管理者的作用是什么？
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-07-24
管理者的作用 是什么？
-- 管理者研究和应用组织行为学的意义与作用
管理者研究和应用组织行为学的意义与作用
一、组织行为学的重要性
现代管理体系认为，管理最根本的职能就是使一个系统从无序变为有序或使一个系统从低级有序变为高级有序的过程。根据这一理论，对当今的企业管理者提出了非常严峻的课题。要想在越来越激烈的市场竞争中取得一席之地，在国际化进程中突破企业本身的局限，实现与国际同步，就要求企业的管理者在管理过程中必须提高自身素质，以系统的管理知识和理论为依据，进行科学管理。
组织行为学作为现代管理体系的主要组成部分、工商管理的主干课程，是专门研究一定组织与环境中相互作用的人的心理与行为规律性的科学。加强这门科学的研究和应用，能够提高管理者的管理水平，实现管理者对所属人员的心理和行为进行科学的预测、引导和控制，协调企业、团队、个体之间的相互关系，最大程度地发挥人们的主观能动性，以便获得最佳的经济效益和社会效益。
通过对这门课程的学习，不仅可以直接获得系统的理论知识，而且，结合实际案例分析和现实工作、生活，我们能够更加深刻的认识到掌握这门学科的知识，是生活顺利乃至事业成功的基础和重要保证。
二、案例分析
当今的企业，尤其是高科技、高风险的企业，在创办、经营的过程中，特别强调管理者自身的管理知识与水平。如果缺乏管理技巧，不注重对管理理论系统的学习和补充，不了解人们的心理和需要，其结果必然是管理上严重失败，企业则难以生存和发展。
案例一：王安电脑的破产历程
美国王安电脑公司创始人，美籍华人王安博士是个传奇式的人物。他创办的王安电脑公司年营业额曾达30亿美元，他本人也曾名列美国第五大富豪。然而，就在1990年8月18日，王安电脑宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街，惊动了全世界。
曾几何时，王安电脑叱咤电脑业，年营业额逾30亿美元，属下员工共31000人，要是能保持80年代初的增长步伐，今日可能已超过美国国际商用机器公司（IBM），成为年营业额逾千亿美元、全球首屈一指的电脑公司。
公司创始人王安原籍上海，他自小就有非凡的想象力和创造力。1945年他赴美进入哈佛大学攻读博士学位。很快，他在科技发明上崭露头角，成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM聘请的技术顾问。IBM也因为他授权的发明专利，才得以大力发展商用电脑，在当时称霸世界。王安还是第一个进入美国"名人堂"的亚裔科学家，与发明电话的贝尔、发明电灯的爱迪生等人齐名。
电脑磁芯记忆的专利权给王安带来了滚滚财源。1951年，王安独立在波士顿创办了王安电脑公司。王安拥有电脑天才，他把小型电脑系统应用于办公室，在最适当的时候，开拓了办公室自动化的市场。70年代初，王安公司成为世界办公室用电脑的先驱，业绩蒸蒸日上。直至今天仍然畅销的桌上型计算器，就是王安25年前的心血结晶。
但是，在1990年王安去世前，王安公司己停发股息红利；公司股票从1983年的40美元降到1989年的6美元，1990年又降为3.75美元。王安去世后，公司尚负债 9300万美元。
王安公司在80年代初以前，营业额及纯利润飞速增长了20倍，为何几年之间一落千丈？
和大多数侨居海外的华裔不同，王安并没有"强迫"其子学习中文，但这不等于已经王安全盘西化，?quot;传子"意识之浓，可以从他把公司大权交给儿子王列手中清楚地反映出来。中国有句老话："举贤不避亲，荐贤不避仇"。但是，其前提是个"贤"字，然而王安忽视了这个前提，一味"传子"，使王安电脑向衰落迈出了第一步。
1986年11月，王安的儿子--36岁的王列被他父亲委任为王安电脑公司总裁。此举首先气走了跟随王安20年的销售能手，接着又有数名骨干辞职，令其管理团队元气大伤。虽然王列的工作表现极其平庸，但是父亲对儿子的期望，再加上王安健康的迅速恶化，使得王列自然地成为接班人。可是，他第一次以代主席身份代替父亲主持董事会议时，却给人以根本不了解公司发生了什么事情的不良印象。当时公司已出现财政危机，可王列还大谈如何改进管理，令董事会对他信心大失，公司财政状况由此从不佳变为恶劣。1989年公司营业额减少4000万美元，支出却增加了2亿美元。1989年8月，竟然出现了公司股东联名控告王安父子的恶性事件。8月4日，手术后的王安坐着轮椅向新闻界宣布王安电脑公司1988年财政年度亏损4.24亿美元，同时宣布王列辞职。可是和王安一样，王安电脑已病入膏肓，王列的辞职已于事无补了。
王安于1989年8月又委任文耀立为王安电脑主席兼行政总裁，3年合约，年薪百万。文耀立曾有多次令濒临破产公司起死回生的记录，但他对电脑科技了解不深，对前景怀有不切实际的憧憬，未能及时解雇冗员，他盲目把赚钱的投资项目卖掉，但产销却仍毫无起色。
王安公司从60年代以来不断推出新产品，70年代推出的办公室用电脑更创下了办公自动化的新记录，前后称雄10年之久。但此时个人用电脑已销势渐旺，受到客户越来越多的青睐。王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉，看不清转型期的到来，跟不上市场发展地脚步，仍以中型电脑为主攻方向，结果逐渐失掉了市场。
