怎么做好餐饮供应链？
现在餐饮企业大部分都在考虑资产轻量化，加工中心、配送中心都在纷纷外包。从趋势上来说，除了向新零售或央厨共享的方向去发展的餐饮企业会建设自己的中央厨房，餐饮企业自己做生产的情况已经越来越少。所以餐饮企业现在其实是向两级分化、两个方向去发展的：一种是资产轻量化，把自己门店的服务、运营做好；另一种就是开放自己的产能，真正的变成一个生产商。
通过梳理餐饮企业的生产标准化来向顾客提供更好的服务，降低餐企自身的运营成本，这个过程包含4个步骤，以“宫保鸡丁”为例：
第一步：量化统一，形成标准化体系
餐饮企业生产要先做到标准化，才有可能实现精益化。而标准化就是从定性到定量的过程。
将十几道工序都进行这样的定量，实际上就是实现了标准化。当然，只是从定性到定量，里面的每一个指标都是散乱的，作为一个企业要靠体系做管理，因此要形成一套标准化体系——把定性到定量的这些指标固化下来，梳理配方及工艺。这其实就是梳理成本卡BOM的过程。
很多餐饮企业并不太重视对于基础档案、基础数据的梳理，其实基础数据的梳理就是企业标准化的过程。并在这个过程中利用梳理的数据制作标准——作业指导书，这样重复出餐的时候就能品质稳定。这就是标准化要达到的目的。
但是这样统一的步骤却不一定会有预期的效果，因为“人”的因素是最不可控的，所以我们需要借助“流程再造”降低对人的依赖。
第二步：流程再造，复杂问题简单化
如果没有流程再造，单纯的操作步骤标准化很有可能造成连锁企业的管理成本提高。所以，通过流程再造将各个步骤进行梳理，设立新的节点是十分必要的。
在连锁模式下，假设企业已经拥有中央厨房或OEM厂商，就可以将菜品流程进一步拆解，哪些适合进行集中生产加工，哪些适合在门店再做二次还原。加工程度是深一些还是浅一些，半成品程度是高一些还是低一些，这些都将直接影响你的标准化程度还有整个餐饮企业的生产成本控制。
以宫保鸡丁为例：这道菜有20多种原料，最后可以组合成5种。在合并工艺的情况下，也合并了原材料，所以“浆鸡丁”成为一种典型的半成品。葱丁虽然没有合并原材料，但是合并了工艺、工序。原本的毛大葱——洗净——切配，存在3道工序，如果放在门店就要监控每一步的出成率，门店的管理就会很重，因为既要考虑档口的分差又要考虑大葱的出成率。但是如果将大葱半成品化，在中央厨房变成葱丁，门店就只需考虑葱丁的分差就可以。酱汁就是由各种调味品组合成的复合调味品。它有两大好处：确保口味稳定、保密性。这样也就降低了门店操作者的要求。相应的门店人力成本就会降低，人员流动对门店的冲击会减弱。
流程再造会降低对人的依赖，所以真正做菜的从门店变为中央厨房，门店加工的工作就会减弱、难度就会降低，对门店来说就会降低对厨师的依赖。在中央厨房工作的往往不是厨师，而是食品的专业人员，这些人不是烹饪学校毕业的，而是食品工程毕业的。这就是集中加工和传统单店的餐饮企业的显著区别。
厨师是了解食品和烹饪技法的，但是不了解食品的工艺原理。所以厨师搞不清楚鸡肉如何克服冰冻、解冻之后的失水和脱浆。比如浆鸡丁的失水脱浆问题的解决，切好的葱丁如何克服氧化的褐变。这些就从一个简单的菜品烹饪问题变为食品工业问题，这是厨师解决不了的。
而食品工业人员了解原料和工艺特性，但是不了解烹饪技术。一个食品工业人员可以为门店做出非常得心应手的半成品，但是这个人可能并不会烧菜。这类员工不能解决原辅料规格的确定，原料搭配、添加顺序的必要性、分解重组之后产品口味还原度等问题。
第三步：供应链协同，实现供应链管理本身的标准化
