如何开好头脑风暴会议来识别项目风险
项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。它不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别，信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。
这是项目风险识别的第一个目标。因为只有首先确定可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些项目的性质和后果。所以在项目风险识别工作中，首先要全面分析项目的各种影响因素，从中找出可能存在的各种风险，并整理汇总成项目风险的清单。
识别风险的主要来源
只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能够把握项目风险发展变化的规律，才能够度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。
预测风险可能会引起的后果
项目风险识别的根本目的就是要缩小和取消项目风险可能带来的不利后果。在识别出项目风险和项目风险的主要来源之后，必须全面分析项目风险可能带来的后果及其后果的严重程度。当然，这一阶段的识别和分析主要是定性分析。
风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。以下是一些常用的方法：
从主观信息源出发的方法
（1）头脑风暴法（Brainstorming），也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于 1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。我国70年代末开始引人头脑风暴法，并受到广泛的重视和采用。
（2）德尔菲法（Delphi method）又称专家调查法，它是20世纪50年代初美国兰德公司（Rand Corporation）研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，并在世界上快速地盛行起来。它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。我国在70年代引入此法，已在许多项目管理活动中进行了应用，并取得了比较满意的结果。
（3）情景分析法（Scenarios analysis）是由美国SllELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，并产生了目标展开法、空隙添补法、未来分析法等具体应用方法。一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法。因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。
从客观信息源出发的方法
（1）核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因；项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况；项目产品或服务说明书；项目管理成员技能；项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。
（2）流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。
（3）财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。
项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。它不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别，信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。 这是项目风险识别的第一个目标。因为只有首先确定可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些项目的性质和后果。所以在项目风险识别工作中，首先要全面分析项目的各种影响因素，从中找出可能存在的各种风险，并整理汇总成项目风险的清单。识别风险的主要来源只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能够把握项目风险发展变化的规律，才能够度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。预测风险可能会引起的后果项目风险识别的根本目的就是要缩小和取消项目风险可能带来的不利后果。在识别出项目风险和项目风险的主要来源之后，必须全面分析项目风险可能带来的后果及其后果的严重程度。当然，这一阶段的识别和分析主要是定性分析。 风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。以下是一些常用的方法：从主观信息源出发的方法（1）头脑风暴法（Brainstorming），也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于 1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。我国70年代末开始引人头脑风暴法，并受到广泛的重视和采用。（2）德尔菲法（Delphi method）又称专家调查法，它是20世纪50年代初美国兰德公司（Rand Corporation）研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，并在世界上快速地盛行起来。它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。我国在70年代引入此法，已在许多项目管理活动中进行了应用，并取得了比较满意的结果。（3）情景分析法（Scenarios analysis）是由美国SllELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，并产生了目标展开法、空隙添补法、未来分析法等具体应用方法。一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法。因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。从客观信息源出发的方法（1）核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因；项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况；项目产品或服务说明书；项目管理成员技能；项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。（2）流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。（3）财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。
