会采取一定的行动，而这种需要的满足进而又为满足新的需
要产生新的行动。这是一个不断激励的过程。人的需要共分为五个层次，只有在较低层
次的需要满足后，才会有较高层次的需要。
生理需要：衣、食、住、行等生存的需要（经济人的假设）；
安全需要：工作、财产、安全等；
归属需要：爱戴、友谊、归属、爱情等；
尊重需要：地位、受人尊敬、威望等；
自我实现需要：发挥自己的才能，体现自我价值，实现理想和抱负。
*赫兹伯格（Frederick Herzberg）：双因素理论
影响工人情绪的因素主要有两大类：
保健因素：这类因素对工人行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。保健因素对职
工起不到激励的积极作用。
激励因素：当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，会造
成职工的极大不满。
双因素理论和需求层次理论有着很大的相似。低层次的需求对应于保健因素；高层次的
需求对应于激励因素。
*弗鲁姆（Vroom）：期望理论
激励强度=效价·期望值
效价：个人对某一特定结果的感觉，取值范围〔-1，1〕
期望值：个体对某个目标能够实现的概率估计，取值范围〔0，100%〕
*公平理论：
自己的"投入/产出比"与他人的"投入/产出比"进行比较
3） 人性理论
*麦克雷戈（Douglas McGregor）：X理论和Y理论
X理论：人性本恶（荀子），大多数人总是好逸恶劳的，没有创造力，安于现状，没有进
取心。因此，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努
力去完成给定的工作目标。
Y理论：人性本善（孟子），人天生并不厌恶劳动，有一定的创造力，愿意承担责任，他
们对工作是否喜欢决定于工作对他们是满足还是惩罚。因此，赏罚不是唯一的手段，人
的自我控制才是达成组织目标的重要条件。
*乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）：超Y理论
不同的人对管理方式的要求不同，不同的情况应选择不同的管理方式。
*对行为科学理论的评价：
① 对于"社会人"的假定认为工人是有价值的资源，挑战了传统的"经济人"假设。
② 重视组织的动态性、组织中的人际关系，提出了非正式组织的观点。
③ 需求与激励理论将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位，并引发了许多全新
的管理观念和方法，如参与管理、面谈制、目标管理等。
④ 个人行为的复杂性使对行为的判断变得十分困难。
⑤ 行为科学理论中的许多观点由于得不到管理者的支持而并未真正付诸实施。
4、 第三阶段：管理理论丛林（1960s）
美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Kootz）于1961年12月在美国《管理学杂志》上发
表了《管理理论的丛林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的
增长，他们为了各种目的，标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长，使人们难以通过
。他当时划分了六个主要学派：管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统学
派、决策理论过程学派、数学学派。
1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过这
一段时间以后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密， 至少产生了11个学派：社会
系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学（管理
科学）学派、组织行为学派、经理角色学派、 经营管理理论学派、社会技术系统学派、
人际关系学派。
1） 权变理论：
在特定的环境中，一个管理行为是否合理取决于各种因素。管理行为和管理方法一定要
适应企业内外环境条件的变化而变化。对于一个组织来说，没有什么永恒不变的管理模
式。
2） 管理科学学派
*理论特征：①以决策为主要着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型；②以
经济效果标准作为评价管理行为的依据；③依靠正规数学模型判断管理行为的可行性；
④依靠计算机运算得出定量的结论。
*管理科学的评价：
① 将科学的技术与方法引入并运用到管理之中，帮助进行计划、控制过程。
② 模型的运用可以使我们更清楚的了解组织的复杂性及所处的环境。
③ 管理信息系统的产生可以根据组织各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，
并帮助决策。
④ 无法解释与预测组织中人的行为。
⑤ 模型的建立需要进行许多不现实的假设。
3） 赫伯特·西蒙（Herbert Simon）：决策理论学派
以统计学及行为科学为基础，认为"管理既决策"，而决策又可分为程序性决策与非程序
性决策。
5、 现代管理理论（1970s）
1） 企业文化理论（管理理论发展的第四阶段）
企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神和某
些物化的精神。它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以
及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。其中价值观念是企业文化的
