对员工的不团结问题，应该怎么做？管理者和员工应该怎么相处？
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-08-03
对员工的不团结问题，应该怎么做？管理者和员工应该怎么相处？
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
冷制度 热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
斯蒂芬�6�1罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。
有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。
如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
领导魅力
一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。
归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。
组织集体活动，可以消除一些不团结问题。
管理者与员工的最佳距离和关系
在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。
这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。
但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。
问题解决型团队
这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。
自我管理型团队
这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。
传统型团队
这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。
另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。
1、当你只有一个下属的时候
很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
2、当你有几个下属的时候
情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。
3、当你的下属有几十个人以上时
这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。
对员工的不团结问题,应该怎么做?管理者和员工应该怎么相处?
答：组织集体活动，可以消除一些不团结问题。
下属不团结该如何管理
答：下属不团结，作为领导你首先要分清楚下属和是和其他同事不和谐，还是说他不愿意服从你的命令。如果说下属不与你团结，不支持你的决定，那么作为领导，你应该反思自己是不是在工作中，对于这位员工有哪些不公平的地方，或者是他提的某些建议你没有采纳，但是你又没有及时疏导员工的心思。这样会产生矛盾积压...
下属不团结该如何管理
答：下属不团结，其实在职场上很正常。有的上司，就是故意让下属不团结，才容易控制每一位员工。有的上司，特别担心下属抱团呢，说不定会对抗上司。所以，这个问题要辩证地看。一是你作为团队负责人，有足够的威望，能够驾驭下属，你可以加强团队建设，来强化下属的团队。二是你为团队的负责人，比如空降兵，...
员工之间有矛盾不团结怎么办?
答：四是说服教育。最常用的一个典故，明朝一位姓张的宰相得悉家乡老家与别人争一条三尺巷道，他修书一封说，千里修书一条巷，让它三尺又何彷？！万里长城今犹在，不见当年秦始皇。这个三尺巷故事惊醒多少不团结的人！五.不团结违犯的规章制度该扣奖金的必须扣。看来你是一位年轻的领导，加油，正确处理，你...
工作时间员工没有一点纪律性,不团结,没有积极性,求解方
答：同时，也要在合适的时机、采用适当的形式指出其不足，以利其进步。六是“感召法”。人非草木，谁情。对于职工，仅仅靠高压态势的管理肯定是远远不行的；作为管理者要用自己的情感去感召职工，唤起他们的工作热情，不断增强他们对于工作目标的追求。特别是对那些由于家庭、疾病原因，需要关爱的职工，更...
公司员工不团结,要采用什么样的管理方式最好
答：采取教育的方式,展开培训、集体组织活动的形式，让员工对团结产生认识。最有效的是采取组织文化教育方式
近一段时间以来公司员工特别不团结 有什么办法可以改变一下他们吗_百...
答：跟员工只有两件事情可以谈：一个是钱，一个是前途，自甘堕落的员工除外。首先，我们要分析为什么不团结，是不是因为我们自己分工不合理，导致员工职责界限不清楚，影响了团结。如果是这样，就必须马上主动征求下属意见，进行工作重新调整分配。第二，建立员工AB角制度，每个岗位有A角和B角，使员工认识到...
工作团队不团结,还有要怎样去做好,改善这些问题,我们的5S也不行,同样...
答：个人觉得首先：1.建立良好的企业文化氛围，大家齐参与；2.建立健全规章制度并监督执行；3.定期对员工进行专业教育培训，并进行考核；4.强化现场管理，对不符合项按规定进行惩处。
员工之间不团结,怎样才能使员工之间相互团结不斤斤计较?
答：员工之间相互不团结大部分是因为领导者有亲疏之分造成的，搞得一派一派的，老死不相往来，处处锱铢必较。作为管理者，首先要一碗水端平，然后是要带领团队树立一个大的目标，团结大家一起去努力，把个人的先放在一别，为了大家的目标去拼搏，再次是要树立忧患意识，告诉大家在窝里斗统统完蛋，还有就是...
下属不团结该如何管理?
答：案例：我们部门员工都是从其他部门调入的一些强手，集中到一块后很不团结，相互看不起对方、较着劲。集中到一块目的本来是想充分发挥他们的优势，撬动他们的潜能，结果适得其反。请教大家，作为项目经理的我该怎么办？精彩解答：001 强手就需要明确分工协作，明确各自负责范围和接口，分不清楚搞成一锅粥的...
