企业留住员工的最关键因素
只有抢占人才的制高点，才能掌握竞争的主动权。许多企业不惜重金招揽人才，纷纷建立人才基地，以图决胜于未来。然而，人才是流动的，特别是关键性人才，流动性更强，对企业的选择和要求也越来越苛刻。企业如果不实施人才战略，仅靠传统的人事管理，很难激活人才、留住人才，更谈不上形成核心竞争力。，是摆在企业管理者们面前的一个严峻课题。 一、为什么要留住关键性人才 关键性人才，是指那些拥有核心知识或关键技能，处于企业生产经营、组织管理系统的重要岗位上的那些人力资源。包括决策人员、中高级管理人员和技术人员。关键性人才是企业的栋梁，离开了他们，企业是一座空城。因此，留住关键性人才，对企业来说至关重要。 首先，人才是企业最宝贵的资源。人才是企业所有资源中最宝贵并且最有决定意义的资源。1960年，美国经济学家舒尔茨经过大量的分析和研究，提出了人力资本理论，他认为，人力资本是企业财富递增的源泉。这一理论更加科学地阐明了人才对于企业的重要性。因此，从某种程度上说，留住了人才等于增添了财富。 其次，留住人才，是企业实现生存发展的前提条件。关键性人才处于企业的重要岗位，或者掌握着关键技术，在企业管理中发挥着不可替代的作用。关键性人才一旦流失，会给企业带来严重的后果，会使正在实施的计划无法进行，正在攻关的科研项目被迫中止，甚至给企业带来致命打击。因此，可以说留住人才是企业实现生存发展的前提条件，没有人才作支撑，企业根本谈不上发展，连生存也很困难。 其三，留住人才，是企业实现经济效益的根本保证。企业的目的就是追求经济效益最大化。经济效益来源于市场竞争，只有在市场竞争中获胜，企业才能获得经济效益。在市场经济时代，企业间的竞争是残酷的，随着知识经济的出现，企业间的竞争逐渐演化为人才的竞争，企业间的差异性，逐渐由物质差异性转变为人力资源的差异性。因此，企业必须留住人才，打造竞争优势，提升竞争水平，才能实现经济效益最大化。 二、人才流失的原因人才流失是企业最棘手的问题。欧洲科学、艺术与文学院院士安特.格利博达在联合国教科文组织作了一个题目为《脑力的流失》的报告，脑力流失即人才流失，他站在全球的高度，探讨了国际间人才流失的问题，进入90年代以来，在世界范围内掀起了第二次脑力流失的高潮，人才流失成为一种普遍的现象，俄罗斯在整个90年代大约有50万到80万科学家流向美国、欧洲和日本，对俄罗斯科学技术水平造成根本性的打击，许多国家和企业面对人才流失，显得心有余而力不足。如何留住人才，减少人才流失的损失，首先必须认真分析人才流失的原因，人才流失的原因是多方面的，有来自企业外部的原因，有来自企业内部的原因，也有来自人才自身的原因，本文重点探讨企业内部的原因，主要有以下几种:（一）落后的人才观念企业人才观念落后主要体现在四个方面:一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视,没有树立人才资源是企业第一资源的观念，对人才问题缺乏系统的理论研究和探索，不能正确把握人才变化的规律；二是不能正确把握人才的特征，对人才的认识仅仅停留在传统上，即认为“听话、老实、能干、肯吃苦、政治合格”就是人才，对人才特征的认识存在严重的片面性和主观性，忽略了人才的创新本质；三是人治大于法治，企业领导者个人素质低下，缺乏应有的以人为本和科学管理理念，对人才缺乏尊重意识，管理随意性大，不了解、不尊重人才的个性特征；四是缺乏完善的用人机制，存在着任人唯亲、任人唯钱的现象，严重挫伤了关键性人才的工作积极性和工作热情。（二）工作环境不能满足人才发展的需要工作环境包括硬环境和软环境两个方面，硬环境包括办公场所、办公设施、办公用品等方面，软环境包括企业人际关系、学习氛围、创新和竞争机制等方面。企业软环境对留住关键性人才至关重要。许多企业管理者对环境留人的功能缺乏必要的全面的认识，往往过分看重硬环境的投入，而忽略软环境的建设。这样有些企业看上去富丽堂皇，气派十足，但由于软环境建设不足，企业内部人际关系紧张，创新机制、竞争机制不符合人才发展的需要，结果导致人才流失频繁，人才管理成本加大，从而影响企业的发展和人才价值的实现。（三）缺乏有效的激励机制企业的激励机制在某种程度上决定了企业的综合竞争力，构建完善的激励机制是企业留住人才的关键举措。