管理者有哪些任用误区
管理者的任用误区
误区一：“全能超人”在哪里?
老莫是某高新科技企业的人力资源经理，最近半年有一件事情让他颇为挠头——聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月，人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有合适的人选，光猎头公司就推荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满意。老莫非常清楚，总监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没有绝对的自主权，如果老板不认可，这个人选是确定不了的。为什么没有一个人让老板满意?这个问题，老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊，公司绝不吝惜成本，但是这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验，随机应变的能力一定要好，销售工作中的突发事件很多，招一个得力干将，老板才能放权;感召力要强，影响力要强、策略性也要好，销售团队个个都是人精，总监没有号召力那团队就是假和谐……老板洋洋洒洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了，老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人，能招的来吗?
你可以这样绕开误区：先想一想，你的企业需要怎样的领导者?然后打造适合本企业的管理人员评价标准
“全能”这个词，无论用在哪个领域都会引来无数的追捧，它代表着高效和完美，对于管理者的聘用也是一样。一名全能的管理者能够处理职责范围内的各种问题：辞退绩差员工时毫不手软，但是又能通过推心置腹地诚恳对话让被辞退的员工对公司心存感激;讨论企业发展的方向时引经据典，精辟的论述和预测不断……如果不考虑任何成本可以随意聘请到这样的员工，会有公司说No吗?不论管理人员所供职的环境如何，很多企业会希望自己的管理人员是管理界的“全能超人”，期望他们处理任何问题都能游刃有余。要知道，企业提出的条件越多，符合条件的候选人就越少。但是，认真的分析一下现实的情况，真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型领导”吗?量体裁衣才是王道!
在多年为企业的管理人员提供测评解决方案的实践中，北森发现这样的一个现象：虽然没有企业会对一个全能的管理者Say No;但是越来越少有企业会完全寄希望于选拔一位全能的管理者。这体现出企业家们在选人用人的问题上愈发理智和现实。企业在发展中面临的问题有共性也有差异，每个企业需要的领导者也难以统一风格。我们常常会发现，在一家国际知名企业做的非常成功的CEO，在“空降”到另外一个知名企业后可能会出现“水土不服”的情况。一个领导者是不是能够在企业承担重任，管理能力要达到什么标准算合格还是优秀，往往是由企业特点和岗位要求决定。
企业对管理人员的评价标准是什么?包含几个层面的匹配：管理者和组织的适宜度——一家追求突破创新的企业聘用保守的管理者并不合适;管理者和管理工作的契合——管理者的四大职能，计划、组织、领导、控制，哪些内容是该管理者的日常工作的重点，每一家企业对于管理岗位大都有偏好的任职要求和工作职责的界定，即使这种界定还不成熟，至少映射了企业某个阶段的发展要求;管理者和团队成员的融洽程度——为成熟而稳定的团队选择管理者不能不关注到团队成员的需求。当你澄清了上述内容后，就会发现，也许你需要的管理者是实干家，那么他只要有强劲的推动力就可以，是不是特别有领袖气质就没有那么重要了;也许你需要的管理者是谋略家，那么他只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力和超前的经营意识，挥挥手指引江山，粗重的执行工作由别人去完成就行;也许你需要的管理者是亲善大使，巧舌如簧能适时地激励和安抚下属，保持和谐的氛围……一路分析下来，你会发现，企业不再需要“全能超人”，之前被全能标准淘汰的候选人中说不定就有最合适你企业的管理者。
误区二：管理者的选拔，聪明不聪明大过天?
某国企在改制中越来越重视人才的价值，不仅将人事部改为人力资源部，还效仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计划”。国字号企业的人力资源部财大气粗，对后备干部的选拔，他们认为“不在乎专业背景、不看重工作经历，只要聪明，统统吸收进来看看。相反，不聪明的绝对不要”，原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许是被死气沉沉的国企氛围熏陶够了，人力资源部迫切地希望能够通过新颖的内部人员计划为企业带来活力和动力，为企业的顺利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。聪明真的这么重要吗?
