在企业战略规划过程中，需要坚持什么原则？
推荐你看下《战略管理必读12篇》哦。
战略规划制定的过程，以及如何实施战略规划在一些教科书上谈得很多了，但是教科书上的内容毕竟理论成分多一些，缺乏一定的实践意义。教科书上说的只能作为实践的指导，而不能作为直接拿来用的东西。但是笔者认为无论你是什么样的公司，在什么样的行业，在制定战略规划的过程中有一些东西是必须遵循的。笔者认为战略规划必须遵循以下的两个原则：
一、战略规划的思路
如何制定战略规划？有一个基本的思路是必须遵循的，那就是先有目标，然后根据目标制定实现目标需要采取的战略，最后就是制定实施战略的具体的规划。循着这样的思路来进行管理，会养成一种战略思维的习惯，也会使自己的工作更加理顺。
这里还有一个问题是值得探讨的。我们知道战略分析是战略管理的基础。那么在制定战略管理的过程中实先有目标，然后根据目标来进行分析，还是先有分析，然后根据分析来制定自己企业的目标呢？有的人认为是先确定了企业的目标，然后进行战略分析。这种观点认为企业必须首先确定了自己的目标，然后根据却情的目标，来做分析，来找出实现企业的目标的机会。这种观点也有一定的道理。但是缺点在于这样制定的目标只能是根据企业的上一年的经营业绩或者是往年企业经营业绩的发展趋势来确定的，缺乏对行业环境或相应的竞争对手的分析。这样也就让人感觉到目标的制定略显盲目。所以笔者认为，企业在制定战略规划的时候，可以先有一个心理预期的目标，但是这个目标不是确定下来的。然后进行战略分析，在充分的认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。因为企业的经营目标一旦确定，在一个经营年度期内是不可以随便进行调整的，除非是遇到了像SARS这样的影响企业经营的重大事件。所以笔者认为战略规划应该遵循这样的思路，就是战略分析是整个战略规划的基础。
二、略规划要具有可操作性
目前很多企业都在作战略规划，但是却流
于形式。这主要是因为对战略管理的理解不够，总是认为战略时很空很玄的东西，所以导致了战略管理不能落到实处。另外还有一个原因，就是下面制定战略规划的部门对战略规划的重视不够，好像做战略规划是给领导看的，而不是为了企业的长远发展来做的，所以这样的结果也使战略规划流于形式。所以战略规划一定要遵循可操作性的原则。
那么如何使战略规划具有可操作性呢？
第一，战略分析不要生搬硬套教科书上的模型。企业在作战略分析的时候，要在信息获得能力的基础上，做出切合自己企业特点的分析模型。但要获得这样的模型不是一天两天可以完成的，要结合书本上的理论知识，做大量的行业研究工作，然后才能完成。
第二，做好年度计划和战略规划的结合。既然我们要求战略规划要有可操作性，而年度计划是当期的东西，具有很强的操作性，那么年度计划和战略规划的结合就显得更为重要。所以企业在制定3~5年滚动战略规划的时候，要包括最近一年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人。
第三，以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持。经过多年的企业管理的实践和建立现代企业制度的努力，目前我国的企业普遍在财务预算管理和目标责任制管理方面做得比较规范。随着企业管理理论的发展和市场竞争的日趋激烈，战略管理越来越被企业所重视。今后企业管理的发展也必将从职能管理向战略管理转变。这里我们强调战略管理的重要性，并不是说以前的一些职能管理不重要了，相反财务预算管理和目标责任制的管理，仍然是我们企业管理的基础。所以笔者认为企业在作战略规划的时候，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。
如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。
有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。
因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。
为什么要制定战略？
战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。
如何制定战略？
企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；
首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；
第二，企业目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。
第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。
第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。
第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。
走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！
我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。
“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”
在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。
品牌存在的几大核心问题：
1、行业竞争激烈，品类标签弱
2、品牌曝光难，流量成本昂贵
3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱
但，即使意识到这些问题，解决它却是难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！
所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。
品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。
在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。
要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：
1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；
2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；
3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。
让战略成为品牌的领路人！
策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！
在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！
1.以利他为基准
让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。只有当一个老板树立了明确的利他理念，这个企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的，即使赚了钱也是暂时的。
2.以营销为核心
