企业ERP系统的选型与实施？
ERP自上世纪八十年代提出和发展以来，在不足三十年的时间里，很快风靡全球。在国内实施应用的实践里，人们对其为企业提供的帮助甚感惊奇，但又对其百分之七八十的实施失败率甚感惊恐。因而业界很多人提出“上ERP找死、不上ERP等死”的观点。这把“双刃剑”让众多企业陷入观望和彷徨之中。
其实，ERP并不是那么遥远和可怕，企业实施ERP也不是难于上青天的事。一个企业是否能成功的实施ERP十分关键的一点，还是前期的选型工作。只要用合理的眼光来看待ERP，只要选型工作做到位，那么可以认为ERP实施已经有一半是成功了。
二、选型时的工作
著名ERP专家陈启申反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律，一是“知已知彼”，二是“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”。知己知彼，要求我们企业在进行ERP选型前，要充分认识ERP的实质意义、了解企业自身的发展需求和规划、了解ERP供应商的信息等。对于我们的企业高级管理层来说，就更要充分认清ERP。因此，本文在这里所讨论的内容也将围绕这两点。
1、充分认识ERP的价值和意义所在。对于企业来说，在选择实施ERP前，充分认清ERP的实质，理解ERP的作用意义重大。中国企业经过快速发展，目前的管理已不能满足企业发展的需要，急需规范、成熟的集先进管理理念和科学管理方法的管理软件，在这竞争趋于自热化的商战中，只有具有快速反应能力，最大限度满足用户需要，才能使企业脱颖而出，发展壮大。中外企业的实践已经证明，ERP是企业实现成功、全面提高管理水平的强有力的有效工具。任何企业一定要明白ERP的真正价值所在，特别是企她的领导层，更要弄清楚：ERP是管理思想的体现，不仅仅是管理软件，更不是简单的管理工具而已。
2、充分了解自身企业。综观目前国内上ERP的企业，上ERP的原因除了真正需要来靠ERP来改善自身业务流程，提供自身竞争力外，也有其他一些客观原因：①政府影响。企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响，指名企业或受资助企业必须实行，这是政府职能的要求。②受行业内部信息化的影响，或者周边企业信息化的影响，认为自己规模实力尚可，别人实施了ERP自己不实施，老板见面时丢不起那人。
如果由于以上这两个原因而使得企业要来开展ERP的话，那么多半会是失败的。要成功实施ERP，关键的便是上ERP的需求真正来自企业自身规模发展和管理，这样的企业意识到企业管理中存在的问题，认识到业务流程中存在的难题，必须借助ERP手段改变这种现状，这才是企业信息化的本质所在。
3、成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组。明确自身企业的发展需求以及明确了ERP实施的重要性后，企业内部成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP选型是一项长期复杂的工作，需耍有专门的部门来负责，成立一个独立选型工作的小组，专心的开展相关工作，是非常有必要的。那么，该小组需要有哪些人员来组成呢？本文认为以下几个角色是必需的：最终用户、IT技术人员、财务人员、谈判人员以及高层管理者代表等。
4、比较不同的供应商。ERP选型中一项重要的工作就是选取合作伙伴—ERP服务供应商，一个好的合作伙伴不仅能为企业提供优质的ERP咨询、查询服务，也能为企业提供一个优秀的ERP软件。对于如何选取优秀的合作伙伴，可以着重从以下几个方面进行考虑：①要有较强的发展生命力。考察其产品是否能代表当前的产品技术主流；是否能持续地研发和改进自己的系统；成功实施的用户是否在不断的增加等。②软件产品是否优秀，可以从软件的适用性、安全性、稳定性、易操作性、扩展性，继承性等几方面埘其进行测评。③是否具有较强的咨询策划能力，能根据企业现有的运行状况和希望解决的问题提出有效的解决方案。④有较强的实施能力。考察实施团队人员是否具有足够的实施经验、资历和阅历、培训引导能力、沟通表达能力等等。
5、一种重要选型的方法—招标。招标是我们企业进行ERP选型的一中不错的方法。许多企业自身对于ERP本身理解的不透彻，对ERP可能带来的风险也预判不足，再加上众多的供应商出现在企业面前，看似个个都好或者个个都不好，在眼花缭乱的状态下，企业就无从下手。这时招标便成为一种最实用且经济的方式。招标，不仅可以让企业在整个过程中学习ERP，真正可以使企业进行“货比三家”来挑选合作伙伴，成为企业规避较大风险的唯一选择，同时招标也是一个诊断过程，在招标的过程中，企业能够清楚的知道企业效率低下的症结所在。
虽然招标这种形式能够起到避免一定风险的作用，但是如果在招标的操作过程中不能按照一定的程序进行则难以保证其客观性，而保证不了客观性通常表现为有失公允，最终失去招标的意义。所以任何企业从认定招标的必要性开始，到确定标书，直至走完招标程序，客观、公正的原则应该要贯彻始终，这是对自己企业，也是对待投标者都负责的做法。
ERP选型工作是一项长期的复杂的工作，它需要企业综合考虑各方面的因素，包括自身企业的情况、供应商的综合实力、政府政策等等。企业在选型期间所做的工作一定要慎重，周密和耐心。