你可以这样绕开误区：合理界定“管理潜力”，也不能忽视价值观
不能说上文中的国企在人才理念上是完全错误的，但是过于单一化的选择条件对于管理者的储备和培养来说是有制肘的。制肘存在于两个方面，一是潜力的内涵是什么?二是，潜力之外还有什么? “要聪明的”是很多企业在校园招聘和内部人才梯队建设时，评价一个人是否有管理潜力，能够在未来掌握管理能力的最有价值的参考因素——即使不会技术即使没有专业背景，只要聪明，企业相信有能力把一张白纸般的年轻人渲染成美丽画卷。如何选拔聪明的人?“测智商”可能是很多企业给出的首选答案。事实上，一个人的管理潜力如何绝不是IQ一个简单的分数就能决定的，学习能力和性格都是管理潜力的加分因素。
IQ是智力水平的整体体现。研究发现，一个人的学习能力高低和智力水平有较大的相关性，但只有唯一的结果来判定一个人未来的表现，其实存在很大的局限性。因此，在过去的一个世纪里，心理学家对人的学习能力和认知能力进行了多种多样的研究。研究发现人所具备的基本能力倾向的水平更能准确地反映人在未来掌握和学习知识与技能的潜力。基本能力倾向通常包含逻辑推理能力、言语能力、图形推理等多项内容，它是预测一个人未来工作表现的最有效的工具之一。学习能力强的人能够从个人管理实践和他人的管理经验中快速吸取有价值的部分并用来指导自己未来的管理工作。可以说，基本能力倾向水平高的人，不一定会有好的绩效;但是基本能力倾向水平不高的人，有出现工作表现的机率很小。 除了学习能力以外，心理学家对上百名工作表现突出的管理者进行了性格和动机水平的分析。他们发现，这些管理者在性格和动力的各种特征上有较为一致的趋同性。例如，他们都有一定的追求成功的愿望，这种适度的成功愿望让他们坚持不懈地努力，创造更大的辉煌;他们有较好的自信心，但是并不自负;他们关注人际关系，但是并不会被其束缚……心理学家认为正是这些性格和动机特征上的共性让他们的研究对象成为杰出的管理者，而不是一个平庸的`人。现代人才测评也同样应用了这样的研究结果——并不是说，和这些优秀的管理者性格特征相似的人一定能步前人后尘在管理界大展拳脚;但是，与其他性格和动力特点的人相比，他们成为优秀管理者的机率要高。
对于储备人才的基本能力倾向、性格和动力特征的评价还不够。一个人对待管理工作的态度与他的从事管理工作的愿望强烈与否和合适的管理情境都有紧密的关联，其中，对待管理工作的态度可以通过职业价值观来进行评价。
误区三：管理者会自然具备管理能力?
某房地产企业为了保持企业的竞争力和可持续发展，每年年底都会对市场营销部进行管理者的内部竞聘。每一次，市场营销部所有的主管如果上一年度业绩不达标，将和新报名的人一起参加竞聘，并选出最优人员担任管理职责。该项目持续了三年之后，员工已经非常熟悉这样的人才选拔的形式，很多人都为了能在年底一展个人风采获得提拔而努力准备。人力资源部在为企业形成良好的内部竞争氛围而高兴。但是，他们同时又发现一个严重的问题。上一年新竞聘上岗的主管，有50-60%的人会因为绩效不达标而被迫参加下一年度的竞聘。因此，虽然每年的竞聘轰轰烈烈地举行，竞聘成功的人还没从获选的喜悦中恢复过来，就开始为繁杂的管理工作搅的头昏脑胀起来。
你可以这样绕开误区：不是提供一个岗位就能让管理者自然拥有管理能力的
绝大多数的管理者在走上管理岗位之时都是热情洋溢、自信满满，对面前的工作不敢说是把握十足但多数抱有“不管有多难我都愿意去面对去解决的积极态度”。这种状态很大程度上来自于成为管理者后的身份转换——这不仅是对个人工作能力的认可，对未来发展前途的肯定，往往还伴有Title的改变、社会地位的提升和薪水的增加。然后大部分人在担任管理者之后都会有一定的落差期，这往往是由于对实际管理工作盲目乐观带来的问题。
