沃尔玛的见习人员计划到底是什么？
不知道你应聘的是哪里的沃尔玛。据我所了解的深圳的沃尔玛还是相当人性化的。所谓的见习我也没有听说过。大概也只是试用期间的一种。但是沃尔玛一般接受的员工都不会刷掉的。除了签约的临时工。甚至在一个岗位上犯很大一个错都不会刷的。只是拿指导。或者调往别岗位。但是如果是如有不诚实行为。那就没得商量了。放心签吧。如果你喜欢工作性质。沃尔玛是一个很不错的学习企业。如今我甚至有点后悔当年那么冲动的跑出来了。当然，很多人说沃尔玛已经被中国化了。如果有什么出入。大概跟地域分店有关系。我的意见也仅供参考。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
3．"公仆"导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。
发展人才
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
吸纳人才
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
为上海第一家分店开张，沃尔玛今年5月在浦东进行过一次大规模员工招聘。尽管成功招揽到了500名员工，但王培感觉，“不少人对零售行业多少有一些偏见，认为零售业是传统的劳动密集型产业，吸引力不足。”
与高科技行业相比，零售业的确算不上光芒四射。工资待遇整体上不太高，工作似乎也不太稳定。“这是一种偏见，虽然零售行业属劳动密集型，但如今现代化管理程度已经很高了。”王培说。
“中国零售业对外资的完全开放，必将带动国内零售行业发生质的飞跃。零售业人才在国内发展机会很多，现在正是大展宏图之际。”王培说，“我们致力于在中国招募和培养最优秀的零售业本土人才，有信心扭转一些人对零售业的偏见。”
管理层平均年龄不超过30岁
外资零售管理人才匮乏，而沃尔玛在中国的管理层团队却非常年轻，平均年龄只有二十七八岁。一方面因为沃尔玛在中国还是一个非常年轻的企业，另一方面，是因为沃尔玛有一条招募和培养管理层人才的“加速跑道”，即见习管理人员招募和培养计划。
见习管理人员的招募计划基本上由四部分组成：
1、从高校招募应届毕业生。
进入中国的第三年，也就是1998年，沃尔玛开始从各大高校招募优秀的本科生、研究生。“记得2001年向各大院校招聘了468位毕业生，此后每年仍保持一定量的招募。今年我们也在各高校招了161位毕业生，进入见习管理人员培训计划。”王培说。
毫无工作经验的毕业生进入沃尔玛后，马上有一整套的培养计划等着他们。这些学生在岗位上边学边干，很快能进入角色。“刚开张的上海分店，就有几位非常年轻而出色的副总经理，是我们在2002年招聘的见习管理人员。上海分店的一位常务副总经理也是从2000年的见习管理人员计划中培养出来的。”
2、从在职人士中招募有潜力的人才。
这类人员已有一些工作经验和社会经验，具备了一定的职业素养，对社会、生活和工作有了更多的认识，工作的稳定程度比应届毕业生更好。沃尔玛从这部分在职人士中招募有潜力、有培养前途的人士进行培养。不论他们目前在哪个行业，都有机会参加选择。
3、从相关行业挖掘成熟人才。
在相关行业已担任较高职位，有着丰富经验的成熟人才，沃尔玛也通过对外招聘吸纳他们进入见习管理人员队伍，提供培养方案，为在很快的时间内提升他们进入高层做准备。
4、从内部选拔培养对象。
沃尔玛现行的人才策略中，留人是第一位的。所以，从内部员工中选拔有潜力的优秀员工，培养他们进入管理层，是沃尔玛一项重要的人才发展战略。“公司每个员工都有机会。”王培说。
“我们为上述不同层面的人员量身订做了不同的培训体系，帮助他们在各自的平台上很快发展到更高层面，达到更高层次职位的要求。”王培说。基本上，每个员工从进入公司第一天开始，就进入了培训平台。“我们在每个区域都有一个专门的零售培训店，是培养人才的‘黄埔军校’；我们还建立起了鲜食学院，专门针对鲜食部门里的不同岗位，分别提供岗位所需要掌握的技能培训，包括海鲜、肉类、果蔬、面包、熟食的生产技术，相关的食品安全卫生知识，以及生产管理的知识和技巧；还有一个个人发展计划是针对中层以上的管理人员的。对这些人，我们称作‘不能够流失的人员’（’Can’t Lose’ People），这些人以及他们的继任者，会为他们制定重点的发展计划。”
不招“hand”，只招“head”
在沃尔玛，有句话是所有人的共识，那就是：“沃尔玛不需要‘hand’，要‘head’”。简而言之，就是沃尔玛青睐有头脑、有想法的员工，而不是人手；沃尔玛还有句话，叫做“hiring for attitude，training for skills”，即“聘之以态度，授之以技能”。“沃尔玛相信态度最重要，而技能是可以通过培训来解决的。”王培说。
具体在招聘时，沃尔玛的选才标准有四条：
热情。对零售行业有兴趣，乐与人打交道。
顾客服务意识。“我们的员工不光是在面对来店里购物的顾客时要始终抱有服务意识，面对身边的同事、下属，也都需要有很好的服务意识。”
有想法，创新。“逆流而上、另辟蹊径、不墨守成规”是沃尔玛创始人山姆?沃尔顿十条基本原则之一。沃尔玛是家迅速发展的公司，这就要求员工有上进心，有创新意识，只有这样才能跟上公司的发展步伐。