核心。
二十世纪六七十年代，日本经济起飞的奇迹引起了美国学者的震惊，他们通过美日企业
的比较研究进行反思，最终导致了美国人从理论层次上来总结那些在日本企业中行之有
效的做法，并参照本国企业的一些成功经验，从而建立起一种新的企业管理理论--企业
文化。因此，企业文化理论源于美国，根在日本。
企业文化理论的确立，以四部著作的诞生为标志：《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的
挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势
--美国最成功公司的经验》。
*威廉·大内（William Ouchi）：《Z理论》（1981）
美国模式(A) 日本模式(J) Z理论模式
对员工的雇用时间 短期雇用 终身雇用 长期雇用
决策方式 个人决策 集体决策 集体决策
责任制 个人责任制 集体责任制 个人责任制
上下级关系 上级不关心下级 上级十分关心下级 上级关心下级,关系融洽
对员工的培训 专业化的培训 非专业化的培训 全面的知识培训
员工的提升速度 快速提升 缓慢提升 准确评价、稳步提升
控制机制 直率的 含蓄的 含蓄而非正式的
*《日本企业管理艺术》--"7S"构架：
战略（Strategy）：企业为谋求自身生存和发展的规划和决策；
结构（Structure）：一个企业的内部组织形式；
制度（Systems）：信息和决策在企业内传递的程序和系统；
人员（Staff）：企业内各方面人员的构成及其素质；
作风（Style）：企业职工的行为方式，也包括企业的传统作风；
技能（Skills）：企业职工所特有的工作能力；
最高目标（Super-ordinate Goals）：能真正激励职工，并将其个人目标和企业发展目
标结合在一起的信念或目标。
2） 彼得·圣吉（Peter Senge）：《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》（1990）
学习型组织的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿望；团队学习；系统思
考。
3） 迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱比（James Champy）：《公司再造
》（1994）
根据信息社会性的要求，彻底改变企业的本质，抛开旧的分工体系，将拆分开来的组织
架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程
斯蒂芬罗宾斯的《管理学》 08版中国人民大学出版社
类的管理活动随着人类文明的产生而产生，在中国古代的《道德经》、《孙子兵法》、《论语》等著作中都有管理思想的体现。但是对管理理论的科学、系统的研究只是近
一百多年的事。这是因为当时生产力的发展还很不发达，生产经营活动并不复杂，管理
职能比较简单。
1、 西方早期的管理思想
随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研
究，推动了经济的发展，同时也出现了早期的西方管理思想，主要代表人物有：
*亚当·斯密（Adam Smith）：劳动价值论与劳动分工理论，分工可以提高劳动生产率；
*查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）：数量理论的先驱，制针业试验；
*罗伯特·欧文（Robert Owen）：空想社会主义者，重视人的因素，行为理论的先驱。
2、 第一阶段：科学管理理论（19世纪末、20世纪初）
主要代表人物：
*弗雷德里克·泰罗（Frederick W. Taylor）：被誉为"科学管理之父"， 汇集其管理思
想的著作《科学管理原理》于1911年出版。 理论产生的经济环境：生产发展，技术进步
，企业规模扩大，劳动力短缺。
理论的核心思想：
对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；
科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；
摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据的科学的方法共同努力完成规定
的工作任务；
管理人员和工人必须对各自的工作负责。
主要贡献：
通过时间动作分析，对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效；
实行差别计件工资制；
对工人进行科学的选择、培训和提高；
制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；
实行劳动分工，使管理与劳动分离。
*亨利·福特（Henry Ford）：实行劳动分工，流水生产线的发明者。
*亨利·法约尔（Henri Fayol）：古典组织理论
研究的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
第一个提出了管理的四项职能：计划、组织、领导、控制
有效管理的14条原则：
1)分工、2) 权力与责任、3) 纪律、4) 统一命令、5) 统一领导、
6) 员工个人要服从集体、7) 人员的报酬要公平、8) 集权、9) 等级链、
10) 秩序、11) 平等、12) 人员保持稳定、13) 主动性、14) 集体精神
*其他组织理论：
马克斯·韦伯（Max Weber）：行政模型。
切斯特·巴纳德（Chester Barnard）：权力接受理论。