大量地电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有统一地技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互操作。不少公司为适应顾客这一要求，纷纷推出与IBM微机相兼容的个人电脑。但王安的固执使他在1985年做出了致命的决策--坚持发展高价且不能与IBM电脑兼容的产品。这种"志气"，不但违背电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户，而且因为独立开发新产品地成本太高而导致产品及售后服务索价太高，令老顾客起疑心而转用其他电脑，致使王安电脑在1989年负债额就已高达10亿美元。以科技水准为骄傲，不管供求规律的变化，或许是科学家、发明家搞经营的通病。王安也是如此，用一句西方评论家的话说，王安"忘记了顾客"。
1990王安逝世，米勒接任行政总裁。他致力于消减成本，提高经营效率并偿还了5.75亿美元的债务，3年来苦心经营，终因现有资源及流动资金的不足而难以完成改组，被迫申请破产保护。
简要分析王安电脑公司破产的主要原因，主要有两点：
首先，在用人问题上出现了相当重大的失误。由于他不能正确地分析、判断人员的才能，使得他在选择接班人的问题上犯了两次严重的错误。错误地选择自己的儿子接管公司，并没有考虑其儿子是否具备管理一个如此庞大的、国际级专业公司的水平，导致公司上层--董事会对他们父子的严重不满并且重重挫伤了公司大量骨干精英的积极性，这对于一个企业来讲，无疑是致命的。紧接着，又错误地认为曾有过优秀业绩的文耀立可以拯救公司，然而他忽略了行业壁垒，孤注一掷的希望又一次破灭了。
其次，王安是科学家，专长是进行科技发明和创造，并不具备一个企业家应有的素质。科学家的孤傲和偏执使得他在决策上出现了致命的失误，与市场需求之间产生了严重的脱节，违背了市场规律。由于他抛弃了市场，结果必然是完全被市场抛弃。
这个案例与孙彤教授在课堂上讲述的诺贝尔奖金获得者--威廉•肖克利的案例如出一辙，同样都是专业技术人员由于不懂管理，不了解人们的心理而导致了管理、经营上的失败。
案例二：步鑫生的失败
步鑫生，一位裁缝世家的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时，他担任海盐衬衫总厂的厂长。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。自1976年步鑫生担任厂长起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了"双燕牌"男女衬衫，"三毛牌"儿童衬衫和"唐人牌"高级衬衫等产品，到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。
步鑫生成功了，但创业容易守业却很艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓殚精竭虑、废寝忘食。他性喜吃鱼，有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼，正合他的口味。可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，就急匆匆的走向办公室。他每天工作十五、六个小时，从不午睡。每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地就立即投入工作。
步鑫生常对厂里的职工们说："上班要拿出打老虎的劲头，慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。"他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也按规定扣发了他的工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天，在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上的干部凡是在厂的全部到齐，开会的时间一般不会超过25分钟。
进入1984年，中国掀起了"西装热"。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于做出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议："不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案?quot;然而，这一意见被步厂长一句："你懂什么，老三老四。"给否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数。8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热后的急剧降温，致使银根紧缩。国家开始压缩基建规模，海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和"唐人"、"三毛"、"双燕"三大衬衫品牌令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌。此刻不仅没有"当然"地赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的"唐人"牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。