管理者的主要职责是与员工充分沟通，建立互信关系。指导帮助员工完成组织任务。对员工的不团结问题一定要详细了解情况，排除隔阂。
人际关系或有效沟通技法
人的行为方式千种万样，就如同人的形象，从来没有二个重样的。在这个千姿百态的社会环境中生活，我们的人生会遇到各种各样的人。要生存发展，就要学会与各种类型的人打交道。记住，不喜欢不等于仇恨；不接纳不等于敌视。要建立有效沟通机制，试着从对方的角度看问题，宽容对方，理解对方，慢慢建立互信的关系。
有效沟通技巧
在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛。
1、赞美对方
这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。
2、善于倾听。（1.）克服自我中心：不要总是谈论自己。（2.）克服自以为是：不要总想占主导地位。（3.）尊重对方：不要打断对话，要让对方把话说完。（4.）不要激动：不要匆忙下结论，不要急于评价对方的观点，不要急切地表达建议，不要因为与对方不同的见解而产生激烈的争执。（5.）尽量不要边听边琢磨他下面将会说什么。（6）.注重一些细节：不要了解自己不应该知道的东西，不要做小动作，不要走神，不必介意别人讲话的特点
3、轻松幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。幽默是一种使人愉快发笑的智慧。
4、袒胸露怀
又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。
5、求同存异
又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。
6、深入浅出
这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。
7、乐于助人。做人要善，做友要义。善和义的核心就是助人。
1、多组织成员之间聚会、搞一些团队建设活动，促进成员之间感情交流，加强团队建设；
2、明确项目需求，各司其职，明确项目方向和目标，并沟通当前工作遇到问题
3、建立绩效考核标准和内部奖励机制，管理好团队成员；
4、组织召开晨会、周会，提出当前存在问题，让各自成员充分发挥各自建议和意见，提升凝聚力。
扩展资料：
物以类聚，人因群分。一个团队或一个集体，如果大家兴趣志向不一样，相互间是很难相处，并齐心协力共事的。但是，日久既能生情，那么相同兴趣爱好也是可以培养的。
只要管理者找准合适的切入点，营造和谐氛围，利用人性的趋众心理，让多数带动少数，让部分引导全体，就能带动大家共同参与，培养大家共同志趣，将团队紧紧凝聚在自己周围。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
冷制度 热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力
企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
斯蒂芬�6�1罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。
有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。
如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
领导魅力
一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。
归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。
组织集体活动，可以消除一些不团结问题。
管理者与员工的最佳距离和关系
在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。
这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。
但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。
问题解决型团队
这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。
自我管理型团队
这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。
传统型团队
这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。
另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。
1、当你只有一个下属的时候
很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
2、当你有几个下属的时候
情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。
3、当你的下属有几十个人以上时
这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示，无论远近，舒适、温暖就好。
答：组织集体活动，可以消除一些不团结问题。
答：下属不团结，作为领导你首先要分清楚下属和是和其他同事不和谐，还是说他不愿意服从你的命令。如果说下属不与你团结，不支持你的决定，那么作为领导，你应该反思自己是不是在工作中，对于这位员工有哪些不公平的地方，或者是他提的某些建议你没有采纳，但是你又没有及时疏导员工的心思。这样会产生矛盾积压...
答：下属不团结，其实在职场上很正常。有的上司，就是故意让下属不团结，才容易控制每一位员工。有的上司，特别担心下属抱团呢，说不定会对抗上司。所以，这个问题要辩证地看。一是你作为团队负责人，有足够的威望，能够驾驭下属，你可以加强团队建设，来强化下属的团队。二是你为团队的负责人，比如空降兵，...
答：四是说服教育。最常用的一个典故，明朝一位姓张的宰相得悉家乡老家与别人争一条三尺巷道，他修书一封说，千里修书一条巷，让它三尺又何彷？！万里长城今犹在，不见当年秦始皇。这个三尺巷故事惊醒多少不团结的人！五.不团结违犯的规章制度该扣奖金的必须扣。看来你是一位年轻的领导，加油，正确处理，你...
答：同时，也要在合适的时机、采用适当的形式指出其不足，以利其进步。六是“感召法”。人非草木，谁情。对于职工，仅仅靠高压态势的管理肯定是远远不行的；作为管理者要用自己的情感去感召职工，唤起他们的工作热情，不断增强他们对于工作目标的追求。特别是对那些由于家庭、疾病原因，需要关爱的职工，更...
答：采取教育的方式,展开培训、集体组织活动的形式，让员工对团结产生认识。最有效的是采取组织文化教育方式
答：跟员工只有两件事情可以谈：一个是钱，一个是前途，自甘堕落的员工除外。首先，我们要分析为什么不团结，是不是因为我们自己分工不合理，导致员工职责界限不清楚，影响了团结。如果是这样，就必须马上主动征求下属意见，进行工作重新调整分配。第二，建立员工AB角制度，每个岗位有A角和B角，使员工认识到...
答：个人觉得首先：1.建立良好的企业文化氛围，大家齐参与；2.建立健全规章制度并监督执行；3.定期对员工进行专业教育培训，并进行考核；4.强化现场管理，对不符合项按规定进行惩处。
答：员工之间相互不团结大部分是因为领导者有亲疏之分造成的，搞得一派一派的，老死不相往来，处处锱铢必较。作为管理者，首先要一碗水端平，然后是要带领团队树立一个大的目标，团结大家一起去努力，把个人的先放在一别，为了大家的目标去拼搏，再次是要树立忧患意识，告诉大家在窝里斗统统完蛋，还有就是...
答：案例：我们部门员工都是从其他部门调入的一些强手，集中到一块后很不团结，相互看不起对方、较着劲。集中到一块目的本来是想充分发挥他们的优势，撬动他们的潜能，结果适得其反。请教大家，作为项目经理的我该怎么办？精彩解答：001 强手就需要明确分工协作，明确各自负责范围和接口，分不清楚搞成一锅粥的...