企业提拔管理人员的原因和途径有多种，但是无一例外的是希望这些刚刚被提拔起来的人在被赋予管理职责的时候能够迅速表现出有效的领导行为，不论是快速挑起大梁还是迅速收拾好一些乱摊子，能尽快成为一个成熟的管理者。似乎，只要有了这个平台和机会，表现出更强的管理能力是必然的事情。北森在领导力发展的评估和培训中常常强调，最好的领导力提升方式是“给员工一个管理岗位/一些管理职责”，让他们能够在实践中积累经验，这样做的效果往往会优于纸上谈兵的理论学习。但是，这并不是说，只要将管理者扔在大海中，他就一定能成为一个游泳能手，也许在这之前就溺水而亡或者求救上岸。同样的，这种认为通过自然实践法必然能拥有优异的管理表现的观念是有偏差的。
对“管理新鲜人”来讲，在实践中频频“试错”是正常的。俗话说“不撞南墙不回头”，如果不能证明自己的管理思想和决策是错误的，相信大多数管理者会在遇到同样问题时使用同一种解决方式。反过来讲，如果事实证明管理者的处理方式不太合适，多数人会在后续的工作中寻找更为合适的处理方式。这也是管理工作中验证“实践是检验真理的唯一标准”的体现。
然而并不是所有的管理者都能在“撞墙”和“试错”中成长起来。一方面，如果在应用各种方式都处理不好和兄弟部门的关系，管理者会出现“习得性无助”的情况，去尽量回避正面和兄弟部门相接触。这就导致，在管理者通过个人探索发现最有效的处理办法之前已经丧失了对管理工作的兴趣和热情，同时丧失的还有宝贵的自信心。另外一方面，即使在不同的企业和不同的管理岗位上，管理工作的内涵是相同的，这说明，他人优秀的管理经验和原则有很多可以借鉴的地方。虽然可以肯定，管理者的亲身实践所带来的感受和印象最为深刻，对其未来的管理行为的凝聚会产生至关重要的作用;但是当管理者没有时间和精力或者是环境不允许管理者通过个人的探索来积累管理经验时，学习就变得格外重要。另外，学习的重要性还体现在丰富管理经验做好提升管理准备度上。大部分管理岗位的工作内容对管理者的能力做了限定，换句话说，很多管理能力在实际工作中得不到锻炼，管理者与其守株待兔不如主动出击。“最好的途径”并不是“唯一的途径”，任环境“塑造”和“考验”管理人员的方式早已过时，在考虑到工作的需求和管理人员的个人差异的情况下，有的放矢地学习和实践相结合，才是成就伟大管理者的唯一途径。 人是自然界中最复杂的生物;管理是企业运营中最复杂的职责;为企业挑选最优的管理者也因此成为最重要的议题。只要记住三个原则：企业不需要“全能超人”，管理者重综合潜力而不是“智力”，管理能力不能靠自然拥有，并在企业中推行下去，评价和甄选管理者的本领将成为这个企业最大的竞争力。
第一，通过人际关系判断有没有团队合作精神。
这是一个非常典型、非常常见的认知误区。
团队合作的精髓，有十六个字：统一指挥，分工协作。各司其职，各尽其能。
一个不合格的团队，往往有以下一些现象：
朝令夕改。
有的团队，计划、方案经常变更。有的甚至刚刚开完会形成的决定，马上又被推翻，甚至不经再次商讨就开始实施了。其实，仅仅从这一点就可以看出，这种团队根本没有什么效率。
出现这种问题，往往表明团队的领导根本没有足够的能力和领导力，根本不适合担任团队领导者。
一窝蜂。
一窝蜂，就是指项目成员没有具体分工，一起干同一件具体工作。这种情况，看上去很热闹，其实恰恰反映出这种团队的效率低下，也可能是一种能力不足下的抱团取暖。
有些领导，往往把“一窝蜂”理解为大家合作愉快。相反，把“单打独斗”理解为没有团队合作精神。这些都是片面的认知！
忙的忙死，闲的闲死。
这在很多团队中是常见的一个情况。
在一个团队中，正常的情况是每个人都有充足的工作量。由于分工和能力不同，具体上有忙的有稍闲的。其实，团队工作中，出了和任务直接相关的工作外，还有不少间接的工作。那么，一个好的团队，那些闲下来的成员，应该主动或者被安排做一些辅助的工作。
如果出现忙的忙死，闲的闲死，那么一是这个团队没有做到各尽其能，二是作为团队领导，没有做好组织安排。
累死不出活。
这也是一个比较典型的问题。
团队自称很辛苦，但是却没有什么成绩。