供应链本身是标准化的容器，而供应链管理系统是供应链本身的标准化。如果把供应链看做一个实体，它是由人、车辆、仓库这些实体化的东西组成的，实体化如何实现协作配合，这里面又涉及到供应链本身的标准化问题。如果企业的食材都标准化了，但是供应链没有标准化，那么在食材环节所降低的成本就会在供应链的链条上“找回来”。所以通过供应链管理系统，我们希望将企业的供应链管理本身也实现标准化，这样就形成了餐饮企业的双标准化：食材标准化和供应链管理标准化，双方配合起来达到最佳的降本增效的目的。
天财商龙的‘供应链管理系统’整体结构分为6个组成部分，采购、仓储、配送、生产、外销，通过上下级节点将上游供货商和下游门店串联在一起，形成供应链的5大模块。第6大模块就是门店的库存，门店对于库存的梳理只有一个目的，就是降低成本。我们主要解决的就是这些事情，在流程中提效，在节点中降本。
天财商龙的‘供应链智能电子秤’可以在生产加工的过程中进行管理。如果是自建中央厨房，原材料可以在洗净切配之前上秤称重，然后在完成洗净切配后再上秤称重，这时秤里的数据就可以和餐饮供应链系统进行无缝相连，从而计算原料的出成率，降低中央厨房的成本。
在出库、采购的入库、验收等环节等各种场景都可以使用这款智能电子秤，实现称重场景的全覆盖。
如果把供应链变成一个闭环协同的话，那么供应链就变成了标准化的容器，有了标准化的食材，有了从工艺上的改善，把它放到供应链的闭环里去，就会形成一个双标准化的管理过程。从OEM厂商进行标准的生产和备货，到餐饮企业从OEM厂商进行采购，有订货管理和在途管理，到物流环节有仓储管理和运输管理；再到门店的合理预估、智能订货，并妥善存储半成品；再到渗入到各个环节的品控，对异常情况进行实时处理，并把异常信息反馈给OEM厂商，这样就形成了完整的、基于OEM厂商的、轻模式下的供应链闭环。如果把标准化的食材放到这个闭环中去，自然就形成了供应链的标准化与食材标准化的结合。
在‘天财商龙’的供应链管理系统中，就有对中央厨房的MRP预估。这个是通过企业自己设置的预估模型——包括配送量、销售量、库存量、在途量、调拨量、安全库存等数据进行预估，预估出来的是生产计划和采购申请。然后生产计划反过来也可以去影响预估模型，去采购更多的原材料，这样就可以在考虑在途、销售量、现有库存量的基础之上，确定究竟应该再生产多少。
MRP预估——生产计划——领料——完工——生产成本的核算——成本差异（分差）的考核，在天财商龙餐饮供应链系统中都可以形成一个数字化的流转。相当于将OEM厂商——采购——物流——品控的各个节点管控起来了。
在门店也有一套非常类似的流程，称为智能订货。其数据与POS相连，模型基于千元用量，也可以基于库存的上下限直接进行补货。
第四步：从标准化到精益化，持续改进优化
精益化要求企业有持续改进的精神。要关注部门协作：研发部制定出来的标准，培训部是否培训到位，营运部按照标准监督餐厅制作、出品，品控部监督出餐呈现，优化的结果反馈到研发部，再进行改进。
这样的作业指导书看似十分明确，但是对于毫无经验的员工能否制作出可口的菜品呢？但是如果将纯文字的指导书转化为图片，新员工的操作就会更得心应手。
这样的标准看似正确，但其实隐藏着很多问题。
比如，各个半成品的包装是否是互相协同的。要求1袋浆鸡丁出5份菜，也就是需要60克每份菜，假设其他原料的包装依然是500g、100g、60g，但是这时浆鸡丁设计成400g一袋，这时一袋浆鸡丁就有可能出7份菜多一点，这样最终很可能会有剩余的浆鸡丁。所以主辅料的包装规格应该相互匹配。最终追求的就是A原料用完的同时，B原料也能用完。