相反，如果企业激励机制乏力，则导致人才大量流失。企业激励机制乏力主要表现在：一是激励机制不能促进人才的进步与成长，企业在制定激励机制时，没有考虑人才的个性特征，激励缺乏针对性，甚至出现激励不当；二是激励手段单一，激励分物质激励和精神激励，许多企业管理者缺乏科学有效的激励手段，或者片面加重物质激励的砝码，或者片面加重精神激励的砝码，造成激励手段单一，激励效果乏力，既满足不了人才成长的需要，又不利于留住人才；三是激励原则把握得不够好，激励手段过多、过滥，激励不公平，激励的功能得不到有效的发挥。（四）战略管理意识不强企业应该有一个清晰明确的人才发展目标，从战略管理的高度制定人才发展规划，从而为留住人才构建长效机制。现代企业实践表明，战略管理是企业管理的重要组成部分，它决定企业的发展方向和未来面貌。缺乏战略管理的企业只能实现短期的经营行为，根本无法做大做强。战略管理意识不强，没有建立必要的战略管理体系，在人才管理上缺乏前瞻性，这也是造成人才流失的一个重要原因。 (五)没有形成良好的企业文化氛围 很多人离开企业的原因其实很简单，就是感觉自己很难融入这个企业。这是企业文化缺乏的原因，整个企业没有形成一个统一的良好的企业文化氛围。一方面，企业中的每个人好象与企业没有什么关系，个人与企业交流、沟通少，相互尊重的气氛不够，企业不能为个人进步提供有益的信息，导致个人进步受阻；另一方面，企业价值观念模糊，缺乏人本思想和诚信品质，没有形成强有力的团队精神和制度文化，个人对企业无法产生认同感和归宿感，处在这样的企业文化氛围里，人才精神生活枯燥乏味，丧失工作兴趣，极易导致人才“跳槽”。三、如何留住关键性人才 分析人才流失的原因，不难看出，企业自身素质低下是导致人才流失的重要因素。因此，笔者认为，企业要想留住关键性人才，必须加强自身建设，必须树立科学的人才观念、营造良好的工作环境、建立完善的激励机制、实施战略性人才管理、培育卓越的企业文化，引进、吸收先进的人才管理经验，不断增强企业自身综合素质，筑牢人才流失防线，以达到拴心留人的目的。（一）树立科学的人才观念 树立科学的人才观念，必须转变传统的落后的人才观，真正把人才问题摆在企业发展的突出位置，视人才为第一资源，用发展的眼光审视新时期企业人才变化的规律，根据人才的不同特点制定不同的管理措施，做到人尽其才、才尽其用。 首先，要强化人才观念。把人才观念同传统的人事观念区分开来，人才观念高于人事观念，它是企业价值观的重要组成部分。要把人才管理纳入企业决策管理范畴，把人才问题作为企业的核心问题看待，树立以人才为核心的发展观念。 其次，要把握人才的特征。人才具有三个基本特征，即历史性、实践性、创造性。把握人才的基本特征对于留住人才十分重要。企业管理者必须认识到人才的历史局限性，回避人才的缺点，同时，为人才创造一个适宜的发展空间，支持人才的创造性活动，鼓励创新，允许创新失败，使人才充分发挥专长，不埋没人才，更不压抑人才。 其三，要尊重人才。获得尊重是人的一项基本需求，也是一项基本权利。企业管理者必须关心、爱护关键性人才，尊重他们的价值和尊严，尊重他们的个性，容忍他们的缺点。企业强化尊重意识是“以人为本”的现代管理思想的真正体现，只有尊重，人才才能安心工作，人才的积极性、创造性才能充分发挥，企业才能形成强大的凝聚力、向心力。世界电信业巨头爱立信的成功归因于它“职业精神及相互尊重”的用人哲学，在爱立信，企业间充满了浓厚的尊重氛围，每个人都能感受到自身价值的存在。 其四，要合理运用人才。实践证明，大胆地使用人才、合理地开发人才，是企业留住关键性人才的成功做法。因此，企业必须拓宽用人视野，“不拘一格用人才”，把关键的人用在关键的岗位上发挥关键的作用。同时，注重方法策略，讲究用人艺术，尊重人才的个性，激发人才的潜能。（二）营造良好的工作环境 关键性人才对工作环境的要求很高，企业只有创造良好的工作环境，才能提高对人才的吸引力。1999年，美国一个专门机构曾对6000多名企业员工，做过一项“你为什么留下来”的调查活动，结果发现，有高达75%的员工留下来的理由是：愉悦的工作环境。笔者认为，企业应加强以下五个方面的环境建设，以强化留人功能。1．加强人际关系环境建设。 