ERP选型方面要特别注意以下几点：
① 供应商资质审查不严格：企业在对乙方进行资质审查时通常只是了解企业的公司规模、人员、案例等基本情况，而对于企业实施团队、实施经验、行业案例、公司是否正常运营没有进行深入调查，可是上述情况一旦出现问题有可能会导致乙方项目延期甚至中止。
例如某汽车零配件集团公司曾经因为第一次实施时选择的实施商只有单体公司实施经验而不具备集团ERP实施能力，推行过程中难以应对集团公司的复杂业务环境，大部分业务只能在线下完成。（例如财务成本核算完全在线下完成，财务会计凭证由财务人员线下收集之后再手工录入ERP系统，MRP需求核算通过计划人员在线下手工核算等等)，导致ERP系统上线后不仅仅集团统一管控效应较差，而且无法对各分子公司业务部门提供快速的业务支撑，也不能为管理层提供有效的报表数据，最终只得弃之不用，选择新的实施商进行第二次实施，既拖延了集团信息化建设步骤又增加了信息化建设成本。
② 供应商评估不全面：供应商评估中的难点是很难全面及客观的对供应商进行分析与评估，往往只能依赖选型小组成员凭借自身的观感与经验进行较为感性的评价，对于该如何结合公司自身特点选出最适合公司的ERP系统存在较大难度。另外，在如何选择供应商实施团队方面也是ERP实施的一大难点，一个好的ERP系统实施团队是项目成功的关键因素之一，特别是实施团队的项目经理尤其重要，项目经理是否具有同类企业实施经验、项目经理自身的专业素养、项目经理执行力都是重要的评估因素，但凭借甲方自身的能力很难全面客观的对乙方进行评价，可供应商全面评估的结果会最终体现在ERP系统的实施效果上面。假如没有细致全面的对公司的整体实力与人员稳定情况进行考察，因乙方项目团队经验不足或能力不足会导致ERP系统的实施效果不佳，因乙方的售后能力不足会导致ERP系统上线后甲方运维服务受到影响，而在系统实施中或实施后乙方公司出现人员频繁变化或者公司倒闭会对系统的实施与运维造成直接影响。
③ 供应商合同评审不严谨：甲乙双方签订合同时，如果甲方不重视对技术合同的审查，在实施目标、实施周期、项目顾问要求、各业务模块的实施要求、验收流程及内容、变更、服务、付款条款等方面没有进行合理的约束，乙方可能会在合同条款中设置一些对甲方不利的条款。假如甲方在合同中对实施周期没有严格约束，那么不管乙方计划安排拖拖拉拉还是乙方不顾项目质量的快速推进都会影响系统实施效果损害甲方利益(例如深圳某手机加工企业在实施前没有与乙方就实施周期在合同中进行约束，而乙方也因为其它项目人手不足不断施延项目进度，正常6个月的实施周期结果花了11个月的时间才完成，致使甲方不仅损失了五个月时间还增加了大量实施成本)。
再假如合同条款中甲方对乙方实施团队成员未做合理要求，乙方随意变更顾问，随意将能力强的顾问换成经验少能力弱的顾问，同样会影响系统实施效果。再假如甲方对系统实施目标、系统验收内容与方式等方面没有清晰的界定，就会在系统验收时无法对系统实施效果进行评定，耗费在沟通方面的时间与精力会成倍增加，严重的会造成系统无法验收。
ERP系统选型是，应该注意，ERP必须具备这几点要求：
一、可扩展性，能伴随企业的发展而扩展，因为对于企业来说，换系统的成本非常高，系统的切换并不是一件容易的事情，特别是涉及到数据的切换，所以能伴随企业不断成长，满足其长期发展需求的ERP，是数字化ERP的基础。
二、集成性，我们都知道，随着企业的发展，一套ERP是无法满足企业的全部需求的，所以ERP如何与PLM MES WMS等系统实现无缝集成，实现数据的互联互通是非常重要的，我认为这是数字化ERP的核心。
三、实时性，在数字化时代，竞争的激烈程度有时就在分秒之间，做到企业数据实时查看/分析、即时沟通、实时响应，帮助企业实现明智决策，这是作为数字化ERP必不可少的条件。
四、多端登录，能够做到随时随地管理企业业务，iOS、Android、Windows、Mac、Web、TV端，不受限制，多端同步管理，这也是数字化ERP的重要体现。
当然，数字化ERP还有很多区别于传统ERP的地方，比如多版本部署，本地化、云模式或混合部署方式等
而中之杰的数字化ERP，基于对制造行业十二年的深耕细作，沉淀了丰富的专业知识和行业经验，深刻把握制造业痛点难点，有成熟的行业解决方案。同时中之杰是SAP亚太区Gold Partner，在SAP ERP上做了深度开发，集成了PLM ERP MES PLM等20多个系统及应用，帮助中小微制造业实现数字化转型升级。
(1) 明白企业是什么
这是指企业应明白自己的生产类型，是制造企业还是贸易企业，然后确定是离散型企业(如机械制造业)，还是流程型企业(如化工业)。对于贸易企业，则可专注于营销，而不必考虑生产管理；对于制造企业，则必须根据生产类型选择合适的生产管理方式。这样就为企业选型工作确定了大方向。
(2) 明白企业需要什么
企业应明白通过实施ERP项目或信息化项目要解决的问题，是解决库存管理，生产指挥，还是电子商务。如果要解决生产管理问题，那么在选择软件的时候，就应重点考察其生产管理功能。原则上是应选择企业最急需解决的问题作为突破口。
(3) 明白企业能投入多少