1985年入秋，步鑫生被选送到浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年后，他退学回厂，决心以三年时间挽回企业的颓势。
步鑫生仍然精明强干，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚、忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产而被免去厂长之职。
"我没有预感到会有这个结局"，步鑫生这样说。他进而补充了一句"我是全心全意扑在事业上的。"副厂长小刘也不讳言："到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。"
分析这个案例，主要原因是管理者决策的严重失误而导致了企业及其管理者的失败。对于步鑫生来讲，在企业的创业阶段取得了显著的成绩，但是细致地分析起来，不难发现，其早期的发展具有一定的偶然性，并没有运用科学、系统的管理知识来指导其管理行为，也就是说，步鑫生并不是一个现代企业家，缺乏现代企业家的基本素质。所以，失败是难免的。首先，在他的管理过程中，由于他没有进行科学决策的准备，出现了最大的失误--决策的失误；其次，由于他缺乏现代管理知识，而且没有主动去学习、提高，只是完全靠经验来管理，这样一来，在管理水平上受到了相当大的局限，已经不能满足时代的需求；还有很关键的一点，就是他不擅于发挥集体的力量，不相信职工，缺乏民主管理的意识。如果他能够重视知识的更新和能力的培训，有机会对管理知识，尤其是《组织行为学》进行系统的学习和研究，他应该明确地意识到：一个重大决策一定要实行民主决策；在企业中要重视发挥参谋人员的作用，要注意分权，要充分的发挥组织中个体的积极性、主动性和创造性，只有这样才能更有效地实现组织目标，使企业获得成功。 上述两个案例讲述的都是失败的教训，而失败的原因是显而易见的。通过这些案例地分析，自己也充分地认识到以前在管理上已经犯了不少低级错误，只有遵照科学的理论，能够与实践紧密的结合，对企业进行有章有法的管理，才有机会获得成功。这些，就是一个现代管理者、企业家研究和应用组织行为学以及其他管理科学的重大意义和深刻作用。 最后，谨向主编并讲授《组织行为学》的中国人民大学孙彤教授表示衷心感谢，感谢她和她的著作给我们带来的知识与启迪。
不同的管理者角色的差别与作用
答：高层管理者的职能是决策、指导、控制；中层管理者的职能是计划、指导、控制；基层管理者的职能是执行、指导、控制。 管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属...
管理者在发挥领导职能的内容和作用是什么?
答：作用有三点：1、指挥作用。在集体活动中需要有思路清晰、运筹帷幄、统帅全局的领导来为下属指明方向和道路，引领大家向目标前进。2、协调作用。在实际工作中，每个人的世界观、价值观、工作作风、方法、思路等都不相同，这中间就肯定会发生摩擦，这时就需要领导起到协调组织的作用，使大家共同前进。3、...
管理的作用是什么?
答：要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的。正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理...
管理者的重要性是什么?
答：转载以下资料供参考 （1）管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策。（2）管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而...
管理者的分类与职责是什么
答：管理者的分类有三种及其职责如下：1、基层管理者：基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等...
什么是管理?管理者该干什么
答：2) 组织协调。管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。3) 激励与沟通。管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。4) 进行衡量。管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释...
管理学中 管理的 作用是什么?
答：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理...
管理者对于企业的作用
答：如果一个企业不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。 下面是我搜集整理的管理者对于企业的作用相关内容,大家一起来看看吧。 一、管理者位居企业文化建设的主导地位 在企业文化建设过程中,领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为...
中层管理者在企业中的作用
答：企业的管理层次可分为决策层、中间层和操作层三个层次,作为中层管理者是企业发展的中坚力量,主要承担着决策层与基层的沟通协调以及战略的执行的作用。麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流...
管理者的价值是什么?与员工的区别是什么?要如何做一个成功的管理者?