企业中的人际关系主要表现为，横向的同事间的协作关系，纵向的上下级间的领导与被领导的关系。关键性人才虽然只是企业中的少数，但他们处于企业的核心位置，从某种程度上说，也处于企业各种矛盾的中心，因此，企业管理者必须高度重视并妥善处理与他们有关的矛盾和问题，使他们置身于一个良性和谐的人际关系环境之中，这样他们才能安心工作，积极奉献。爱立信的人际关系充分体现了平等的特色，在爱立信，公司无明显的上下级关系，管理者和一般员工平等相待，坦诚交流，完全没有身份限制，这样的人际关系环境极大地激发了人们的工作热情。2．加强学习环境建设。 一般说来，关键性人才对个人的发展极为重视，如果企业的学习环境和学习氛围很差的话，他们将很难谋求新的发展机遇，会使个人发展受阻。因此，企业要想留住关键性人才，使之长久地服务于企业，就必须不断地改进和完善企业的学习环境，为人才的成长提供永久的动力。3．加强创新环境建设。 创新是关键性人才的显著特征。企业要想留住他们，就必须培育创新环境，鼓励创新，为他们实现个人价值搭建平台。“允许失败，但不允许不创新”，是现代企业人力资源管理中所普遍推崇的理念。一是鼓励创新活动。美国惠普公司在鼓励人才创新方面的经验值得借鉴。在惠普所倡导的企业价值观里，创新是基本精神。它的创始人之一比尔十分尊重人才的创新活动，大胆鼓励人才创新。二是建立创新机制。企业应把创新管理纳入日常管理，制定长远的发展规划，为鼓励创新提供一个制度保障。4．加强竞争环境建设。 渴望竞争是人才的显著特点。企业培育竞争环境，有利于人才脱颖而出，有利于人才价值的实现，有利于留住关键性人才。经济学界有一个著名的“鲶鱼效应”理论，所阐明的就是在企业内部实施竞争的重要意义。在挪威，渔民们捕回的沙丁鱼如果活着，将会卖一个好价钱；如果死了，价格则十分低廉。因此，渔民们想方设法让沙丁鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘鱼船总能带回活着的沙丁鱼，收入相当丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个秘密。原来，这艘船在每次返港前，船长都要往沙丁鱼槽里放一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，于是变得紧张起来，开始不停地游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了港口。“鲶鱼效应”告诉我们：一个企业内部如果缺乏竞争气氛，人才极易产生惰性，企业也将失去活力，因此企业必须培育竞争环境，通过竞争，激活人才，激发人才的积极性和创造性，为人才的发展创造良好的空间。5．加强参与环境建设。 在倡导以人为本的现代企业管理中，人的价值和作用被提到一个很高的层次，他们不再是传统的被管理者，而一跃成为企业的主人，渴望参与企业管理，是他们共同的心声。另一方面，在信息共享的今天，企业的发展仅仅依靠企业家的智慧是不够的，还必须重视和调动全体人员的智慧，这样，企业的发展空间才能宽阔，发展前景才能远大。因此，企业必须培育良好的人才参与环境，让人才参与到企业的管理中来，让他们尽情发挥聪明才智，同时，培育良好的参与环境也是吸引和留住关键性人才的重要措施。（三）构建完善的激励机制 激励是一个心理学的概念，是指满足职工需要的各种条件，激发人的动机和内在动力，鼓励人们朝着期望的目标采取行动的心理过程。激励是管理的一项重要职能，在调动员工积极性以及留住关键性人才方面，发挥着举足轻重的作用。激励不当，会造成人才流失；激励得当，则会促进人才进步、企业发展。1．建立促进人才成长的激励机制。 不同的人才，具有不同的性格，其需求也不尽相同，根据马斯洛的需要层次理论，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励。因此，企业应了解每一个人才的个性特征，掌握每一个人才的需求层次，在总的激励原则下，制定符合每一个人才的激励措施。对于内向型人才，要增加沟通机会，帮助解决生活中的困难；对于外向型人才，要鼓励冒险，容忍缺点；对于技术型人才，要尊重技术创新，提供创新环境；对于管理型人才，要提供晋升机会，满足个人成就感。