店长如何应对三种岗位变化带来的风险与挑战
导语: 店长岗位的变化(指升职)最常见的有三种状态，即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营管理和从店长升职为区域经理或者是营运部经理。 下面我们针对这三种情形(从老店到新店、从小店到大店、从店长到区域经理)来谈谈可能遇到的风险与挑战以及应对之策。>>服装店长培训 服装专卖店店长培训心得
“店长”作为零售企业一种特殊的职位，其职能一方面肩负着门店的大部分销售任务，另一方面又肩负着与企业总部其他部门横向沟通的问题，其能力及素质不单影响单店销售业绩，更决定了企业的整体实力与经营结果，作为零售连锁经营不可或缺的一部分，店长可以说是零售企业经营的灵魂，是连锁零售企业运营的枢纽，是企业经营最不可缺少的一部分，然而就店长个人而言，一方面要处理单店各类事务，扮演综合管理者的角色，另一方面又要处理与总部各职能部门的关系，扮演专业者的角色，双重角色的交叉，大大提高了店长的工作难度，更重要的是，当店长们在升任职务之后，可能会发现自己的职业生涯似乎遇到了一个很大的瓶颈，很难再得到提升，最后或通过跳槽了结升职问题，或是在本职工作原地踏步多年而趋于平庸，不管是哪条路，都或多或少遇到了职业瓶颈及职业生涯的迷茫期。 作为零售行业的核心要职，店长究竟该如何解决自己的职业生涯规划问题？如何突破职业瓶颈得以提升，笔者结合多年“职场自我营销规划”的经验为们提供些许建议，希望能给这批“零售行业的最大贡献者”一些帮助和启发。 一、大人遇到的职业瓶颈 1、升职之路何其漫漫 对于所有的店长来说，初任店长之职可能会觉得这是个人职业生涯的重大转折，独挡一面的机会多了，对门店工作全方位负责的权力相对独立了，一人之上万人之下，心中的抱负及理想瞬时得到实现与伸张，然而过了新鲜期与熟悉期，陷入日复一日的“细节决定成败”的日常工作之后，才发现对手上的工作多了一些坦然，却少了许多激情，而这时候可能会发现虽然心理踏实而又自在，但早先的抱负及欲望却流失了，以人性“趋利避害”的天性，除非是性格存在缺陷或原本就缺乏远大抱负，否则相信任何一个职业经理人都不愿意将自己的事业停滞在一个固定的岗位长期不变，一个有事业心有抱负的人必定是一个渴望冒险，希望挑战全新事物，期待塑造更高自我的个体，特别是当前正值我国零售业发展的黄金时期，任何一个零售业的职业经理人都可以在这个行业上任意驰骋自己的满腔热血，然而行业的现实是：每一个企业都希望在稳定中求发展，发展的前提是稳定，而稳定的代价是要求每个员工长期从事于同一个职务，除非迫不得已，否则没有一个企业愿意长期让自己的员工辗转于各岗位之间，因为员工职业的专业化正是企业竞争优势的重要来源之一，不但成本低，而且风险小，基于此，一职，一干就是三五年也就不足为奇了。 2、平庸陷阱时时追随 有人说零售从业人员是最没有自我个性的一个群体，因为他们一方面要承受来自各种供货商的置疑与压力，另一方面又要照顾到广大顾客的情绪，作为零售从业者，特别是作为店长，宏观面有公司总部专人解决，具体事务又有门店下属负责执行，店长的职责就是协调好上下之间的关系，耍不得脾气，搞不了个性，这还在其次，据日本管理协会研究发现，一个人在一个全新的岗位世人的前半年对个人能力的提升是最快的，但一年半以后基本上就趋于成熟，一年半之后如果调整岗位的话员工的能力将得以持续的提升，一年半以后如果仍旧持续原来的工作则有可能因为新鲜感的散失，由于工作缺乏挑战性而使员工的能力陷入平庸，以国人的人力资源习性（一般是艰难的升迁过程，到了店长级别后干的不好的话撤离，干的好的话就长期任用），由于培养一名店长的过程不易（台湾新光三越的老总曾经说过，“培养一名好的百货商场的店长至少需要30年时间”，可见对店长综合能力的要求有多高，虽然此话未必十分准确，但一定程度上说明店长之位本身的不易，正由于来之不易，因此许多的店长就是在升任之后就放弃前行了的），因此除非是不能胜任，可以胜任的店长职务是非常稳健的，由于培养替代接班人成本高昂，该职务企业一般是长期留用，这表面看来是给店长一个金饭碗，而实际意义上，正是由于这种稳定性，给们造就了一个个平庸的陷阱。 