答：1. 管理者与被管理者的价值 在价值观念上，人们常说“千里马常有，而伯乐不常有”，意在强调识别人才的稀有价值。然而，我认为千里马和伯乐同样珍贵。人才的价值在于其能力，而管理者的价值则在于其识别和培养人才的能力。管理者不仅要有出色的管理技巧，更要有慧眼识才的洞察力，以确保团队中每个成员...
管理者研究和应用组织行为学的意义与作用
一、组织行为学的重要性
现代管理体系认为，管理最根本的职能就是使一个系统从无序变为有序或使一个系统从低级有序变为高级有序的过程。根据这一理论，对当今的企业管理者提出了非常严峻的课题。要想在越来越激烈的市场竞争中取得一席之地，在国际化进程中突破企业本身的局限，实现与国际同步，就要求企业的管理者在管理过程中必须提高自身素质，以系统的管理知识和理论为依据，进行科学管理。
组织行为学作为现代管理体系的主要组成部分、工商管理的主干课程，是专门研究一定组织与环境中相互作用的人的心理与行为规律性的科学。加强这门科学的研究和应用，能够提高管理者的管理水平，实现管理者对所属人员的心理和行为进行科学的预测、引导和控制，协调企业、团队、个体之间的相互关系，最大程度地发挥人们的主观能动性，以便获得最佳的经济效益和社会效益。
通过对这门课程的学习，不仅可以直接获得系统的理论知识，而且，结合实际案例分析和现实工作、生活，我们能够更加深刻的认识到掌握这门学科的知识，是生活顺利乃至事业成功的基础和重要保证。
二、案例分析
当今的企业，尤其是高科技、高风险的企业，在创办、经营的过程中，特别强调管理者自身的管理知识与水平。如果缺乏管理技巧，不注重对管理理论系统的学习和补充，不了解人们的心理和需要，其结果必然是管理上严重失败，企业则难以生存和发展。
案例一：王安电脑的破产历程
美国王安电脑公司创始人，美籍华人王安博士是个传奇式的人物。他创办的王安电脑公司年营业额曾达30亿美元，他本人也曾名列美国第五大富豪。然而，就在1990年8月18日，王安电脑宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街，惊动了全世界。
曾几何时，王安电脑叱咤电脑业，年营业额逾30亿美元，属下员工共31000人，要是能保持80年代初的增长步伐，今日可能已超过美国国际商用机器公司（IBM），成为年营业额逾千亿美元、全球首屈一指的电脑公司。
公司创始人王安原籍上海，他自小就有非凡的想象力和创造力。1945年他赴美进入哈佛大学攻读博士学位。很快，他在科技发明上崭露头角，成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM聘请的技术顾问。IBM也因为他授权的发明专利，才得以大力发展商用电脑，在当时称霸世界。王安还是第一个进入美国"名人堂"的亚裔科学家，与发明电话的贝尔、发明电灯的爱迪生等人齐名。
电脑磁芯记忆的专利权给王安带来了滚滚财源。1951年，王安独立在波士顿创办了王安电脑公司。王安拥有电脑天才，他把小型电脑系统应用于办公室，在最适当的时候，开拓了办公室自动化的市场。70年代初，王安公司成为世界办公室用电脑的先驱，业绩蒸蒸日上。直至今天仍然畅销的桌上型计算器，就是王安25年前的心血结晶。
但是，在1990年王安去世前，王安公司己停发股息红利；公司股票从1983年的40美元降到1989年的6美元，1990年又降为3.75美元。王安去世后，公司尚负债 9300万美元。
王安公司在80年代初以前，营业额及纯利润飞速增长了20倍，为何几年之间一落千丈？
和大多数侨居海外的华裔不同，王安并没有"强迫"其子学习中文，但这不等于已经王安全盘西化，?quot;传子"意识之浓，可以从他把公司大权交给儿子王列手中清楚地反映出来。中国有句老话："举贤不避亲，荐贤不避仇"。但是，其前提是个"贤"字，然而王安忽视了这个前提，一味"传子"，使王安电脑向衰落迈出了第一步。
1986年11月，王安的儿子--36岁的王列被他父亲委任为王安电脑公司总裁。此举首先气走了跟随王安20年的销售能手，接着又有数名骨干辞职，令其管理团队元气大伤。虽然王列的工作表现极其平庸，但是父亲对儿子的期望，再加上王安健康的迅速恶化，使得王列自然地成为接班人。可是，他第一次以代主席身份代替父亲主持董事会议时，却给人以根本不了解公司发生了什么事情的不良印象。当时公司已出现财政危机，可王列还大谈如何改进管理，令董事会对他信心大失，公司财政状况由此从不佳变为恶劣。1989年公司营业额减少4000万美元，支出却增加了2亿美元。1989年8月，竟然出现了公司股东联名控告王安父子的恶性事件。8月4日，手术后的王安坐着轮椅向新闻界宣布王安电脑公司1988年财政年度亏损4.24亿美元，同时宣布王列辞职。可是和王安一样，王安电脑已病入膏肓，王列的辞职已于事无补了。
王安于1989年8月又委任文耀立为王安电脑主席兼行政总裁，3年合约，年薪百万。文耀立曾有多次令濒临破产公司起死回生的记录，但他对电脑科技了解不深，对前景怀有不切实际的憧憬，未能及时解雇冗员，他盲目把赚钱的投资项目卖掉，但产销却仍毫无起色。
王安公司从60年代以来不断推出新产品，70年代推出的办公室用电脑更创下了办公自动化的新记录，前后称雄10年之久。但此时个人用电脑已销势渐旺，受到客户越来越多的青睐。王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉，看不清转型期的到来，跟不上市场发展地脚步，仍以中型电脑为主攻方向，结果逐渐失掉了市场。