2．选择灵活多样的激励手段。 一是运用薪酬激励。灵活掌握薪酬给付技巧，对不同的人才实施不同的薪酬激励，对关键性技术人才，可以加重薪酬激励的砝码，因为薪酬对他们仍然具有很强的诱惑力；但对关键性管理人才来说，片面地加大薪酬激励的数额，而不改善其它激励方式，高薪也难留人。二是实施福利激励。企业为关键性人才除正常缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定福利保险金外，还主动提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴等其它福利补贴，以提高关键性人才的物质待遇。三是实施股权激励。把企业的股票期权按照一定的分配原则授予关键性人才，通过授予股票期权的方式把人才和企业牢牢拴在一起，这样人才的利益和企业融为一体，人才自然不会“跳槽”。四是采取精神激励。通过表扬、授予荣誉称号、树立先进标兵、评选优秀工作者等方式，来激励关键性人才，以满足人才的精神需求。3．合理把握激励原则。 企业必须合理把握激励原则，提高激励效果，以实现留住人才的目的。一是激励方式要适当。激励方式要具有针对性和灵活性，要找准关键性人才的需求特征，并结合企业的实际状况，采取有针对性的激励措施，只有激励方式适当，激励效果才能最佳。二是激励强度要适中。如果激励过多过滥，必然造成激励效力减弱；相反，如果激励强度不够，则达不到激励的效果，会使人才产生消极情绪，甚至会诱发人才“跳槽”。三是激励必须公开公平。不公开的激励会在企业内部造成不稳定因素，不公平的激励必然会引起人才的不满，给人才管理带来很大困难。因此，企业必须制定公正合理的激励政策，既要有所侧重，又要兼顾全局，这样才能真正实现拴心留人的目的。（四）实施战略性人才管理 人才战略是指企业为谋求生存和发展，而制定的具有长远性、全局性的关于人才开发与管理的规划或方案。企业实施战略性人才管理的目的在于激活人才智能、优化人才结构、加速人才进步，从而留住关键性人才，促进企业发展。企业对关键性人才的管理决不能满足于日常管理，必须把握长远，企业管理者要具有超前的思维意识，引领关键性人才起跑，为人才的进步和发展绘制美好的蓝图。1．全面提升人才管理高度。 战略性人才管理是一种较传统的战术性人才管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的人事定位，从更宏观的角度，思索企业内的人才部署。实施战略性人才管理，必须全面提升人才管理的高度，真正树立人才资源是第一资源的观念，把人才管理纳入企业决策范围，把开发人才、留住人才作为一项长期的任务和使命。2．全面谋划人才战略管理大局。 实施战略性人才管理，要求企业必须统筹谋划人才管理的各个环节，增强人才管理的组织协调能力，提高选人、育人、用人、留人水平，为企业培育强大的竞争优势。一是实施人才招聘战略。通过严格的招聘程序，把优秀的人才吸纳到企业内部，为企业发展打下基础。招聘是企业实施人才管理的第一关，把好此“关”有利于留住人才。二是实施人才培训战略。“培训是企业送给人才的最好礼物”，是促使人才成长的有效途径。企业应当制定人才培训方案，建立人才培训基地，创新人才培训方法。三是实施人才结构优化战略。人才结构优化的目的是使企业内部各方人才形成一个科学合理的搭配组合，以实现人才的合理开发与运用。3．构筑人才战略管理体系。 首先，构建战略性人才管理结构。战略性人才管理结构包含以下三个层次：一是战略层次，主要负责制定人才发展规划；二是管理层次，主要负责把人才规划转化为具体的实施方案；三是运作层次，主要负责人才规划、方案的具体实施。其次，建立持续激励的人才管理制度。随着人才素质、水平的不断提高，人才的需求也不断增长，与之配套的激励水平也需要提高。这就要求企业管理者必须不断更新激励观念，调整激励手段，完善激励措施，以适应新的人才发展的需要。其三，建立开放创新的人才管理制度。在信息开放和人才竞争加剧的今天，谁拥有开放、创新的人才管理理念和管理制度，谁就拥有一流的人才资源，同时拥有核心的竞争力。（五）培育卓越的企业文化 卓越的企业文化对企业的发展有着至高无上的影响力，也是企业拴心留人的一个重要手段。