出现这种情况，主要是方案错误、资源配置不当、分工不当等问题。实际上就是反映出团队领导的能力不足。
有的团队，过程很完美，但是往往结果很差强人意。结果是团队领导，把注意力都放在了形式的完美上，而不是实际效果。
我见过二个团队，团队结构比较类似：团队的老大都是不太懂专业的，而老二都是技术大咖。但是由于二个老大不同的胸襟气魄，最后二个团队的成就天地之别。
一个团队的老大，只负责二件事：一是战略，也就是控制前进方向；二是资源，控制内部资源的调配，并努力争取外部资源。
而团队中的具体工作，尤其是技术细节，都是围绕老二开展。老大不但不插手，而且还要听从老二的安排。由于老大这个态度，所以其他成员对老二也是非常尊重。大家都很自觉地把技术话语权交给老二，而老二的一些日常例行工作都有人主动分担。
这样的团队，就符合上面所说的十六字精髓，精通技术的老二专注于内容，而老大负责形式。最后这个团队被评为全球优秀团队（全球五百强之一）。
而另一个团队的情况恰恰相反。老大不懂专业，却要不懂装懂，要专权。在资源分配上，不是倾向于作为技术主力的老二，反而因为害怕被抢了风头和功劳，对其采取限制、排挤、打压的策略，让他把大把精力浪费在一些简单、重复、基础的工作上。他反而把资源分给几个无能的亲信。一开始，老二还努力，后来索性也躺平了。而作为老大，指挥其他人的工作，因为外行，搞的笑话百出。
但是，就是这样二个团队的老大，都得到了老板的信任和赏识。前者，自不必说。后者如何能得到老板赏识呢？因为后者这个老大，没有真本事，却接受过管理学方面的培训，又擅于揣摩和分析人，早就把老板的脾气、性格、喜好、需求摸透了，所以在老板面前的所有表现，都符合老板对于人才的认知。
第二，看话多话少，判断一个人是不是善于沟通。
沟通的目的，是为了便于信息的有效传递，是为了互相之间达成统一。
这和话多话少没有多大关系！
真正善于沟通的人，沟通形式是多样化的，而不是局限于语言。就算是语言沟通，善于沟通的人，往往是言简意赅。
但是，沟通又不是单方面的事，所以善于沟通者，应该能面对不同对象，采取不同的沟通方式。
例如，双方都是善于沟通的，理解力相当，那么言简意赅是一种高效的沟通表现。
反之，如果一方沟通能力强，而另一方理解力不行，那么采取言简意赅的方式显然会造成沟通问题。这个时候，就需要沟通能力强的一方，就应该反复强调和解释。反之，如果另一方表达能力有问题的，那么善于沟通的一方就要主意倾听对方的意思，整理和挖掘出对方需要表达的核心思想和重点内容，千万不要武断认为对方一直在说废话。
第三，过于注重过程，而忽视了结果的重要性。
有人认为，如果过程是完美的，那么结果也应该是完美的。
然而，搞过多年技术的我，可以明确告诉大家，这种说法完全没有道理！
过程完美，得到结果完美，前提条件是整个路线没有问题。这就好比一个技术方案，方案没问题，过程完美，那么结果才能完美。
很多过程都是间接的，和结果并没有太大关系。这些过程完不完美，和结果没有影响，很多只是履行个形式而已。在这种事上花很大精力，追求完美，必然会导致本末倒置！
完美的过程往往不完美。搞过技术的都知道，每个环节都可能存在误差。而最终的结果就是这些误差的累积和综合反应。从来没有零误差的环节，所以根本不存在完美的过程。所以，很多看似完美的过程，其实只是形式上的完美，而不是内容上的完美。所以，有的时候，追求完美的过程，说白了就是搞形式主义。
要的是好的结果，过程只是为结果服务的。
我曾碰到过这样一个下属。给他布置任务，他会很快的给出计划，然后整个过程让我感觉非常舒心：任何事情有报告、有记录、有汇报，让我总是看到成功的希望。然而，交给他的工作，十之八九最后的结果都是泼我冷水。后来，我发现问题并不是他运气差，也不是别人捣乱、拆台，而是他自身的问题！自己能力不行，却总是过高估计自己，过于乐观，对困难和复杂性认识不清。当然，也有人说，他是知道自己几斤几两，明明知道不会有好的结果，所以故意把过程做得很完美，从而逃避问责。