大量地电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有统一地技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互操作。不少公司为适应顾客这一要求，纷纷推出与IBM微机相兼容的个人电脑。但王安的固执使他在1985年做出了致命的决策--坚持发展高价且不能与IBM电脑兼容的产品。这种"志气"，不但违背电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户，而且因为独立开发新产品地成本太高而导致产品及售后服务索价太高，令老顾客起疑心而转用其他电脑，致使王安电脑在1989年负债额就已高达10亿美元。以科技水准为骄傲，不管供求规律的变化，或许是科学家、发明家搞经营的通病。王安也是如此，用一句西方评论家的话说，王安"忘记了顾客"。
1990王安逝世，米勒接任行政总裁。他致力于消减成本，提高经营效率并偿还了5.75亿美元的债务，3年来苦心经营，终因现有资源及流动资金的不足而难以完成改组，被迫申请破产保护。
简要分析王安电脑公司破产的主要原因，主要有两点：
首先，在用人问题上出现了相当重大的失误。由于他不能正确地分析、判断人员的才能，使得他在选择接班人的问题上犯了两次严重的错误。错误地选择自己的儿子接管公司，并没有考虑其儿子是否具备管理一个如此庞大的、国际级专业公司的水平，导致公司上层--董事会对他们父子的严重不满并且重重挫伤了公司大量骨干精英的积极性，这对于一个企业来讲，无疑是致命的。紧接着，又错误地认为曾有过优秀业绩的文耀立可以拯救公司，然而他忽略了行业壁垒，孤注一掷的希望又一次破灭了。
其次，王安是科学家，专长是进行科技发明和创造，并不具备一个企业家应有的素质。科学家的孤傲和偏执使得他在决策上出现了致命的失误，与市场需求之间产生了严重的脱节，违背了市场规律。由于他抛弃了市场，结果必然是完全被市场抛弃。
这个案例与孙彤教授在课堂上讲述的诺贝尔奖金获得者--威廉•肖克利的案例如出一辙，同样都是专业技术人员由于不懂管理，不了解人们的心理而导致了管理、经营上的失败。
案例二：步鑫生的失败
步鑫生，一位裁缝世家的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时，他担任海盐衬衫总厂的厂长。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。自1976年步鑫生担任厂长起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了"双燕牌"男女衬衫，"三毛牌"儿童衬衫和"唐人牌"高级衬衫等产品，到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。
步鑫生成功了，但创业容易守业却很艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓殚精竭虑、废寝忘食。他性喜吃鱼，有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼，正合他的口味。可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，就急匆匆的走向办公室。他每天工作十五、六个小时，从不午睡。每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地就立即投入工作。
步鑫生常对厂里的职工们说："上班要拿出打老虎的劲头，慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。"他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也按规定扣发了他的工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天，在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上的干部凡是在厂的全部到齐，开会的时间一般不会超过25分钟。
进入1984年，中国掀起了"西装热"。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于做出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议："不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案?quot;然而，这一意见被步厂长一句："你懂什么，老三老四。"给否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数。8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热后的急剧降温，致使银根紧缩。国家开始压缩基建规模，海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和"唐人"、"三毛"、"双燕"三大衬衫品牌令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌。此刻不仅没有"当然"地赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的"唐人"牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。