卓越的企业文化是一个集信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统风气等诸要素为一体的复合体，是一种强大的精神力量。它象一根纽带，把人才和企业的追求紧紧联系在一起，使人才产生归属感和荣誉感。企业应从以下四个方面培育卓越的企业文化：1．树立人本思想。 人是企业文化系统的中心，建立企业文化必须树立以人为本的思想，确立尊重精神，承认员工的价值，保护员工的权益。海尔的企业文化大力倡导人本理念，实行“三心”原则，即热心、诚心、知心，真诚关心职工，解决职工的困难，帮助职工进步。企业对员工的“三心”，换来了员工对企业的铁心，更加激发了员工干事创业的热情，使海尔成为中国企业的佼佼者。2．打造诚信品质。 “产品如人品”、“以德治企”、“诚信经营”这些理念的形成，说明了在企业管理中强调诚信的重要意义。“诚”就是竭尽全力、真心实意地为用户、为员工、为社会服务；“信”就是讲究信誉、说话算数。市场经济是自由经济，也是道德经济，其经济秩序是以参与者的诚信为基础的。可见，诚信品质对企业的生存发展至关重要，同时，也是留住关键性人才必不可少的一个因素，只有诚信待人，才能真正留人。3．塑造团队精神。 中国有句古话是“天时不如地利，地利不如人和”，可见“人和”是事业成功的第一要义。构建企业文化遵循团队原则就是企业要充分利用可以利用的一切资源，友好、理智地和别人共事，制造“人和”局面。团队精神是形成企业凝聚力的主要力量，也是彰显企业价值观念的重要体现，因此，企业必须培育自己的团队精神，以增强企业的生命力。4．培育制度文化。 在现代企业，没有制度根本无法运转，但是制度并不等于制度文化。只有把科学、合理的制度内化到管理的实践中，渗透到工作的细节上，形成了风气，久而久之，员工遵循制度的自觉性提升成了素质，这时制度才升华为制度文化。企业家的生命有限，但制度的生命是无穷的。
留住员工的方法多种多样。总结一下主要有五种途径：
1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。
2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。
3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。
4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。
5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。
企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。
对企业来说，要想得到优秀的员工，就要给出有竞争力的薪酬，因为雇用什么档次的员工，决定了产出什么样的产品，得到什么样的回报。
如果你希望雇用大学生中最顶尖的1%，你要付出的薪水大概在当地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望雇用的是大学生中前10%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的2倍左右；如果你希望雇用的是大学生中前30%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望雇用的是居于中间部分的大学生，你要付出的薪水就是当地的平均薪水；如果你希望雇用的是大学生中最差的30%，你要付出的薪水可以比当地平均薪水低20%左右。请记住那句老话：一分钱，一分货。有人可能会说，给员工这么高的薪水，企业就没有钱赚了。这是很多企业老板的思维误区，以为给员工薪水多了就亏了。要知道，一个月薪万元的优秀员工，比一个月薪3000元的普通员工创造的价值可能要高5倍以上，只是很多企业不知道怎么算这笔账，不明白这个道理而已。万元的月薪不是白给的，是员工创造了价值之后才给的。
我坚信，在市场经济的初级阶段，分配是第一生产力。这是大家不愿意谈、不敢谈的一个敏感话题，当今中国企业界出现的很多问题都和分配不公有关。一个企业家只有把分配问题想透彻了，解决好了，才能激发员工的主人翁精神。不知道大家是否认同这样一个观念：人跟人的脑袋是不一样的，价值也是不同的。