企业都希望以尽量少的投入，获得最好的效果。用费用较低的软件能够解决的问题，大可不必选择昂贵的大型软件。将有限的投入花在刀刃上，这就是只买对的，不买贵的。
(4) 明白企业的规模
企业应明白自己的规模，是大型企业还是中小企业，是单体公司，还是有多个子公司的集团公司。对于中小企业，可以选择神州数码易飞、用友ERP U8、金蝶K3、People Soft等；对于大型企业集团，可以选择SAP、Oracle。如果只是一个中小型的物流企业，选择一套纯粹的库存管理软件就可以解决问题。这叫量体裁衣。
(5) 作好宣传与动员
在实施ERP系统之前，企业应做好全员的宣传和动员，要向员工讲清楚实施ERP系统的目的、意义，以及由此为企业经营管理带来的效益。这一阶段可对ERP基本原理进行一般性的普及教育和培训，让ERP等专业术语耳熟能详，形成人人知道、人人关心企业ERP系统实施的氛围。
(6) 组织好选型队伍
ERP选型不仅仅购买一套软件，而是改造或规范企业的经营管理架构，因此选型队伍不仅要精通信息技术，还要熟悉企业的业务流程。企业信息部门和相关业务部门业都必须积极参与，才能保证选型的准确性。
好的企业ERP系统推荐你神州数码ERP系列。可以到他们的网站上了解一下。
答：（2）项目实施小组，主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，...
答：总之,进行管理需求分析,是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程,是企业对本身进行重新认识与解剖的过程,也是企业对ERP软件选型的重要依据。三、“量体裁衣”,选择最适合自己的ERP软件在明确了企业对ERP系统的特殊需求后,使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相结合,是ERP软件实施成功的关键因素...
答：ERP选型要注意以下方面，可避免踩雷：1. 梳理功能需求：综合考虑，不盲目。根据自己企业目前的运营管理流程和未来的发展方向，选择一款能满足日常使用和业务发展需要，且未来可扩展的软件。企业面临的什么问题需要用软件来解决，分清主要和次要问题，明确哪些必须用软件解决，哪些能用软件解决最好，哪些不用...
答：4、确实了解技术、软件、实施、培训和服务是缺一不可的：企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划，同时企业要树立，信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的，根据成功实施的案例来看，无疑都是企业在注重选型的同时，更加注重最终的实施效果。5、...
答：3、强调软件的实用性：技术的领先性和技术的实用性一直困扰企业ERP系统建设时的选型，单纯追求技术的先进性和实用性都是不足取的，企业应该结合企业自身的实际，在追求先进性的同时强调实用性，并且一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且要切实注重于系统的集成和开放。4、整体规划、分步实施：...
答：当企业在选择机械ERP系统时，都会遇到很多不同的困惑，比如：“如何选择合适的机械ERP系统?”机械ERP系统能否成功实施?实施流程如何操作?”等等，为了解决大家对机械ERP系统选型及实施流程的疑惑，下面小编将结合自身经验，分享机械ERP系统选型及实施操作具体流程，一起具体来了解下吧!大家在选择管理系统时要...
答：三、ERP项目实施策略 第一，加强企业内部管理，规范企业的经营。要规范企业的运作模式，因为规范的运作模式是ERP系统得以实现的前提，企业中的各部门特别是某些在重要岗位上的个人职能、责任、权力等一定要有明确的界限和规定。要建立标准统一的基础数据库，ERP系统运作是建立在正确信息数据基础之上。第二，...
答：关于企业ERP软件选型，还是需要从企业的实际情况出发，结合企业预期希望实现的管理目标、资金预算、企业所处行业等各方面来考虑。各系统都各有优势，SAP是企业ERP软件行业的NO 1，拥有扎实的技术基础、在各行各业都有成功案例、管理思想也是世界和行业一流的，如果企业有充足的资金预算、并且愿意长期投资资金...
答：ERP 顾问根据调研的结果制作 ERP 在本企业的实施方案,并且根据此方案进行初步报价,在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究,特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来,在 ERP 顾问进行系统演示时提出来请求解答。 在所有 ERP 供应商的方案都提交后,企业 IT 部门或选型负责人确定...
答：这是ERP实施的悲哀！因此，ERP选型和实施过程中，应采取如下一些措施保障ERP价值的实现，如： 1、进行业务流程优化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅； 2、进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值； 3、进行ERP系统模块的统一...