大份原料门店分份，一方面加大了门店的工作量，也容易造成不标准。变成小份包装后，一份菜就用一袋浆鸡丁。从计重变为计数，标准化程度大幅提高。
所以，持续改进是实现从标准化走向精益化的关键词。
上下游共同努力消减整个供应链流程的成本和浪费情况，并持续不断的优化改进，这是生产管理从标准化到精益化的核心，因此，以匹配企业发展需求的餐饮供应链系统为依托，以各项生产数据为载体，不断优化整个供应链流程，将会帮助餐企实现降本增效，有力应对高成本压力。
关于餐饮经营的方方面面，欢迎采纳、关注，与我们共同探讨！
从目前已经向供应链转变企业的做法来看，餐饮企业对于供应链的探索已然开始细分化。因此，虽然餐饮供应链整合难度很大，但是餐饮企业的着手点却各不相同，均是选择从自己的优势项目切入，这或许也将是未来餐饮供应链的新趋势
现在餐饮企业大部分都在考虑资产轻量化，加工中心、配送中心都在纷纷外包。从趋势上来说，除了向新零售或央厨共享的方向去发展的餐饮企业会建设自己的中央厨房，餐饮企业自己做生产的情况已经越来越少。所以餐饮企业现在其实是向两级分化、两个方向去发展的：一种是资产轻量化，把自己门店的服务、运营做好；另一种就是开放自己的产能，真正的变成一个生产商。
以“宫保鸡丁”为例，分析4个步骤的特点及操作注意事项！
第一步：量化统一，形成标准化体系
餐饮企业生产要先做到标准化，才有可能实现精益化。而标准化就是从定性到定量的过程。
将十几道工序都进行这样的定量，实际上就是实现了标准化。当然，只是从定性到定量，里面的每一个指标都是散乱的，作为一个企业要靠体系做管理，因此要形成一套标准化体系——把定性到定量的这些指标固化下来，梳理配方及工艺。这其实就是梳理成本卡BOM的过程。
很多餐饮企业并不太重视对于基础档案、基础数据的梳理，其实基础数据的梳理就是企业标准化的过程。并在这个过程中利用梳理的数据制作标准——作业指导书，这样重复出餐的时候就能品质稳定。这就是标准化要达到的目的。
但是这样统一的步骤却不一定会有预期的效果，因为“人”的因素是最不可控的，所以我们需要借助“流程再造”降低对人的依赖。
第二步：流程再造，复杂问题简单化
如果没有流程再造，单纯的操作步骤标准化很有可能造成连锁企业的管理成本提高。所以，通过流程再造将各个步骤进行梳理，设立新的节点是十分必要的。
在连锁模式下，假设企业已经拥有中央厨房或OEM厂商，就可以将菜品流程进一步拆解，哪些适合进行集中生产加工，哪些适合在门店再做二次还原。加工程度是深一些还是浅一些，半成品程度是高一些还是低一些，这些都将直接影响你的标准化程度还有整个餐饮企业的生产成本控制。
以宫保鸡丁为例：这道菜有20多种原料，最后可以组合成5种。在合并工艺的情况下，也合并了原材料，所以“浆鸡丁”成为一种典型的半成品。葱丁虽然没有合并原材料，但是合并了工艺、工序。原本的毛大葱——洗净——切配，存在3道工序，如果放在门店就要监控每一步的出成率，门店的管理就会很重，因为既要考虑档口的分差又要考虑大葱的出成率。但是如果将大葱半成品化，在中央厨房变成葱丁，门店就只需考虑葱丁的分差就可以。酱汁就是由各种调味品组合成的复合调味品。它有两大好处：确保口味稳定、保密性。这样也就降低了门店操作者的要求。相应的门店人力成本就会降低，人员流动对门店的冲击会减弱。
流程再造会降低对人的依赖，所以真正做菜的从门店变为中央厨房，门店加工的工作就会减弱、难度就会降低，对门店来说就会降低对厨师的依赖。在中央厨房工作的往往不是厨师，而是食品的专业人员，这些人不是烹饪学校毕业的，而是食品工程毕业的。这就是集中加工和传统单店的餐饮企业的显著区别。