对于企业来讲，没有一流的人才，就不会产出一流的产品，也就不会获得一流的业绩和回报。
2、晋升的空间
不管是哪个层次的员工，在进入一家企业之后，都希望有一个清晰的职业生涯规划，即清楚地知道自己努力工作会换来什么，知道自己能达到什么水平，做出什么贡献，掌握什么技能，经过多长时间就可以晋升到下一级，福利待遇随之会有什么样的提升。
据我所知，目前给员工做职业生涯规划的企业少得可怜。大家想一下，如果企业对员工不关心、不体贴，怎么能奢望员工对企业忠诚呢？
当然，这里要强调一点，升级不等于升职。
毕竟一家企业里的管理岗位是有限的，所以企业要设计科学的级别体系，包括管理线和技术线两条晋升通道，让每一位员工有“奔头”，只要表现不错，每隔一到两年基本可以升一级。
3、成长的机会
员工进入公司后，不能让他们自生自灭，而是要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训。教会员工在企业里如何做人做事。毕竟中国的大学基本上没有履行“育人”的职责，只是灌输知识，应付考试，完成了“教书”的任务，而“育人”的工作只能由用人单位来完成。像当年的中国惠普公司，每个新员工入职不久，就要参加新员工培训，两年之后是老员工培训，如果晋升到管理层，则有新经理培训和老经理培训，还有很多公共培训。
虽然企业培训员工会花费大量的人力、物力，但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制度、目标、战略、技术、产品、服务等产生认同，从而对企业有归属感。所以，培训一方面让员工掌握工作技能，另一方面也达到了“洗脑”的目的，让员工逐渐掌握各种规定动作，变得越来越聪明。
4、真诚的关怀
正俗话说,要留人,先留心。对于一个企业来讲,尤其需要如此。所谓留心,就是留住员工的心,就是对员工的关怀。
任何组织都有情感联系的作用，有的公司老板有魅力，整个公司也有一种积极向上的心态，组织与员工联系的纽带就是企业文化，有自己核心价值观是留着员工的重要途径，组织培训不断灌输企业的思想价值观，让员工感同身受，认同自己公司的文化。有的老板用真诚的心和行动去影响员工，带动氛围。
有了这样的机制，当员工进入企业后清楚地知道：自己的任务是什么？应当做什么？什么时间完成？做到什么样是杰出，什么样是优秀，什么样是良好，什么样是及格？企业就不用担心员工不好好干活了。总之，只有企业同时具备了四大核心要素，员工才有可能为了自己的长远利益而对企业忠诚，才会激发出个人最大的潜能。
“欲先取之，必先与之。”可以说，企业提供的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，这个平台搭建好了，自然会吸引大批优秀人才加盟，也就是筑巢引凤。
那么，企业的良好发展也就水到渠成了。
如何增加新人留用的几点建议
1.新人招进公司应该花一到两周时间培训。（培训内容可以是军事训练，公司基层一日操作流程，规章制度，一些团队建设的活动来增加新人之间的熟悉感，一定的企业文化还是需要的。现在各个中队都很缺人，已经不是短时间现象了，各中队也不会差这段培训时间，年底又是人员流失高峰，确实应该尽快补人，留人）
2.适当增加新人试用期工资待遇尽量能达到3000元。（说实在的现在低于这个工资在外面找个工作实在太容易了，上班比我们晚，下班比我们早，试用期达到5000元的就在我们公司边上都有，所以这个试用期工资我们是一点优势都没有）
3.培训期间可以组织各中队长来给新人上课。（中队长可以主要负责上一些一日操作流程的课，可以直面观察了解新人，也可以让新人认识接下来要去中队的正副职）
附：团队建设活动可以做一些不需要特定场地的活动，因为目前我们没有特定要求的场地，租用成本会提高。
答：待遇是保留的。留住好员工，待遇是底线，也是最基本的要素。工资越高越有效，每个企业都应该有自己的薪酬体系。只要不低于行业平均水平就有吸引力。但这个制度必须相对公平公正。民营企业强调同工同酬，同岗位同岗位待遇要平等，专业技术人员与行政管理人员的待遇差距要合理，否则会造成员工心理失衡，会想到走...
