十二五发展战略规划
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-09-10
十二五发展战略规划步骤或者流程原则什么的？谢谢!
一、五年规划体系溯源
众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。
中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。
1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接
2.五年规划体制有利有弊
第2节战略规划中必须关注的几个要点
在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误：
使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。
战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。
在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。
采用常态战略规划课题+本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。
集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。
集团战略规划十步法;
第1步：战略诊断
操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。
第2步：分析与预测
要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。
第3步：战略任务
操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求
第4步：重大战略课题研究
比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门
再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。
这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。
操作指南：
常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力
体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他
发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化，
管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化
约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件
其他影响战略成功的重大因素课题
创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识
第5步：战略思考
确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
操作指南
经营哲学刷新
盲区，假设，隐形前提，边界，局限，
新模式，新战略构建，新趋势，
战略认识论调整
战略焦点，敏感度，偏好，任务
战略实施
战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识
规律与本质
一般，特殊，本企业，近年
战略敏感度管理
战略偏好管理
第6步：集团整体体战略方案设计
从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面：
1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合
2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合
3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合
4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合
5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合
6.发展思路与市场竞争环境的结合
7.远景、发展战略与核心能力的结合
8.员工发展与公司战略方向的结合
整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。
在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。
在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。
第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划
总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划，
第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系
整体包括：
远景，发展哲学及长期目标体系
发展模式
资本运作战略
产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；
横向战略－－打造强势集团；
集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力
集团层面战略战略
集团层面组织，流程及其他支撑体系
这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。
(2)总部战略规划所包含内容：
总部在集团中职能定位
总部组织建设
总部能力拓展
总部战略管理焦点
总部资源与平台搭建
职能战略
组织，流程与其他支撑体系
要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。
(3)子集团层次战略规划所包含内容：
基于集团战略的板块战略
板块战略指引下的产业整合
公司整合
产品与服务整合
板块发展战略
业务单元组合
各个业务单元经营重点
各个业务单元经营战略
职能战略
组织，流程与其他支撑体系
(4)孙公司层次战略规划所包含内容：
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
战略实施保障工程
战略实施与管理
第9步：集团各层次长中短期经营计划
战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从业务主管和团队领导开始，他们负责拟定其责任范围的长期业务计划，目标是培养主管对其负责的业务活动有一个长远的考虑。人员计划是比较敏感的，各部门的长期人员计划由部门经理来拟定。长期计划的第一年从预算开始，强调主管们同时做长期计划和短期计划，以保持长、短期计划的一致。
年度经营计划把公司战略规划具体化公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。
把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。
国家的十二五战略是什么?
答：加快建设创新型国家 八、加强社会建设，建立健全基本公共服务体系 九、推动文化大发展大繁荣，提升国家文化软实力 十、加快改革攻坚步伐，完善社会主义市场经济体制 十一、实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放水平 十二、全党全国各族人民团结起来，为实现“十二五”规划而奋斗 ...
中国第十二个五年计划内容是什么?
答：“十二五”时期（二0一一年至二0一五年），是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。深刻认识并准确把握国内外形势新变化新特点，科学制定“十二五”规划，对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展，对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进...
四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划重点产业领域
答：四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划聚焦于多个关键领域，旨在推动经济高质量增长。以下是重点产业领域的精简概述：新一代信息技术产业：致力于云计算、物联网和集成电路、平板显示等技术的发展，计划建设产业基地，目标产值达到3000亿以上。将打造宽带无线城市，强化网络信息安全，并提升电子核心基础，发展...
十二五规划的主要内容是什么?
答：我国“十二五”规划的八个重点内容 一是通过扩大内需，特别是通过建立扩大消费需求的长效机制，保持经济长期平稳较快发展；二是通过增强创新能力，培育新型战略型产业，优化经济结构；三是通过推进城镇化和加快新农村建设，调整优化城乡结构；四是通过优化生产力布局，发挥地区比较优势，促进区域协调发展。五是...