1985年入秋，步鑫生被选送到浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年后，他退学回厂，决心以三年时间挽回企业的颓势。
步鑫生仍然精明强干，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚、忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产而被免去厂长之职。
"我没有预感到会有这个结局"，步鑫生这样说。他进而补充了一句"我是全心全意扑在事业上的。"副厂长小刘也不讳言："到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。"
分析这个案例，主要原因是管理者决策的严重失误而导致了企业及其管理者的失败。对于步鑫生来讲，在企业的创业阶段取得了显著的成绩，但是细致地分析起来，不难发现，其早期的发展具有一定的偶然性，并没有运用科学、系统的管理知识来指导其管理行为，也就是说，步鑫生并不是一个现代企业家，缺乏现代企业家的基本素质。所以，失败是难免的。首先，在他的管理过程中，由于他没有进行科学决策的准备，出现了最大的失误--决策的失误；其次，由于他缺乏现代管理知识，而且没有主动去学习、提高，只是完全靠经验来管理，这样一来，在管理水平上受到了相当大的局限，已经不能满足时代的需求；还有很关键的一点，就是他不擅于发挥集体的力量，不相信职工，缺乏民主管理的意识。如果他能够重视知识的更新和能力的培训，有机会对管理知识，尤其是《组织行为学》进行系统的学习和研究，他应该明确地意识到：一个重大决策一定要实行民主决策；在企业中要重视发挥参谋人员的作用，要注意分权，要充分的发挥组织中个体的积极性、主动性和创造性，只有这样才能更有效地实现组织目标，使企业获得成功。 上述两个案例讲述的都是失败的教训，而失败的原因是显而易见的。通过这些案例地分析，自己也充分地认识到以前在管理上已经犯了不少低级错误，只有遵照科学的理论，能够与实践紧密的结合，对企业进行有章有法的管理，才有机会获得成功。这些，就是一个现代管理者、企业家研究和应用组织行为学以及其他管理科学的重大意义和深刻作用。 最后，谨向主编并讲授《组织行为学》的中国人民大学孙彤教授表示衷心感谢，感谢她和她的著作给我们带来的知识与启迪。
答：高层管理者的职能是决策、指导、控制；中层管理者的职能是计划、指导、控制；基层管理者的职能是执行、指导、控制。 管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属...
答：作用有三点：1、指挥作用。在集体活动中需要有思路清晰、运筹帷幄、统帅全局的领导来为下属指明方向和道路，引领大家向目标前进。2、协调作用。在实际工作中，每个人的世界观、价值观、工作作风、方法、思路等都不相同，这中间就肯定会发生摩擦，这时就需要领导起到协调组织的作用，使大家共同前进。3、...
答：要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的。正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理...
答：转载以下资料供参考 （1）管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策。（2）管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而...
答：管理者的分类有三种及其职责如下：1、基层管理者：基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等...
答：2) 组织协调。管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。3) 激励与沟通。管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。4) 进行衡量。管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释...
答：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理...
答：如果一个企业不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。 下面是我搜集整理的管理者对于企业的作用相关内容,大家一起来看看吧。 一、管理者位居企业文化建设的主导地位 在企业文化建设过程中,领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为...
答：企业的管理层次可分为决策层、中间层和操作层三个层次,作为中层管理者是企业发展的中坚力量,主要承担着决策层与基层的沟通协调以及战略的执行的作用。麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流...
答：1. 管理者与被管理者的价值 在价值观念上，人们常说“千里马常有，而伯乐不常有”，意在强调识别人才的稀有价值。然而，我认为千里马和伯乐同样珍贵。人才的价值在于其能力，而管理者的价值则在于其识别和培养人才的能力。管理者不仅要有出色的管理技巧，更要有慧眼识才的洞察力，以确保团队中每个成员...