厨师是了解食品和烹饪技法的，但是不了解食品的工艺原理。所以厨师搞不清楚鸡肉如何克服冰冻、解冻之后的失水和脱浆。比如浆鸡丁的失水脱浆问题的解决，切好的葱丁如何克服氧化的褐变。这些就从一个简单的菜品烹饪问题变为食品工业问题，这是厨师解决不了的。
而食品工业人员了解原料和工艺特性，但是不了解烹饪技术。一个食品工业人员可以为门店做出非常得心应手的半成品，但是这个人可能并不会烧菜。这类员工不能解决原辅料规格的确定，原料搭配、添加顺序的必要性、分解重组之后产品口味还原度等问题。
第三步：供应链协同，实现供应链管理本身的标准化
供应链本身是标准化的容器，而餐饮供应链系统是供应链本身的标准化。如果把供应链看做一个实体，它是由人、车辆、仓库这些实体化的东西组成的，实体化如何实现协作配合，这里面又涉及到供应链本身的标准化问题。如果企业的食材都标准化了，但是供应链没有标准化，那么在食材环节所降低的成本就会在供应链的链条上“找回来”。所以通过餐饮供应链系统，我们希望将企业的供应链管理本身也实现标准化，这样就形成了餐饮企业的双标准化：食材标准化和供应链管理标准化，双方配合起来达到最佳的降本增效的目的。就拿天财商龙餐饮供应链系统来说，其整体结构分为6个组成部分，采购、仓储、配送、生产、外销，通过上下级节点将上游供货商和下游门店串联在一起，形成供应链的5大模块。第6大模块就是门店的库存，门店对于库存的梳理只有一个目的，就是降低成本。
供应链智能电子秤可以在生产加工的过程中进行管理。如果是自建中央厨房，原材料可以在洗净切配之前上秤称重，然后在完成洗净切配后再上秤称重，这时秤里的数据就可以和餐饮供应链系统进行无缝相连，从而计算原料的出成率，降低中央厨房的成本。
在出库、采购的入库、验收等环节等各种场景都可以使用这款智能电子秤，实现称重场景的全覆盖。
如果把供应链变成一个闭环协同的话，那么供应链就变成了标准化的容器，有了标准化的食材，有了从工艺上的改善，把它放到供应链的闭环里去，就会形成一个双标准化的管理过程。从OEM厂商进行标准的生产和备货，到餐饮企业从OEM厂商进行采购，有订货管理和在途管理，到物流环节有仓储管理和运输管理；再到门店的合理预估、智能订货，并妥善存储半成品；再到渗入到各个环节的品控，对异常情况进行实时处理，并把异常信息反馈给OEM厂商，这样就形成了完整的、基于OEM厂商的、轻模式下的供应链闭环。如果把标准化的食材放到这个闭环中去，自然就形成了供应链的标准化与食材标准化的结合。
在商龙的餐饮供应链系统中，就有对中央厨房的MRP预估。这个是通过企业自己设置的预估模型——包括配送量、销售量、库存量、在途量、调拨量、安全库存等数据进行预估，预估出来的是生产计划和采购申请。然后生产计划反过来也可以去影响预估模型，去采购更多的原材料，这样就可以在考虑在途、销售量、现有库存量的基础之上，确定究竟应该再生产多少。
MRP预估——生产计划——领料——完工——生产成本的核算——成本差异（分差）的考核，在天财商龙餐饮供应链系统中都可以形成一个数字化的流转。相当于将OEM厂商——采购——物流——品控的各个节点管控起来了。
在门店也有一套非常类似的流程，称为智能订货。其数据与POS相连，模型基于千元用量，也可以基于库存的上下限直接进行补货。
第四步：从标准化到精益化，持续改进优化
精益化要求企业有持续改进的精神。要关注部门协作：研发部制定出来的标准，培训部是否培训到位，营运部按照标准监督餐厅制作、出品，品控部监督出餐呈现，优化的结果反馈到研发部，再进行改进。