3、左右为难的职业选择 对于企业而言，培养、任用一个成熟、胜任的店长可谓一本万利，而对于店长本身来说，除非是甘于平庸或是升任店长之时已经临近退休年龄，否则长期从事从一工作难免因为日久麻木而陷入平庸的陷阱，对于店长来说，在胜任多年之后，选择原地踏步，安全而又稳定，但个人职业生涯可能因此而停滞不前；选择继续向企业内更高职务挺进，需要很长的时间成本及很好的机会；选择自主创业或通过跳槽获取职业生涯的更高峰，则必须冒着失败的风险以及多年沉淀毁于一旦的痛楚，所以，如果说做到店长是每名零售从业人员的职业梦想，而当担任了这个职务，并做了一段时间之后的去从问题，则成为每名的困难抉择。 二、职务的职业提升之道 针对“”一职可能遇到的现实升迁及自我定位的瓶颈问题，我们认为主要可以通过企业内部及企业外部两种途径解决。 1、内部解决之道 内部解决之道是指不通过跳槽而直接在本企业内部解决职业生涯发展瓶颈的方法，一般来说，这种方法适用于企业规模庞大，门店数量多，仍有较大升职空间的企业，一般我们认为，采取内部解决之道职业发展策略主要有另个发展方向，一是横向根据门店面积及市场影响力的大小争取往影响力大的门店发展，籍以实现自我的职业生涯发展，二是纵向的向集团总部发展，走专业化职业生涯战略。 （1）争取往大店转，争当企业的“首席” 一般来说，同一个零售企业内的各个门店经营面积、销售总额、市场影响力各不相同，企业一般都会有一些核心的主力门店，这些明星门店的店长显然受到更多的关注，因此升职机会自然也就更多，因此作为所有已经就任店长的朋友来说，首先争取成为各门店间的“首席店长”显然十分重要，因为首席店长不管在福利、机会、心理优势以及与总部的直接对话、作为门店模板等方面均占有优势，非首席店长们想取得职业生涯发展最好最便捷的办法就是争取到“首席店长”之位，当然，争取的前提一是在销售贡献上超越总部的期望值，如一家中等的门店却拥有所有门店中最高的销售额，或是门店单位坪效列各门店之首，或是企业内部管理最佳，顾客、员工、供货商以及总部其他职能部门都能够有口皆碑等等，总之不管是哪一方面，你只需在某一特定的方面做到各门店中的最好，而其他更大或市场位置更强势的门店出现某些缺陷正是您所擅长的时候，你能职业生涯就有可能出现较大的转机。 （2）专业化职业生涯战略，争当某一方面的专家 市场竞争战略告诉我们竞争优势的获取有三种基本竞争战略可供选择，总成本领先、差异化及目标集聚，在这个个性十足以及苛求“管理经济”的时代，社会分工越来越细，职能的专业化、经济化也正成为各企业竟相追逐的管理哲学，而实现职能经济化的过程就是要求岗位任用该方面最专业人才的过程，因此对于店长来说，除了可以选择往大门店店长的职位努力外，还可以结合自身的优势去实现自己职业价值的最大化，从这一方面来说，店长想要走职业的专业化道路就必须在企业某特定的专业领域进行知识、经验、资讯的累积，努力做到某专业领域的NO.1，比如对业务招商有天赋，有资源，有兴趣，就必须在胜任店长一职的基础上，着重对业务招商进行深入研究与了解，对营运特别有感觉及擅长，就可以往方面深入研究，不管是在什么领域，你只需在企业内做到该领域的最佳，升迁之门可能已经在默默的为你敞开着。 2、外部解决之道 外部解决之道是指在企业内部发展空间受限，通过寻找外部相似企业相近岗位以获得职业发展的方法，一般来说，这种方法适用于企业规模不大或已经成为“首席店长”，但不可能再获得升迁的企业内，由于选择外部解决之道存在转移成本及潜在风险，从稳健角度而言，我们建议尽量在企业内部寻求机会，我们常言的“宁为鸡头不做凤尾”的思想在这并不适用，因为作为凤尾，还有机会爬到凤头，而作为鸡头的话，再升也就只能到达鸡冠。外部解决之道主要有跳槽升迁及自己创业两种选择道路。 （1）跳槽升迁 对于企业内部职业发展空间已尽的职场人士来说，跳槽可能是一种悲哀，因为一方面证明最早的选择可能是错误的——选择了一家“鸡型”的企业，再升迁也只能到鸡冠，另一方面是因为在前任企业可能担任主要领导工作（鸡冠），而到了新的一家企业可能得从新做起，甚至可能从鸡尾做起（如果该企业也是发展空间也不大的话），因此对于店长来说，如果是通过跳槽升迁的话，两种情况一般是有利的，一是通过鸡头跳到凤头，二是从凤尾跳到凤头，不管怎么说，跳到“鸡”身上都是一个不明智的选择，如果从凤尾跳到鸡头还好，如果从凤身跳到鸡头则实在是得不偿失。一般在选择跳槽升迁的过程中，从大企业、知名企业，世界著名的以及来自发达地区的企业跳槽到相反的企业教有优势，当然，在选择跳槽升迁之路时，我们建议尽量选择那些有较大发展潜力，处于增长期的行业及企业，可以籍以该企业的发展带动自身职业生涯的发展。