四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划的重大工程
答：根据四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划，以下为重大工程的相关内容：（一）新一代信息技术重大工程 1. 宽带四川：推进光纤网络、3G网络覆盖，开展TD-LTE示范，建立下一代互联网商用推广计划，实现广播电视数字化改造，推进“三网融合”。2. 高性能集成电路：突破高端芯片核心技术，支持移动互联、模数...
十二五期间 是指的什么?
答：指的是2011－2015年期间。“十二五”全称为：中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要。五年规划，是中国国民经济计划的重要部分，属长期计划。主要是对国家重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。
国家“十二五”规划纲要提出,处于区域发展总体战略优先位置的是:_百 ...
答：国家“十二五”规划纲要全称为《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要（2011－2015年）》，新华社北京2011年3月16日正式授权发布。《纲要》第四章第七段明确写道：“促进区域协调互动发展。实施区域发展总体战略和主体功能区战略，把实施西部大开发战略放在区域发展总体战略优先位置，充分发挥各地区比较优势...
十二五规划是什么意思?
答：以应对全球气候变化和环境问题。总的来说，十二五规划是中国在全面建设小康社会关键时期制定的一份重要规划，它为中国未来的发展指明了方向和目标，提出了一系列具有创新性和前瞻性的发展战略和举措。在十二五规划的指导下，中国在经济、社会、文化、生态等各个领域都取得了显著的成就和进步。
上海市战略性新兴产业发展“十二五”规划指导思想、发展原则和发展目标...
答：“十二五”期间，上海市将战略性新兴产业置于更突出位置，以实现更快速的发展，构建以现代服务业为主、战略性新兴产业引领、先进制造业支撑的新型产业体系。战略目标是成为我国综合实力领先的战略性新兴产业集聚区，在若干领域跻身世界前列，成为国民经济和社会发展的重要推动力量。上海市将坚持市场主导原则，...
十二五规划的主要目标和主要任务是什么?完成十二五规划面临什么困难...
答：1. "十二五"规划的主要任务包括：- 坚持扩大内需战略，保持经济平稳较快增长，加快形成消费、投资、出口协调拉动经济增长新局面。- 推进农业现代化，加快社会主义新农村建设，统筹城乡发展，加快发展现代农业。- 发展现代产业体系，提高产业核心竞争力，改造提升制造业，培育发展战略性新兴产业，加快发展服务业...
陆续发布的区域规划，拼接着中国“十二五”规划的版图。随着最后两块拼图——长三角和京冀区域规划的推出和即将推出，中国“十二五”规划的区域战略布局和未来发展走向，正在显露出全部轮廓。 长三角、珠三角、京津冀作为中国现在和未来三大增长极，已经引领着中国改革开放30年的经济快速前行。 摒弃各自为战，盲目发展，“诸侯割据”，用区域发展的空间约束，实现科学发展、可持续发展，是中国的国家意志落实为区域规划的顶层发展战略。遵照这一战略宗旨，陆续获批的区域发展规划，以国家意志，聚区域力量，为中国的未来发展承担着承前启后，继往开来的历史重任，谋划着中华民族伟大复兴的新的一页。 这从相继出台的一系列区域发展规划可以看出端倪。受国家发改委举众力编制长三角和京津冀区域规划影响，各地区纷纷扛起区域经济的大旗，寄望以区域规划的整体诉求，获得国家层面的认可，进而争取或多或少的一些优惠或者支持政策措施。所以，从北部湾区域规划开始，“十一五”以来，十余个区域规划浮出水面，还有一些带有规划性质的综合试验区。这一方面可以起到引导区域科学合理发展的效果，但另一方面也难脱谋求超国民待遇、扰乱经济发展正常秩序之嫌。 当前我国区域经济中的一个突出问题，就是空间开发无序现象十分严重。区域经济的持续增长以过度占用土地、矿产、水等资源和环境损害为代价，不同区域都不同程度地存在着忽视资源环境承载力的盲目开发现象。本该解决这一问题的区域规划，如果只是冲着特殊优惠而来，就大有跑偏之虞，就有可能出现在一些资源环境条件欠佳或脆弱地区，在行政区经济的大环境下，一味追求GDP增长，致使资源更加匮乏，生态环境更加恶化。而在一些已经发展充分的地区，本来资源和生态环境的支撑能力已经呈现日益下降的趋势，结果依然凭借“关照”而更加“超载”，使区域规划的空间管制和区域调控职能落空，对形成合理的国家区域政策体系造成冲击。另一方面，由于政策制定的随意性和自由度较大，与各地的谈判和公关能力密切相关，自然会诱发地方通过各种渠道和方式，进行攻关和游说，跑“部”前进。 要谋求发展方式和产业结构转变，要开“十二五”和未来发展新局，需要全力保证国家顶层区域发展战略“落地”，合力开创区域规划之“新”。
第一,转变经济发展方式是制定十二五规划的主线,其中包括五个方面的内容:经济结构战略性调整、科技进步和创新、保障和改善民生、建设资源节约型和环境友好型社会和改革开放。
第二,从今后五年经济社会发展主要目标来看,经济平稳较快发展仍然放在首位。从公报的内容来看,十二五期间经济增长目标有所淡化,我们预计年度GDP增长目标将设定为7.5%左右的水平,低于十一五期间8%左右的水平。
第三,会议要求在今后的五年内“经济结构战略性调整取得重大进展”。也就是说,国家将继续在扩大内需,稳定外需的基础上,进一步淘汰落后产能,降低单位GDP能耗。
但是,值得注意的是,十七届五中全会会议公报并未像十六届五中全会那样提出“单位GDP能耗降低20%左右”这样具体的目标。发展战略新兴产业将成为经济结构战略调整的重要内容。
第四,会议明确提出未来五年“城乡居民收入普遍较快增加”,并具体指出努力提高居民收入在国民收入分配中的比重、劳动报酬在初次分配中的比重。收入分配改革是扩大内需战略、扩大消费需求的重要途径。可以期待,十二五期间收入分配制度改革将加大力度推出。
第五,会议提出推进行政体制改革,加快财税体制改革,深化金融体制改革,深化资源性产品价格和要素市场改革。短期来看,金融体制改革和资源性产品价格和要素市场改革可能会是短期热点,今年四季度公共事业价格改革值得关注。
一、五年规划体系溯源
众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。
中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。
1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接
2.五年规划体制有利有弊
第2节战略规划中必须关注的几个要点
在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误：
使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。