这样的作业指导书看似十分明确，但是对于毫无经验的员工能否制作出可口的菜品呢？但是如果将纯文字的指导书转化为图片，新员工的操作就会更得心应手。
这样的标准看似正确，但其实隐藏着很多问题。
比如，各个半成品的包装是否是互相协同的。要求1袋浆鸡丁出5份菜，也就是需要60克每份菜，假设其他原料的包装依然是500g、100g、60g，但是这时浆鸡丁设计成400g一袋，这时一袋浆鸡丁就有可能出7份菜多一点，这样最终很可能会有剩余的浆鸡丁。所以主辅料的包装规格应该相互匹配。最终追求的就是A原料用完的同时，B原料也能用完。
大份原料门店分份，一方面加大了门店的工作量，也容易造成不标准。变成小份包装后，一份菜就用一袋浆鸡丁。从计重变为计数，标准化程度大幅提高。
所以，持续改进是实现从标准化走向精益化的关键词。
上下游共同努力消减整个供应链流程的成本和浪费情况，并持续不断的优化改进，这是生产管理从标准化到精益化的核心，因此，以匹配企业发展需求的餐饮供应链系统为依托，以各项生产数据为载体，不断优化整个供应链流程，将会帮助餐企实现降本增效，有力应对高成本压力。以上内容及工具由天财商龙输出，关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。
1、餐饮行业供应链配送要及时，因为送货关系到了饭店的使用，如果饭店要在中午使用，如果送不到那么就会影响到中午的使用，如果出现这种情况，那么就会影响到饭店的生意，同样也影响餐饮供应链公司的声誉。所以说配送一定要及时，餐饮供应链最重要的一定要解决物流问题，因为餐饮不同于其他行业，物流还要包含冷链之类的物流配送，不但要准时而且食材还要保证新鲜，所以配送是餐饮供应链企业的头等大事；
2、成本，所有的餐饮企业选择供应链，一定是可以替餐饮节省成本，无论是人工成本还是仓储成本，所以餐饮行业的供应链一定要替餐企企业解决成本问题，如果只是徒有虚名，并没有替餐企节省成本，还为服务的餐企增加了更多的负担，那么对于餐企来说得不偿失，餐企也没有继续合作的动力；
3、价格，销量、对于供应链合作的上游食材厂商来说，一定是要销量，销量越大，也许食材厂商给的价格越低，有了价格优势餐企也会更多的采购，这样就形成了良性循环。
1、提高风险评估管理
无论是市场上的价格还是促销竞争，餐厅业务的每一部分都存在风险.由于天气不好或收成不足，意外的食品召回仍然是食品成本的变化。当营销人员与供应链经理合作得更紧密时，他们可以共同制定应急计划，以防止消费者需求放缓或食品成本增加影响利润预测。
2、了解你的预算
无论您是在内部管理供应链还是与第三方物流公司合作，您的预算都将成为一个持续关注的问题，因为它将影响您的底线。尽管各种计划和解决方案可能会花费资金，但分析实施或完全放弃其影响是非常重要的。例如，一个其良好的声誉，良好的供应链可能会在竞争中脱颖而出，吸引更多的客户。与此同时，由于食品安全问题，管理不善的餐馆可能会失去顾客，甚至最终面临罚款。
3、提高透明度和可见性
当初期基本产品缺货时，企业开始更加关注供应链中发生的事情。同样，消费者对食品来源的兴趣也在飙升，这使得企业解决食品供应链的透明度变得非常重要。幸运的是，可见性可以通过各种技术解决方案来实现。RFID仓库管理系统的标签(WMS)结合起来，可以为商业伙伴和消费者提供关于食品的实时数据。该技术还可以通过记录沿线物体的温度和湿度来帮助冷链合规。
4、改进采购和预测