导语: 店长岗位的变化(指升职)最常见的有三种状态，即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营管理和从店长升职为区域经理或者是营运部经理。 下面我们针对这三种情形(从老店到新店、从小店到大店、从店长到区域经理)来谈谈可能遇到的风险与挑战以及应对之策。>>服装店长培训 服装专卖店店长培训心得<<从老店到新店一、风险与挑战1. 新市场环境的挑战有不少的店长，曾经在他原先的老门店干得很不错，但是当他被派往一家新门店，特别是与他原先所在的门店的商圈差异较大时，常常就栽跟斗了，这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间市场环境的差异，洞察得既不深入也不全面。那么，市场环境差异包括哪些因素呢?首先是消费者因素，涵盖消费层次、人口密度、消费容量、消费者在一年四季的饮食起居方面的变化等，对这些因素不察觉，也就相当于不知靶在哪里就乱开枪了;其次是竞争者因素，对竞争对手的了解只限于粗浅的价格比对，而不去关注这背后的支撑力量，结果处处以鸡蛋撞石头;再次是社会环境，这也是需要新店长去施展自己的才干构建和谐且有利于自己的外部社会环境的方面。2. 万事开头难对于大多数人来说，开新店都是一个非常有挑战性的工作，在什么都是新的情况下，似乎每一件事情的处理都不容易。也许之前你所在的门店一切都井然有序，你只需要去处理一些关键的工作即可，而在一家新店，你似乎每时每刻都在扮演一名救火员的角色，平常那些根本不会出问题的地方，也会因为你下属的工作不到位而给你添乱。非常辛劳、身心疲惫、焦虑异常，常常是对一名新店的店长的恰当描述，周围的人对你的陌生感也会增加你的工作难度。3. 新人新团队的挑战作为一家新门店，往往有非常多的新员工，有些门店甚至全部都是新员工，这样就会给新店的开张与管理带来很多的麻烦。一般来说，新员工都比较有激情，但是由于技能的缺乏，好心办坏事也是常有之事，对于管理团队也是常常如此。所以，如何尽快地磨合好一个新的团队，使得彼此之间尽早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互补台，这是一个不小的挑战。二、应对之策1. 清零与重启作为一名老店长，开新店时，会不由自主地将过去的经验搬过来，这既是一种本能，同时也是一种比较经济的做法。但即使搬用过去的经验，也得思考一下这家新店与自己过去的老店在哪些方面是类似或相同的，在哪些方面是有区别的，在借用过去的经验之前，先对自己先做一个清零处理，避免先入为主，陷入不必要的陷阱。2. 要有全盘的思考与规划在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划。这里所说的全盘思考，既包括事的处理的计划性——开店前做好一切准备工作的计划，按部就班地循序推进;也包括人的管理的计划性——新的团队如何磨合，尽早形成默契，新人如何培训，尽早摆脱生涩期;还包括与周围环境(如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员)之间的关系处理，这也需要事先在自己的大脑中作出规划与备案，有条不紊地进行安排。3. 重视和培养员工的能力与创造力人可以减事，也可以增事，关键就看这个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上。所以，作为管理者，培训是管理工作中的首当其冲的事情，我们不仅要告诉员工“做什么”、“怎么做”，还得告诉他们“为什么”要这么做，以便他们能够举一反三，多一些创造力。4. 多欣赏鼓励，少批评指责由于新店开张，千头万绪，而且很容易陷入杂乱的局面，此时大家的心情都很容易急躁，但是只要大家见到店长是心平气和的，那么他们烦躁的心也就可以平息下来;反之，如果店长本身就很烦躁，那就会加剧这种动荡的局面。所以，店长在这种杂乱的局面下，要多欣赏和鼓励员工，少一些批评和指责，在沉着淡定中才会更有效率。从小店到大店一、风险与挑战1. 难度与复杂度可能成倍增加尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但是就大店管理的难度与复杂度而言，要高很多，其所涉及的面也要广很多，这种难度系数的增加有时甚至是呈几何级数增加的。2. 接任者的挑战作为一个从小店到大店的店长，很少是去直接开新店，因为若是那样的话，就有可能因为难度一下子增加太多，以致不适应，从而给公司顺利的运营造成很大的影响。