答：这样可以有效地激励新员工的斗志，从而创造更好的业绩。综合上面的描述我们可以看出，企业要在情感上加深与员工的关系，因为每一个人都是情感生物，感情的沟通是最重要的事情，另外企业留住新人也要根据自身的资源和条件科学配置，对于以上的途径采用合理的搭配，这样就可以完成企业吸引新人的目标了。
答：现在很多公司的管理者主经常会像你这么觉得，很奇怪为什么总是留不住员工？我们在职场调查中有发现，一些公司留不住员工很多原因是因为不知道员工加入这个团队，他的工作需求是什么？也就是说他希望在工作中得到什么？温州人力资源网把职员工作中的需求分为五个层次总结下来。依次由低到高分别是：最基本的...
答：对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。2、 严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收...
答：2，员工是否留下来工作，工资待遇是关键因素。虽然「家文化」会让员工产生归属感，进而愿意留在公司工作，但是能够让员工愿意留下来的关键因素却不是这个，而是工资待遇……一个人之所以要出来工作，最根本的目的还是为了获得收入、养家糊口。……一份工作不管有多好，只要工资待遇偏低，就很难留住人……...
答：人才是企业的灵魂,只有留住人才,用好人才,才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强,永远立于不败之地.对待核心员工: 核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息.大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位.结果,许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益,...
答：4. 创建积极的工作环境：高级管理人员和企业骨干人员通常会受到压力和挑战的影响。因此，企业应该创造一个积极的工作环境，以提高员工的工作满意度和忠诚度。5. 建立良好的企业文化：企业文化是吸引和留住高级管理人员和企业骨干人员的重要因素之一。通过建立一种积极、开放和包容的文化，企业可以吸引更多的...
答：会让员工增加很多忠诚度；非特殊情况下，不要在公开的地方指责批评员工，但如果是提出表扬则应该在全体人员都在的时候，同时如果某些嘉奖有物质奖励的一定要落到实处；明确公司的奖惩制度，最好以奖励为主，同时对于一些喜欢告密、打小报告的人尽量不要委以重任，这样会让大多数员工不平。
答：留住员工12个策略,在经营企业里面,关键的问题就是人才问题。随着科技的发展和时代的创新,市场竞争非常激烈,专业技术人员都是竞争对手争夺的焦点。来看看留住员工12个策略。 留住员工12个策略1 1、雇佣合适的人。人选得对,什么都顺,如果选的人与职位不合,那么“斧头掉下来只是时间问题。所以,最重要的是找对人。 2...
答：事实上，对于一个企业，我们非常重视的关键员工，只要做一些有针对性的改进措施，也更可能是不可逆的。3、 薪资留人 调查显示，高达45%的员工因为工资而离职。现在很多企业都把核心员工转移到了90后甚至00后。90和00之后最大的特色是公平。他们认为他们应该得到他们投入的东西。在企业中，最直接的回报是...