林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）：归纳前人的思想，总结出比较完整、系统的管理
理论。
*对科学管理理论的评价：
① 冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引入管理领域，创立了一套科学的管理方
法，为管理实践开创了新的局面。
② 采用了科学的管理方法和科学的操作程序，大大提高了劳动生产率，推动了生产力的
发展。
③ 由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理的工作，是管理
理论的创立和发展有了实践的基础。
④ 把工人看成是会说话的机器，忽视企业成员之间的人际交往及工人的感情、态度等社
会因素对生产效率的影响。
⑤ 只适合在当时比较简单的企业组织与相对稳定的社会经济环境中。
3、 第二阶段：行为科学理论（1930s）
随着技术的进步，工人的文化程度也有了提高。加上经济、政治形势的变化，科学管理
理论中的一些观点不再有效。对企业管理提出了新的要求：突出了企业经营的决策问题
：要求运用更先进的管理手段；要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。
1） 早期理论--人群关系理论
*埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和"霍桑实验（The Hawthorne Studies）"（1927-1932）
实验内容：
① 照明实验：希望找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径；
② 继电器装配室实验：希望发现休息时间、工作时间、工资形态等条件的变化同劳动效
率的变化之间的关系；
③ 面谈计划：目的是了解如何获取职工内心的真正感受，倾听他们的诉说对解决问题的
帮助，进而提高劳动生产率。
实验结果：
① 工作条件的改变和劳动效率没有直接关系；
② 生产效率的决定因素不是工作条件，而是职工的情绪；
③ 要关心工人的感情，解决工人的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
理论观点：
① 企业的职工是"社会人"而不是"经济人"，金钱不是刺激积极性的唯一动力，要调动工
人的生产积极性，必须从社会、心理方面去努力；
② 生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的
关系，因此，满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；
③ 企业中除了存在正式组织之外，还有非正式组织的存在，这些非正式组织优势会严重
影响工作效率的发挥；
④ 企业应采用新型的领导方法，关心职工，重视人际关系，通过积极的意见交流达到感
情的上下沟通。
2） 需求、动机、激励理论
*马斯洛（Abraham Maslow）：需求层次理论
人为了满足一定的需要，就会采取一定的行动，而这种需要的满足进而又为满足新的需
要产生新的行动。这是一个不断激励的过程。人的需要共分为五个层次，只有在较低层
次的需要满足后，才会有较高层次的需要。
生理需要：衣、食、住、行等生存的需要（经济人的假设）；
安全需要：工作、财产、安全等；
归属需要：爱戴、友谊、归属、爱情等；
尊重需要：地位、受人尊敬、威望等；
自我实现需要：发挥自己的才能，体现自我价值，实现理想和抱负。
*赫兹伯格（Frederick Herzberg）：双因素理论
影响工人情绪的因素主要有两大类：
保健因素：这类因素对工人行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。保健因素对职
工起不到激励的积极作用。
激励因素：当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，会造
成职工的极大不满。
双因素理论和需求层次理论有着很大的相似。低层次的需求对应于保健因素；高层次的
需求对应于激励因素。
*弗鲁姆（Vroom）：期望理论
激励强度=效价·期望值
效价：个人对某一特定结果的感觉，取值范围〔-1，1〕
期望值：个体对某个目标能够实现的概率估计，取值范围〔0，100%〕
*公平理论：
自己的"投入/产出比"与他人的"投入/产出比"进行比较
3） 人性理论
*麦克雷戈（Douglas McGregor）：X理论和Y理论
X理论：人性本恶（荀子），大多数人总是好逸恶劳的，没有创造力，安于现状，没有进
取心。因此，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努
力去完成给定的工作目标。
Y理论：人性本善（孟子），人天生并不厌恶劳动，有一定的创造力，愿意承担责任，他
们对工作是否喜欢决定于工作对他们是满足还是惩罚。因此，赏罚不是唯一的手段，人
的自我控制才是达成组织目标的重要条件。
*乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）：超Y理论
不同的人对管理方式的要求不同，不同的情况应选择不同的管理方式。
*对行为科学理论的评价：
① 对于"社会人"的假定认为工人是有价值的资源，挑战了传统的"经济人"假设。
② 重视组织的动态性、组织中的人际关系，提出了非正式组织的观点。
③ 需求与激励理论将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位，并引发了许多全新
的管理观念和方法，如参与管理、面谈制、目标管理等。
④ 个人行为的复杂性使对行为的判断变得十分困难。