战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。
在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。
采用常态战略规划课题+本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。
集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。
集团战略规划十步法;
第1步：战略诊断
操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。
第2步：分析与预测
要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。
第3步：战略任务
操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求
第4步：重大战略课题研究
比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门
再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。
这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。
操作指南：
常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力
体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他
发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化，
管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化
约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件
其他影响战略成功的重大因素课题
创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识
第5步：战略思考
确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
操作指南
经营哲学刷新
盲区，假设，隐形前提，边界，局限，
新模式，新战略构建，新趋势，
战略认识论调整
战略焦点，敏感度，偏好，任务
战略实施
战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识
规律与本质
一般，特殊，本企业，近年
战略敏感度管理
战略偏好管理
第6步：集团整体体战略方案设计
从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面：
1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合
2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合
3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合
4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合
5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合
6.发展思路与市场竞争环境的结合
7.远景、发展战略与核心能力的结合
8.员工发展与公司战略方向的结合
整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。
在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。
在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。
第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划
总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划，
第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系
整体包括：
远景，发展哲学及长期目标体系
发展模式
资本运作战略
产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；
横向战略－－打造强势集团；
集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力
集团层面战略战略
集团层面组织，流程及其他支撑体系
这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。
(2)总部战略规划所包含内容：
总部在集团中职能定位
总部组织建设
总部能力拓展
总部战略管理焦点
总部资源与平台搭建
职能战略
组织，流程与其他支撑体系
要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。
(3)子集团层次战略规划所包含内容：
基于集团战略的板块战略
板块战略指引下的产业整合
公司整合
产品与服务整合
板块发展战略
业务单元组合
各个业务单元经营重点
各个业务单元经营战略
职能战略
组织，流程与其他支撑体系
(4)孙公司层次战略规划所包含内容：
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
战略实施保障工程
战略实施与管理
第9步：集团各层次长中短期经营计划
战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从业务主管和团队领导开始，他们负责拟定其责任范围的长期业务计划，目标是培养主管对其负责的业务活动有一个长远的考虑。人员计划是比较敏感的，各部门的长期人员计划由部门经理来拟定。长期计划的第一年从预算开始，强调主管们同时做长期计划和短期计划，以保持长、短期计划的一致。
年度经营计划把公司战略规划具体化公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。
把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。
答：加快建设创新型国家 八、加强社会建设，建立健全基本公共服务体系 九、推动文化大发展大繁荣，提升国家文化软实力 十、加快改革攻坚步伐，完善社会主义市场经济体制 十一、实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放水平 十二、全党全国各族人民团结起来，为实现“十二五”规划而奋斗 ...