敬业，勤奋，耐心。这些工作态度是零售人必不可少的。有句话说“Retail is detail.”，所谓“零售就是细节”，这是个非常细节化的行业，要求每位员工在琐碎和细微的工作中充分体现自己的主人翁精神和高度的工作热情。工作中有很多看似细枝末节但却又十分重要的环节，“做好这些事靠的并非技能的高低，而是做事的态度。”
上述四条同时决定了一个员工与沃尔玛间的融合度，“之所以要招募有头脑的员工，是希望员工对公司有强烈的归属感，认同公司的价值观，能够融入公司的文化，这样才能够与公司一起发展。”
全方位招聘策略
沃尔玛青睐本土人才，坚持推行人才本土化，在目前中国地区的2.4万名员工中，外籍人员只有四十几个。在招聘上，沃尔玛采用了全方位渠道，有内外两个平台：
外部平台：报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头都是沃尔玛用来招聘的手段，不同层面的员工招聘渠道有所不同。管理层员工的招聘综合使用各种渠道，招聘基础员工时，倾向于与各地正规职业介绍所合作，以保护应聘者权益。同时，沃尔玛每年会有校园招聘，到国内一些知名院校招聘一部分优秀应届毕业生加盟。
内部平台：招聘时，HR部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。“必要的时候，招聘人员会像猎头那样主动在市场上搜索我们所需要的人才，就相当于公司内部有个小猎头。”
从不轻易淘汰员工
在很多人印象中，零售业的员工流动率相对较高。今年5月沃尔玛在上海招聘时，提出这样一条政策引起关注：沃尔玛与全职员工首次签订的劳动合同为期3年，3年合同期满后，如果员工本人提出签立无固定期限劳动合同且与公司达成一致，则可签订“终身合同”。能够承诺与员工签订“终身合同”的企业不多，对于这一政策，很多人感到了疑惑。
“其实沃尔玛一直遵循这样一个原则：不轻易淘汰员工。不会有一天老板突然跟员工说：你被解聘了。尊重个人是沃尔玛‘尊重个人，服务顾客，追求卓越’三大基本信仰之一。尊重个人不仅仅是肯定员工的成绩，当员工的工作表现与岗位要求存在一定差距时，领导要及时指出员工的缺点并给予相应指导，帮助员工不断提高和发展。对于工作表现合格的员工，沃尔玛愿意并且希望为其提供长期的职业发展通道。所以沃尔玛的全职员工经过三年合同期之后，只要是表现良好的，经双方协商一致可以签订无固定期合同。这也是我们保留优秀人才的措施之一。”王培说。
答：一、什么是企业文化: 企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的,并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。 1、《辞源》对文化的解释是“文治和教化”,“文”是慢慢积累的意思,所以企业文化是无法一蹴而就的。 2、企业文化是企业的个性:团体的共同信仰、价值观和行为。 3、企业文化是...
答：店名：山姆店 地址：昆明市春城路昆明沃尔玛山姆会员店1层 电话：0871-3573224 店名：新迎店 地址：昆明市新迎路212号好又多超市一楼 电话：0871-3329095/3326053 店名：樱花店 地址：昆明市东风东路25号昆明樱花宾馆附楼1层西侧 电话：0871-3167770 你打他们电话联系下问问,我想他们工作人员可能更清楚...
答：问:那从业人员有没有什么要求? 答:一个项目最终做得如何,人当然是关键因素,肯定是条件越好越有利于将项目做好做大。对于手机加油站来说,首先门槛不高,基本上一般条件都可以介入。也就是说,这样的生意可做大也可做小,因此从两千多元到四五万元都可以上手,只是对项目的回报要求不同罢了。广告经营,个人可以与广告...
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答：从1998年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说:"是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的...
答：从1998年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫�6�1格拉斯说:"是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此...
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答：不过，我觉的店里的可能性会大一些。每年都会招一些应届的毕业生，做见习管理。3、大概的部门有几种：营运部-负责卖场楼面的工作，需求最大，可以学到很多的零售知识，升职的机会最大，不过工作很辛苦，很琐碎。采购部-用毕业生的可能性不大，要求专业知识和谈判能力。HR—人力资源部，相对轻松一些的...
答：6、收银部 7、收货部 8、UPC（条码办公室）营运部、HR、行政、AP是店里的职务，但HR，AP，不归店内管理。采购是区域的职位，区域还有市场部和政府事务部。PS：营运部是最大的部门，下面分鲜食、食品、非食品三个分区。适合从基层做起的是营运部，发展也不错。许多的GM就是从基层的员工做起的。