第四，凭自己主观感觉，脱离群众基础搞一言堂。
这是很多领导最忌讳听到的评语，但事实上也是做得最多的！
职场上有不少腹黑经验。其中一条是：小白研究如何做事，老油条研究如何做人，想高升的研究如何做上级喜欢的人！
所以，在一个组织内，老板和各级领导，往往都是下属，尤其是一些善于钻营、投机小人的研究对象。比如，领导有什么爱好，什么性格特点，家庭情况，价值观，等等。
不信，大家去看，那种在干部提拔上喜欢搞一言堂，不搞或者不听基层群众意见的，提拔的人，多数群众反馈较差。因为这些人，精力不是放在如何做好工作上，而是放在如何讨好领导，如何让领导认为他又有能力、又忠诚、又喜欢。
所以，在选拔干部上，一定要多听基层群众的反馈，对于反对意见更是要重视。
答：有一句名言说，如果你是一个锤子，那么你看谁都是一个钉子。你就会敲，见到谁你都敲。所以这种方法是导致人们履新失败的一个非常重要的原因。第二个误区，深受必须行动的思维所害。老觉得我得干点什么，我必须得让它变得不一样，这就是必须行动的思维。每一个新的管理者都不会认为自己来这是度假的...
答：这时我们肯定也是希望前任者尽可能留下足够多的知识和经验。知识管理有这些误区都可以理解，因此企业领导一定要对知识管理有清醒的认识，在最开始的时候强制性的推行知识管理工作，让员工形成知识管理的工作习惯，并逐步认识到知识管理的重要性，才能真正让知识管理在企业落地。
答：企业管理要避免的误区有哪些 管理如今的位置有些尴尬,一方面,管理者们对管理知识表现出了过分的热衷,各种管理培训班办得红红火火,而另一方面,在许多企业内部,管理却有经常成为一个容易被忽视的环节,管理的好坏与否更多体现在人的素质上,而非制度上。 这些怪现象的背后,是人们对管理错误的认识,当你把管理当做一种技...
答：管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：1.把关心下属等同于小恩小惠。 这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有...
答：F君也搞不明白问题到底出在哪里，作为一个从业几十年的资深员工，自认为还是有一定的`管理经验，业务水平更是没话说，只在在管人上，在带队伍上，确实有些地方没琢磨清楚。在管人和带队伍这件事上，F君有几个认识上的误区，而这几个误区，大部分的管理者可能都具备，并且察觉不到它的不合理性和...
答：管理学家陈春花认为：管理的实质上是人、物、事三者的辨证关系。不同的组合就会得到不同的结果，而管理就是确保人与物结合后，能够做出最有效的事来。但在实际的过程中很多管理者缺乏基本的常识。对于人、物、事三者之间的关系，没有明确的认识，甚至误区严重，比较常见的误区有两个。一：有管理经验，...
答：最高管理者缺位 品质管理最高管理者缺位的情况主要有： 没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。满足于现状 安于现状，不...
答：导语:如何成为一个合格的管理者?从多年的管理咨询和培训工作中体会到,管理者要避免勤勤恳恳,但效果不佳的尴尬局面,成为合格甚至优秀的管理者,至少要克服10个管理误区。 管理者需要克服的10个误区 一、重专业,轻管理 很多企业的中基层管理者,在担任管理职务的同时,还必须承担一定的专业工作,有些人还是专业主力。
答：很多民营企业由于自身各方面的不足，进而在实施战略管理工作时，往往会有误区的存在。作为企业管理人员来说，需要了解，进而对战略管理中的误区进行有效的规避。 一、缺乏长远眼光，行为短期化 提到战略管理，人们就觉得好像是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为...