答：“十二五”时期（二0一一年至二0一五年），是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。深刻认识并准确把握国内外形势新变化新特点，科学制定“十二五”规划，对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展，对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进...
答：四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划聚焦于多个关键领域，旨在推动经济高质量增长。以下是重点产业领域的精简概述：新一代信息技术产业：致力于云计算、物联网和集成电路、平板显示等技术的发展，计划建设产业基地，目标产值达到3000亿以上。将打造宽带无线城市，强化网络信息安全，并提升电子核心基础，发展...
答：我国“十二五”规划的八个重点内容 一是通过扩大内需，特别是通过建立扩大消费需求的长效机制，保持经济长期平稳较快发展；二是通过增强创新能力，培育新型战略型产业，优化经济结构；三是通过推进城镇化和加快新农村建设，调整优化城乡结构；四是通过优化生产力布局，发挥地区比较优势，促进区域协调发展。五是...
答：根据四川省“十二五”战略性新兴产业发展规划，以下为重大工程的相关内容：（一）新一代信息技术重大工程 1. 宽带四川：推进光纤网络、3G网络覆盖，开展TD-LTE示范，建立下一代互联网商用推广计划，实现广播电视数字化改造，推进“三网融合”。2. 高性能集成电路：突破高端芯片核心技术，支持移动互联、模数...
答：指的是2011－2015年期间。“十二五”全称为：中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要。五年规划，是中国国民经济计划的重要部分，属长期计划。主要是对国家重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。
答：国家“十二五”规划纲要全称为《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要（2011－2015年）》，新华社北京2011年3月16日正式授权发布。《纲要》第四章第七段明确写道：“促进区域协调互动发展。实施区域发展总体战略和主体功能区战略，把实施西部大开发战略放在区域发展总体战略优先位置，充分发挥各地区比较优势...
答：以应对全球气候变化和环境问题。总的来说，十二五规划是中国在全面建设小康社会关键时期制定的一份重要规划，它为中国未来的发展指明了方向和目标，提出了一系列具有创新性和前瞻性的发展战略和举措。在十二五规划的指导下，中国在经济、社会、文化、生态等各个领域都取得了显著的成就和进步。
答：“十二五”期间，上海市将战略性新兴产业置于更突出位置，以实现更快速的发展，构建以现代服务业为主、战略性新兴产业引领、先进制造业支撑的新型产业体系。战略目标是成为我国综合实力领先的战略性新兴产业集聚区，在若干领域跻身世界前列，成为国民经济和社会发展的重要推动力量。上海市将坚持市场主导原则，...
答：1. "十二五"规划的主要任务包括：- 坚持扩大内需战略，保持经济平稳较快增长，加快形成消费、投资、出口协调拉动经济增长新局面。- 推进农业现代化，加快社会主义新农村建设，统筹城乡发展，加快发展现代农业。- 发展现代产业体系，提高产业核心竞争力，改造提升制造业，培育发展战略性新兴产业，加快发展服务业...