让企业从推销模式上升到营销模式，从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。决不能跟在别人后面走，那种靠抄袭、模仿生存的企业早晚有一天会被客户所抛弃。
3.以竞争为导向
让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，有自己鲜明的个性和独特之处，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。可以说，任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析，没有针对竞争对手的对策，都是不完整的。
4.以共识为目的
让老板与高层管理人员、中层管理人员就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术、监控5个层面达成共识，让大家发自内心地认同并喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么，从而统一思想，统一认识。
首先是“客户价值”原则，企业在进行战略规划时紧紧围绕为客户创造价值的原则，在战略规划中，企业必须找到自身能为客户创造什么独特价值，只有能够创造客户价值的企业才有存在意义。其次是“需求主导”原则，企业需要通过科学方法发现、识别客户真正的需求，以客户需求为导向，进行相应规划。“重视竞争”战略规划不仅要立足于企业自身现有资源和条件，还应该把竞争要素考虑进来，在充分竞争对手特征、策略等信息的基础上，进行规划。“追求共识”，战略规划是对企业未来发展方向、目标、实现目标的战术等进行规划，规划需要经过落地才能最终发挥价值，因此在规划过程中，努力达成上下级的共识十分关键。
我可能回答得不是很具体，关于战略规划方面，中大咨询的官网上就有不少可以参考一下，题主要是有兴趣可以去看下吧。
企业数据流与控制流在管理层和控制层之间有着巨大的鸿沟，车间自动化系统与业务管理之间存在着信息壁垒，排产与调度严重依赖于经验，生产计划的可行性和应变调整能力较差，生产制造执行过程不透明，管理层无法及时准确地获取生产信息。然而MES系统将集成各种生产数据，实现管理层和控制层的顺畅流通。在企业战略规划过程中，需要坚持以下原则：
(1)先进性原则
MES系统的目标首先是吸收国内外先进的管理理念和管理成果，引进先进管理模式、管理思想和方法，使企业管理规范化、科学化。因此系统所包含的管理模式和技术的先进性是影响系统能否达到预期目标的先决条件。企业应根据MES系统的基本思想，将先进管理技术与企业的管理特征相结合，对系统中的数据采集、计划排产、质量管理等功能进行个性化设计，保证系统的实用性和先进性。
(2)可扩展性原则
随着企业的不断发展，无论是组织架构，还是管理模式，都在不断地调整和优化，这就要求MES系统的建设必须具有良好的扩展性。通过灵活的功能配置、组织定义和内置多种管理模型，支持企业动态重组，灵活适应企业未来组织变化。
(3)兼容性原则
企业整体信息化系统将由多个分系统或平台构成，包括MES系统和ERP、WMS、PDM等系统，在总体规划、分步实施的策略下，上述系统必须满足全面集成应用的要求。系统的兼容性和开放性作为重要的技术指标。整个应用系统的体系架构设计，应能够满足多应用系统集成的需要。
(4)安全性原则
MES系统需建立完善的安全机制，从功能和数据两个层面保证系统安全，具备数据校验和业务审核等功能。整个系统从安全性方面要求既有预防措施，又有监控手段。
(5)平台化思路
MES系统不仅要改善企业的管理手段，更大的价值在于帮助企业优化现行的管理流程和模式。车间生产现场存在着诸多制造因素，是企业信息流和物流的汇集地，因此在设计作为制造现场使用的MES系统，既要满足企业对MES的功能需求，又要建立开放式的、可扩展的信息系统，整合整个企业信息系统，为企业的长远发展建立标准化、开放式、可扩展的信息平台。
答：一、长期性 战略管理并非短期行为，而是着眼于企业的长远发展。它要求企业根据自身资源、市场环境等因素制定长期发展目标，并通过战略规划与部署，确保企业在未来市场竞争中占据优势地位。这种长期性不仅体现在目标的设定上，还体现在战略执行与调整的全过程。企业战略一旦制定，就需要长期坚持，确保方向明确、...
答：五、建立战略思维 在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。譬如以下思维模式：价值观思维：作为人，何为正确？企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的...
答：2．盲目模仿其他公司的成功战略 战略规划是基于特定公司的战略，它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司，或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而，在现实中，很多公司在制定战略时，无论是内部人士制定还是委托外部公司制定，往往都没有充分考虑公司的发展...
答：通过前期评估，企业将对企业所处的外部环境形势和内部资源条件有了更清晰的认知，这将有利于保证后期规划制定的科学性和可靠性。阶段二：制定规划。战略规划一般包含三大块内容：目标、目标实施路径、应急措施。确定企业目标，即对企业在未来的发展过程中要做到什么，完成什么任务进行规划。在企业战略规划中，...
答：1. 澄清战略重点。明确企业的愿景、使命，结合公司的中长期战略规划分析、内外部环境分析、优劣势分析，制定公司年度战略重点，并对这些战略重点进行准确地描述，确保每一个员工都能准确地理解和表达出这些战略目标和战略重点的含义。同时，分析在实现战略重点的过程中存在哪些阻碍因素和促进因素，以及每个战略...
答：战略规划不仅是一个规划过程,更重要的是一种意识。好的战略家能够掌握经营环境的非线性改变,同时能够在多维度上考虑问题,把创意带到战略中,并坚持贯彻落实战略的实施。这些人才实不多见。战略规划还需要和企业运营紧密结合。很多西方公司建立了战略规划部门,这个部门专门从事战略规划,但有时并不能很好地与业务单位相...
答：战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领...
答：在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中,多元化战略的类型包括:同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化,是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时,比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化,也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是...
答：在当前的企业运营中，面临的关键问题在于战略规划的缺失和不完善。首先，缺乏长远的规划蓝图，企业没有明确的发展战略和竞争策略，难以在日益激烈的市场环境中立足。决策过程往往带有较大的随意性，缺乏科学的决策机制，这使得企业的行动缺乏稳定性和连续性。尽管领导和员工的努力无法掩盖企业的停滞，但缺乏...
答：做企业需要做规划,课程中提到哪些规划?（ABCD）A.产品做到什么程度B.管理费做到什么程度C.销售额做到什么程度D.能实现多少利润 企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。企业发展规划主要作用是如何更好的发展企业。1、战略与计划的关系 企业发展...