brainstorm，我国有的管理科学发烧友，翻译成中文：头脑风暴。是好酷的一种中文的翻译方法。意思，好像是，拼命动脑筋的一种意思的一样似的。这个英文字的愿意，是大脑的字和风暴的字的结合的一个组合字和词，其实，在我学习的，管理科学的原产地：伟大的阿美利家的12门规定课，和总共16门选修课，和所有我在美国首府哥伦比亚特区的华盛顿美国首都学习的整整的两个公历年的时间和时期里，在所有的美国主要三大新闻媒体的报纸和杂志；也在美国首都所有的三级图书馆的亿万字的管理科学资料和背景查询的阅读里，没有见过的。我，在被迫，去美国留学之前，已经得到世界第一大集团公司的全球老板的全球战略董事的青睐，在1997年北京举行的全球董事会上，当时，就被提名负责中国业务运营。；尔后，又因为连续和继续的三个公历年里的，无一字差误和错误的日常业务运营；和在五星级饭店之畔连续五层楼的世界第一大公司集团的300多中国公司集团总部近200名德国和全球各国同事的外国专家和培训生的全部集团七大业务领域的业务我负责业务线的工作里，没有过一个字的差错，而，在1999年之季，得到全球总部德国斯图加特负责集团在全球202个国家首席执行官任命工作的全球战略董事的亲自提名的第三年里，继续得到已经国际电话通知的书面文件已经在途，1分钟之内到达我的办公室，如果，不是潜伏在公司内部的外谍敌特，认为中国，不应该得到世界第一的工业化国家的德国的全球第一的German Engineering的立即全面万亿德意志银行投资的当天已经到达正在四化最后一年1999年和我国全面工业化腾飞的直观重要的一年，我已经向负责外商投资的我国我实习过的单位我国对外经济贸易合作部；和我帮助咨询过和亲手帮助全程促成的1994年全球首富，身家6000亿美元财富现金，世界第一大项目1994年的全球首富偍义名君的项目，在帮助我的德国首席代表，同时，已经，会见了内贸部政策体制法规司司长阁下和我自己，作为接到集团全球总部正式任命中国首席执行官升职前夕，德国首席代表阁下，亲自问及，德国的万亿德国马克当年，随之的万亿欧元的直接投资，立即全面投资中国工业，使中国工业及其第一、第二、第三产业，将随之，立即比肩同齐，世界第一的、最先进工业化国家的德国精湛工业制造业工艺制造和加工工艺的时候，我亲自致电外贸部；亲自帮助德国首席代表安排与内贸部负责国家政策的司长共尽午餐，已经同时得到外贸部和内贸部，两个负责国家政策的部，同时肯定的前提里，在中国，全部工业化，立即对其全球所有世界第一的前一刹那，总部考察三年，提升任命的我自己的全球第一大公司集团的中国首席执行官，立即要实现全面投资中国市场的一切工业领域的全面德意志银行现金投资到来的几乎同时，敌对我国的全球敌人，在潜伏在我军我警察部队内部的敌人内线的卧底，在我自己得到德国全球总部的任命通知之前，预先透过敌人潜伏大陆超越了两个中国的历史时期的漫长历史时期的所有我党、我军、我警察部队所有最高级别的官员管道，以超渠道的线索，预先我接到全球总部书面正式任命文件前一分钟，联系到所有全球敌对我国、敌对我社会主义、敌对我中国共产党、敌对中华民族、敌对我自己的最深刻嫉妒心的所有敌对势力，在我接到全球总部国际电话通知的同一分钟，动用了我自己当时无法抗拒和无知的超渠道势力，在我国，被叫做：人体潜能超能力修炼的气功大法的祖传隐身术和隐形术和幻化术和气功搬运和移魂术的我当时，即使拜读过所有我国已经由炮司出版物包括了钱学森主席和阎新气功大师的著作，都没有明确记述的大法手段，当时，那一分钟，那一刹那，意识控功是必定的，失意了我自己。追杀我至今。
我是说：被迫流亡美国，之前，我已经是世界第一大公司集团的世界第一职业经理人了。
没听说过：BRAINSTORM这个词。
这词，是挺好的。在，我国好多，非教材的小说级的管理科学演说版本里，都有提及。
后来，我想，可能是我国古代汉语传承里，成语：集思广益，的主要意思。也，有的出版物，翻译成特火的词：脑力风暴。
项目风险：如果，不是现场完全对好的话，几乎是无法知道的。管理科学，是完全实物和实务的一种美国缘起的世界最先进科学。所有，使如果是遵纪守法的投资项目，无法顺利进行的，都是管理科学里，阐述的：完全避险主义，必须刻意要誓死规避的。
1997年，全球战略董事提名升职世界第一公司集团中国经理。；
1999年，全球战略董事国际电话直线知会立即接到书面任命世界第一大公司集团世界第一职业经理人，世界唯一全球一级经理：陶志辉
答：通常由项目团队开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式。可用风险类别（如风险分解结构中的）作为基础框架，然后依风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。假设...
答：项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。以下是一些常用的方法：从主观信息源出发的方法（1）头脑风暴法（Brainstorming），也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于 1939年首创，从50年代起就得到了...
答：风险识别可以通过多种方式进行，例如与团队成员、同事或干系人进行头脑风暴。通过采访有经验的人士，收集识别和分析风险所需的信息。考虑所有可能出错的情况，并关注它们的根源。同时，回顾历史项目数据，以更好地理解风险。3. 实时更新风险记录 使用风险登记册来跟踪项目中出现的新风险以及团队是如何应对这些...
答：2、识别与解决风险 识别风险的方法有很多，其中一种方法是与你的团队、同事或干系人进行头脑风暴。找到有相关经验的人，安排采访，这样你就能收集到识别和解决风险所需的信息。想想很多可能出错的事情，留意它们。从中确保风险植根于问题的根源，对过去项目的历史数据做同样的处理。3、随时更新项目中出现的...
答：头脑风暴法:将项目组全体成员召集在一起,针对项目可能存在的风险进行自由讨论。项目组成员在主持人的引导下自由发言,不受限制,然后风险管理人员整理发言,得到一份全面的风险列表,以备在将来的风险定性和定量分析过程中进一步加以明确。德尔菲法:邀请项目风险专家,以匿名的形式参与会议。协调员使用问卷征求重要...
答：这种方法可以按照出现在项目流程中的项目阶段、项目工作包、项目具体活动（或工作）来分析和识别该创新项目的各种风险，从而对于识别出因工作失误造成的创新项目风险是十分有效的。6. 头脑风暴法 这是一种非结构化的方法，它是借助专家经验和通过会议等形式去识别创新项目风险的一种方法。在使用这种方法时，...
答：2、资源没有按时到位，进度衔接不上，延期；3、技术方案遇到瓶颈，短时间内无法攻破，进度停滞；4、需求获取有误，程序按需求开发也跟着错，导致客户验收不通过...常用的6种项目风险识别方法 一、从主观信息源出发的方法 1、头脑风暴法项目管理论坛 形式：团队全体成员以会议形式轮流提出主张和想法。要点...
答：一、尽早识别与预防风险 风险管理的起点在于早期发现。通过运用专家判断、数据收集（如头脑风暴、检查清单、访谈）和数据分析（如根本原因分析、SWOT分析），我们可以构建一个强大的风险识别体系。例如，CoCode开发云的需求分析工具利用AI技术，快速检测需求中的问题，如歧义、遗漏，从而在项目早期就揭示风险...
答：风险识别是在进行某项活动或项目时，对潜在的风险进行评估和识别，以制定相应的风险管理策略和措施，保障活动或项目的顺利开展和成功实施。以下是几种常见的风险识别方法：利用过去经验和案例来分析和识别类似的风险，以便制定相应的控制和预防措施。利用专业工具和技术，如头脑风暴、树状图、故障树分析、事件...
答：项目制定风险计划响应是通过识别、评估、监控和应对项目潜在风险，以确保项目顺利进展和达成既定目标的过程。项目制定风险计划的响应首先体现在对风险的全面识别上。在项目初期，团队成员需通过头脑风暴、历史数据分析等方法，罗列出可能影响项目进展的各类风险因素，如市场变动、技术难题、供应链问题等。这一过程...
