大家对六西格玛培训存在哪些误解？

　　天行健咨询分析了目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的错误认知：
　　1、六西格玛工具论
　　奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格玛能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了六西格玛了吗？”“质量达到了几个Sigma的水平呢？”等诸如此类。这一类人对六西格玛的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给黑带和绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。

　　2、六西格玛系统论
　　一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格玛体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西，以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系一样，他们把六西格玛作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。

　　3、六西格玛结果论
　　这一类人只注重于六西格玛所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格玛看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格玛起死回生的结果的想法是不现实的。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

从许多公司以往经历过的质量运动来看，一些企业担心六西格玛管理培训仅仅会增加官僚作风。如果盲目地将六西格玛应用于所有的投资和决策当中， 那么，结果肯定是这样的。如前所述，企业需要把它当做一种有用的工具，但仅仅是一种工具。正确地部署，它会减少而不是加重官僚作风。
六西格玛是紧随统计过程控制（SPC）和质量管理（TQM）之后产生的一种质量改进方法，伴随的还有其它方法，例如质量改进（QI）故事板和精益化制造，后者是基于有名的丰田生产系统发展而来的。这些方法既有重要的其同点，也存在差别。一家企业应当采用哪种方法呢？
以菜刀作为比喻进行说明。一个厨师知道什么时候用哪一把菜刀，而且知道用这些菜刀会起到什么样的效果。这位厨师也知道在某些情况下选择哪把刀根本就不重要。然而，即使对不同的质量方法感到满意的人， 也可能不完会理解他们之间的异同，或者清楚具体情况下它们的实用性。因此，在一家公司内， 质量方法的选择归根结底取决于信念，即使六西格玛或者精益化制造看起来看接近于宗教教条，而不是一个系统性的以数据和事实为基础的理性方法。如果公司内不同的人支持不同的方法，那么结果可能是神圣的战争。然而，就像一位好的厨师会根据需要选择菜刀一样， 一家企业也应该可以以开放的心态使用不同的适用方法。
即使在一些公司内， 人们已经认可了六西格玛方法，根据公司自身的经历，认为它能够提高的价值，非制造群体也会以“微弱的赞扬”来诅咒六西格玛管理培训这种制造工具。换句话说，这些人宁愿让六西格玛待在工厂里。当我们提出目标是改进流程，无论流程是发生在工厂里还是发生在公司总部大楼的第十层这一想法时， 我们有时候会引发人们作出这样的反应：这里没有流程——什么改进方法都要不需要。具有讽刺意味的是，这样的反应通常表明存在着严重的问题：对流程的定义和理解不清晰，从而进一步突出了六西格玛的必要性。
关于六西格玛还存在另一种混淆，它涉及文字含义，而且仅仅是文字的含义混淆，即对“每百万个3.4个缺陷”或者百分之0.00034理解存在混淆。定价或财务人员或其他非制造小组不会领会“数百万的样例”的意思，例如，如果缺陷是指在IT支撑的环境中不履行服务水平协议，那么， 很难想象“数百万”的服务要求。在超过百分之五十的服务请求可能得不到满足的环境中，每百万3.4的产品缺陷率似乎是令人难以置信的， 将六西格玛视为不断改进的过程，是在这一过程中将缺陷率从百分之五十五降低到百分之四十五，然后再降低到百分之三十五，而不是一下子降低到百分之0.00034。
关于六西格玛管理培训的好处也存在混淆不清的地方。我们应当分离出两种类型的利益，一些利益与作为过程的六西格玛相关，另一些利益与导致缺陷率减少的六西格玛项目的成果有关。前者包括建立一种缺陷不可容忍的文化以及所有的流程都严格运行的利益；后者包括节省资金等。
张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

常见的对六西格玛培训的五大误解

真相一：六西格玛不是“流行”

《中外管理》： Sigma近几年已成了一个非常流行的理念……

戈泽宁：我非常欣赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情。

中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。张驰先生近几年结合中国企业情况写的几本关于六西格玛管理运用的书其实非常实用，如《九步通向成功》《识别冰山》《精益六西格玛》等等。话又说回来，毕竟是这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我：我第一期项目用6个月时间实施后，是不是就可以不用再做 Sigma了？我告诉他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年。

真相二：绝对是“一把手工程”

《中外管理》：中国企业现在是否适合实施 Sigma？

戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：

第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。

第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。

《中外管理》：也就是说六西格玛和ERP一样，也是一把手工程？

戈泽宁：绝对是！甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。

真相三：成败关键在于方法

《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？

戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。

企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。

推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。

上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。

真相四：不仅适合制造业

《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？

戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。

但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。

真相五：未必要马上实施

《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：

第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。

第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。