那么，作为一名接任店长，就需要重新思考并设计自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系，在有效地拿捏这种关系的过程中，推动工作顺利前进。3. 领导力的挑战小店的管理大多是直接管理，面对包括促销员在内的几十个员工，我们几乎可以直接发力到每一个人身上，但是一旦接手大店的话，下属的人数一下子从几十人增加到一两百人、甚至是五六百人，此时要想直接对每个人发力就不可能了，甚至能够做到对管理团队的那三四十个人有效发力，都不是一件容易的事情，这就是考验我们领导力的时候了。二、应对之策1. 大店的变与不变管理大店，不变的是对自己的严格要求，变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，要从亲历亲为转变为授权并培训下属来高质量地完成任务。2. 放大自己的领导魅力从小店到大店，尽管业务方面的挑战也不小，但毕竟同业态之间的很多操作手法差别还不是很大。如何从原先管控一个小队伍到现在驾驭一个大团队，这其中最考验自己的就是领导力。作为店长，我们应该想方设法放大自己的能量，通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到最底层。要达到这样一个效果，就要培养自己对于最基层员工的亲和力，即便最基层的员工犯错了，也不要直接批评他们，而是批评他们的领导——你的直接下级，对你的直接下级要严、对底层要宽，这样宽严相济、你的威望和下属的威信也就都容易树立起来了。3. 培养核心团队核心团队的培养在大店更为关键，因为你不是自己直接来带动整个门店，而是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，所以核心团队的领导力情况对你的领导力产生着致命的影响。对于核心团队，要花时间去培养，培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。从店长到区域经理一、风险与挑战1. 直面管理与远程管理当店长升任为区域经理或者营运部经理时，就从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者了。原先可能都是面对面的管理，而现在则更多的是远程管理，这就对升职店长的领导力提出了更高的要求。2. 管人与管事的再调整当店长时，可能是70%管事、30%管人，最多也就五五开，而一旦成为区域经理，直接的经营任务也就不存在了，此时要完成任务，更多的是靠指导下面的各个店长去完成，此时就是90%管人、10%管事。3. 有效指导和培训当店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致的，但是作为一名区域经理的话，其对于各门店的指导力就非常重要了。现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何当好一名教练、一名培训师，他们常常是很欠缺的，而好的区域经理更多的就应该是一名教练和培训师。二、应对之策1. 从管理者向领导者的转型管理者主要考虑的是把事情做好作对，且有效率，而领导者则主要考虑做对的事情。区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用?2. 追随力的培养作为区域经理，由于不再是直接领导下属，所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要。追随力其实就是领导力，由于下属都是看着领导的背影工作的，上行下效，这是普遍规律，这样如何管理好自己变得更加重要。一个好的领导的最重要的特征就是不浪费下属的时间，不开无用的会，不说无用的话，不做无用的批评和指责，让下属从内心里对你感到敬佩，愿意追随你，这样你就真正地成功了。3. 你做得很棒，你还可以做得更好在追随力的培养中，如何与下属沟通是非常重要的，那些只会扮演警察角色的区域经理常常都是面色铁青、一本正经，好像下属欠了他许多债一样。这样的区域经理注定是要碰壁的。答：这里小编给大家分享一些店长个人年度工作总结怎么写,欢迎阅读!店长个人年度工作总结怎么写1时光转瞬即逝,不知不觉的度过了20__年,但是,我依然清晰的记得,当初刚上任的时候,经历了多么艰辛的过程,压力空前的大,克服很过问题,需要付出比以前更过的劳动和发奋,公司安排我接任围场宽广__-_专柜店长一职,而应对激烈挑战...
