如何建立有效工厂管理体系
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，www.cxdguangli.com精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑
2、以员工为本，从培训，薪酬，保险，甚至吃住上给予适当补助；
3、重视技术人员，其中拿一个或两个技术员做典型，分技术层次和补助层次；
4、招不到员工最大的本质问题是工厂产量不高或者不稳定，员工心理不踏实，重要原因是员工收入心理偏低，内因是工厂没有形成适合自己的一套制度，从后勤到老板领导没有一套定死的制度来约束，这需要拿出一定时间和资金来给员工进行培训，提高工人的素质能力。
因此老板要想办法解决工厂制度和员工薪酬问题才行。
贵厂的管理规则和管理行为都有，就是没有效果，就像一个电工，那都捣腾了，就是解决不了电路或电器问题。说明贵厂缺乏的是有经验会管理的管理者。（技术水平高的电工）而不是几句话或几页方案能解决的问题。
要有制度才行。
答：1、树立领导观念,从工厂组织、人员、工厂制度、后勤、薪酬、沟通、绩效等方面要有思路;2、以员工为本,从培训,薪酬,保险,甚至吃住上给予适当补助;3、重视技术人员,其中拿一个或两个技术员做典型,分技术层次和补助层次;4、招不到员工最大的本质问题是工厂产量不高或者不稳定,员工心理不踏实,重要原因是员工收入心理...
答：4、 要及时反思。可以经常召开车间会议，鼓励员工发言，提出一些对工厂发展有帮助的建议。
答：构建咖啡加工厂质量管理体系的关键在于确立质量标准，实施严格的质量控制流程，并建立持续的质量改进机制。首先，咖啡加工厂必须确立明确的质量标准。这些标准应涵盖从原材料采购到咖啡生产、包装、储存和运输的每一个环节。例如，对于原材料，可以设定咖啡豆的品种、产地、采摘时间、含水量等具体标准；对于生产...
答：1、组成体系文件编制小组 2、编写环境管理手册、程序文件、作业指导书 3、修改一到两次，正式颁布，环境管理体系开始试运行 五、体系试运行 1、进行全员培训 2、按照文件规定去做，目标、指标、方案的层层落实 3、对合同方、供货方的工作，通过环境管理要求 4、日常体系运行的检查、监督、纠正 5、根据...
答：1、建立各种适合工厂的规章制度，包括职工的招聘,考勤,岗位责任制等。一个运行健康的企业需要一整套完善的规章制度去约束和促进每个职员。2、引进优胜劣汰制，要在工厂中形成一个竞争的环境,要让工厂的每一个工人明白,不进步肯定是会淘汰的.物竞天择，适者生存的真理永远不会过时。3、加强对职工的培训...
答：6S管理犹如一把锋利的利剑，直插敌人心脏，现场如战场，一个优秀的企业现场是干净、整洁、井然有序的，新工厂又该如何实施6S管理呢？下面介绍新工厂6s管理方法如下：一、打好基础循序渐进 首先要从最基本的5S开始，完成了以后再逐步地推进6S。因为，在现场，将某类物品或工作进行分类和整理，这是要做的...
答：检查督导和帮助解决安全生产中的问题，提高车间部门安全例会质量。各车间部门要将本部门月度安全例会会议议程及当月安全工作总结25日前报给主管领导和安委会办公室（安全部）汇总，由安全办负责将公司安全生产工作总结整理反馈上报总公司。此管理体系是洗煤公司的，比较简单。仅供借鉴参考 ...
答：家具企业如何建立管理体系，需要根据企业发展阶段需求变化进行阶段性设置调整优化。整体上，是往信息化智能化发展的。而工厂的信息化规模是逐层推进的，从行业角度看无论是小型工厂还是大型工厂都在推动信息化的进步，而企业信息化水平的不断提升，有利于家居企业的管理、生产等效率，提升品牌竞争力，也会...
答：1、规范 完善一系列的内控管理制度,形成一整套指导工作的墓础性文件。充分利用实施精益管理和惩防体系建设的机会,通过对企业原有的规章制度进行梳理和检讨,健全内控和监督机制,加强制度建设的严谨性,提高我们的制度水平。这次制度检查共涉及各种制度项,确定需修订的制度有项,重新制订的有项,年底能初步形成...
答：3、建立有效的绩效管理体系 “大锅饭”不仅仅在国营企业有,在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段,原始的激励方法在逐步失去作用。为此,中小企业在流程和组织优化的基础上,必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析,确定绩效指标体系,建立绩效资讯反馈系统,进行科学的绩效考核,推动绩...