⑤ 行为科学理论中的许多观点由于得不到管理者的支持而并未真正付诸实施。
4、 第三阶段：管理理论丛林（1960s）
美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Kootz）于1961年12月在美国《管理学杂志》上发
表了《管理理论的丛林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的
增长，他们为了各种目的，标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长，使人们难以通过
。他当时划分了六个主要学派：管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统学
派、决策理论过程学派、数学学派。
1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过这
一段时间以后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密， 至少产生了11个学派：社会
系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学（管理
科学）学派、组织行为学派、经理角色学派、 经营管理理论学派、社会技术系统学派、
人际关系学派。
1） 权变理论：
在特定的环境中，一个管理行为是否合理取决于各种因素。管理行为和管理方法一定要
适应企业内外环境条件的变化而变化。对于一个组织来说，没有什么永恒不变的管理模
式。
2） 管理科学学派
*理论特征：①以决策为主要着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型；②以
经济效果标准作为评价管理行为的依据；③依靠正规数学模型判断管理行为的可行性；
④依靠计算机运算得出定量的结论。
*管理科学的评价：
① 将科学的技术与方法引入并运用到管理之中，帮助进行计划、控制过程。
② 模型的运用可以使我们更清楚的了解组织的复杂性及所处的环境。
③ 管理信息系统的产生可以根据组织各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，
并帮助决策。
④ 无法解释与预测组织中人的行为。
⑤ 模型的建立需要进行许多不现实的假设。
3） 赫伯特·西蒙（Herbert Simon）：决策理论学派
以统计学及行为科学为基础，认为"管理既决策"，而决策又可分为程序性决策与非程序
性决策。
5、 现代管理理论（1970s）
1） 企业文化理论（管理理论发展的第四阶段）
企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神和某
些物化的精神。它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以
及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。其中价值观念是企业文化的
核心。
二十世纪六七十年代，日本经济起飞的奇迹引起了美国学者的震惊，他们通过美日企业
的比较研究进行反思，最终导致了美国人从理论层次上来总结那些在日本企业中行之有
效的做法，并参照本国企业的一些成功经验，从而建立起一种新的企业管理理论--企业
文化。因此，企业文化理论源于美国，根在日本。
企业文化理论的确立，以四部著作的诞生为标志：《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的
挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势
--美国最成功公司的经验》。
*威廉·大内（William Ouchi）：《Z理论》（1981）
美国模式(A) 日本模式(J) Z理论模式
对员工的雇用时间 短期雇用 终身雇用 长期雇用
决策方式 个人决策 集体决策 集体决策
责任制 个人责任制 集体责任制 个人责任制
上下级关系 上级不关心下级 上级十分关心下级 上级关心下级,关系融洽
对员工的培训 专业化的培训 非专业化的培训 全面的知识培训
员工的提升速度 快速提升 缓慢提升 准确评价、稳步提升
控制机制 直率的 含蓄的 含蓄而非正式的
*《日本企业管理艺术》--"7S"构架：
战略（Strategy）：企业为谋求自身生存和发展的规划和决策；
结构（Structure）：一个企业的内部组织形式；
制度（Systems）：信息和决策在企业内传递的程序和系统；
人员（Staff）：企业内各方面人员的构成及其素质；
作风（Style）：企业职工的行为方式，也包括企业的传统作风；
技能（Skills）：企业职工所特有的工作能力；
最高目标（Super-ordinate Goals）：能真正激励职工，并将其个人目标和企业发展目
标结合在一起的信念或目标。
2） 彼得·圣吉（Peter Senge）：《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》（1990）
学习型组织的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿望；团队学习；系统思
考。
3） 迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱比（James Champy）：《公司再造
》（1994）
根据信息社会性的要求，彻底改变企业的本质，抛开旧的分工体系，将拆分开来的组织
架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程