答：下面是我整理的餐饮店长个人优秀工作计划范文三篇,以供参考。 餐饮店长个人优秀工作计划1 作为餐厅的一名店长,新的一年,又有新的工作要去开展,要作出优秀的菜品,优质的服务,让客人满意,愿意来我们餐厅点餐,我也是对20xx年餐厅的一个工作来做下计划,明确这一年的工作。 在菜品上,除了经典的菜品,...
答：店长个人的年度工作总结精选7篇 朋友们,总结根据不同的分类标准,可将总结分为许多不同的类型。我在这里给大家分享一些店长个人的年度工作总结精选,希望对大家能有所帮助。 店长个人的年度工作总结精选精选篇1 不知不觉间,来到福盈门建材已经一年多的时候了,在一线的工作傍边,经历了很多的酸甜苦辣,认识了很多良师良...
答：为了更好的将烘培店的工作有规划的进行下去,作为店长的我便是需要从以下几个方面去展开自己的工作。 一、行政管理 1.建立逐级管理制度,岗位职责分工细化,自上而下。使工作事事有人管,件件能落实,防止死角现象的出现。 2.注重烘焙饼店店内人员的培训工作,培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识,以店为荣,...
答：店长在授权前必须做好授权的培训工作，以培养部门经理解决问题的能力。另外，店长要意识到授权是有风险的，门店出现问题责任在店长，而不是在部门经理。店长要明白只有授权不授责，才可以让部门经理在失误中不断提升和成长，以使部门经理逐步成熟。同时，店长需要把这种“领导就是教练”的文化传播下去，让...
答：在从来到公司到现在的时间里,先从幸福家居箭牌砖店的一名导购慢慢成长为金三角箭牌砖店的店长,从一名小员工升为领导层,思想上都发生了绝对性的变化。已不在是站在自己的位置上思考问题,而是要站在公司的立场上和手下员工的立场上思考问题,想的更全面一些了,会替他人着想了。 二、在工作上主要存在的问题有: 在工...
答：如何做好一名店长 市场不相信眼泪,如何应对无情的竞争与激烈的挑战?如何创造性的开辟药店赢利新模式?如何提高药店销售额,提升门店业绩?这些都是零售企业在实际工作中迫切需要解决的问题!企业发展得越快,对门店店长的要求也就越高。店长培训旨在传播先进的药店经营管理理念和营销技巧,提高店长的经营管理水平,培养具备零...
答：转眼间2019年过去了一半,这半年的时间里,酒店的经营状况如何呢?出现困难的地方是否解决了呢?下面是由我为大家整理的“酒店店长上半年工作总结2019”,仅供参考,欢迎大家阅读。 酒店店长上半年工作总结2019(一) 2019年已然过半,xx酒店在年也重大的与转变,作为酒店店长,在平稳中感受、在日常中感受创新、在创新中感受发...
答：（3）是否具备领导、统御能力？作为一个经营者，店长不仅对店面经营风格有着深刻的理解，发展的前景有清醒的认识，另外也要求对经营的各个环节了如指掌。同时店长还应具有相应的知识储备，这样才能在经营中做到厚积薄发，游刃有余，概括起来有以下十点：①具有能观察出消费者变化的知识。②具有关于零售业...
答：作为一位服装店长，提升自我管理能力是关键。首先，你需要从《服装店长升级学习》一章开始，掌握行业动态和管理理论，为经营打下坚实基础。《服装店长的管理》章节将教你如何有效组织和激励团队，包括人员调度、工作流程设计等，以确保店面运营顺畅。在实际操作中，制定合理的《岗位制度》是必不可少的，它能...
