如何成为高效人力资源管理者 试题答案

其一，不可本末倒置。
首先，要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。其次，要让干部员工看到企业的实际行动部署。最后，要让干部员工及时得到反馈与激励。
其二，夯实基础。
有两项最重要的基础工作必须夯实，概况起来讲就是完善架构职责体系，实施流程体系优化。企业推行绩效管理，老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化，解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题，进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了，绩效管理就容易推行，才会取得预期的效果。
其三，避免越俎代庖。
各级管理者最了解分管领域的工作，最了解自己的下属，最了解下属的工作及其工作表现，他们才是绩效管理的第一责任人，其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识，掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。老板作为最高管理者，要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具，能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去，能够对直接下属绩效做出客观公正的评价，能够严格兑现承诺的奖惩。
其四，指标设置不可过高。
在绩效计划阶段，相对理性和正确的做法，不仅仅是应该强调目标设置的必要性，也要兼顾其合理性。所以作为老板，应该重点审视，各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划，公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割，转化为各项具体的、可执行的任务和动作，目标的达成方是可预期的。
其五，不可忽略过程跟进。
对于可能存在的变化，要求我们必须有所预判，并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识，在目标达成的过程中，发生变化和异常是正常的现象，有效的应对各类变化和异常，正是各级管理者存在的价值所在。
在绩效实施阶段，老板进行有效过程跟进的方式和途径很多，主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结，听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化，还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度，还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定，起码的原则应是信息保持畅通，处置可以授权，责任不可下移。
其六，保证数据收集的真实性。
在绩效考评阶段，最经常出现的问题是考核结果的不真实，从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外，绩效数据收集还应要求做到及时。因此，为保证绩效数据收集的准确与及时，老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具，建立绩效数据收集和传递路径，明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。
其七，持续改进。
对于每个小、微循环，应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环，还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此老板要责成公司分管副总或者人力资源部门，定期提交绩效分析报告，提出绩效改进的计划和措施，跟进并汇报绩效改进结果。
其八，循序渐进。
绩效管理的推行需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标，是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言，其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上，可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言，其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面，可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”，促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升，进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而，我们不但要做到量变，更要努力实现质的飞跃。作为老板应统揽全局，总体规划，循序渐进，切不可操之过急。
为尽快缩短这个过程，建议老板采取
“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。所谓僵化就是先做到“削足适履”，按照制度要求动起来；所谓优化就是在僵化实施的过程中，进行不断总结、改进和创新；所谓固化就是最终实现例行化和规范化。只有进入固化阶段，实现同企业其他经营管理体系的无缝链接，绩效管理的效果才会更加明显和持久。