食品供应链中最大的问题之一是依赖于单一的采购来源。当不可预测的事件发生，来源无法通过时，它会在整个供应链中产生连锁反应，消费者会生气，声誉也会受到损害。展望未来，通过多采购战略管理的风险更有意义，即使这意味着支付稍高的价格或放弃国际采购选择。通过本地采购，如果需求激增，更短的交货时间可以为您提供更大的灵活性。虽然即时(JIT)库存模型可以降低成本，但是这种方法会导致产品出现意外需求时出现问题。无论你选择什么策略，都要对你的预测方法充满信心。
5、SRM该系统帮助您提高盈利能力
供应链管理系统的数据更清楚地显示了食品成本.菜单定价与消费者需求之间的相互作用。它决定了食品和供应的总拥有成本——而不仅仅是购买价格——并使菜单和运营成本计算更加准确。它可以帮助您确定最有利可图的产品和客户类型，从而促进营销活动.烹饪开发和菜单管理的重点是促进利润结果。
6、改善供应商关系
当主要供应商和连锁餐厅了解他们的商机如何相互联系时，供应商关系就会得到改善。SRM洞察力有助于降低相互供应链过程中的低效率，并随着时间的推移从关系中获得更多价值。这使得品牌更容易获得最具吸引力的定价和开发专有项目，以优化其运营。
做好餐饮供应链主要应该注意以下几点，
1，经营餐饮行业的重中之重是保证餐饮的食材来源，餐饮的食材来源源自全国各地，供应商要保证自己有充足的食材来源，做好餐饮供应链的源头工作。
2，保鲜工作是保证食材新鲜的重要步骤，这样需要供应商做好技术处理。
3，运输配送，有些食材自行保存时间较长的话，人们只需要进行普通运输配送就可以了，像海鲜类，肉类等食材就需要进行冷链配送了。
供应商做好这几步，基本上就可以保证供应环节的正常运营了。
做好餐饮供应链最主要的是，一定要两头抓，找到好的食材厂商，服务好餐饮企业。其实下游的企业是重点。如果把餐饮企业服务好了，餐企满意了，增加了采购量，那么会有更多的供应商加入，会给一个更合适的价格。大家都知道现在的社会是个买方市场，中国的发展让所有的产品都出现了供大于求的结局，所以在同样商品的情况下拼服务，都一样的情况下拼价格。作为供应链企业一定是为餐企降低成本的，所以一定要做好后端的同时也不可以忘记前端。
答：制定规章制度，如：规定报货时间，防止门店随意加单；规定配送属性，自动生成中心统配/供货商直配订单；规定取整倍数，避免门店零散订货；规定必报品项，防止门店漏订影响营业；规定报货周期，保证门店库存健康周转等。借助供应链管理系统，整合门店、总部、供货商三方信息。如北京四世同堂的订货流程：勾选...
答：供应链管理，提高稳定性 选择品牌加盟，总部拥有完整产品供应链，这也是行业竞争的核心竞蛰能力。在店面运营中，要时刻注意供应链点管理，提高物流输送速度，提高食材的质量稳定性，降低了创业成本。食材质量，提高口感 现在的消费对食物品质要求在不断提高，餐饮加盟店要加强对食材的采购与管理，确保每日的...
答：民以食为天，因此餐饮行业一直是创业者考虑较多的行业，很多人以为只要开店就能赚钱，但其实开一家餐饮店，包含了很多玄机，从选址到客户定位，再到装修，出品，运营……如今餐饮行业运营并不容易，尤其是在疫情过后，作为餐饮类品牌的供应链，我们是如何看待开店这件事呢？以火锅店举例 选址：选址就是选...
答：供应链是指由跨组织边界的彼此关联物流和信息流构成的行为系统。食品供应链是由农业、食品加工业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统。一般而言，食品供应链由不同的环节和组织载体构成：产前种子、饲料、肥料、农药等生产资料的供应环节(农户供应商)、产中种养业生产环节(农户)、食品...
答：安全问题是餐饮业的一大痛点，也是民众最关心的问题，由于采用了从源头到后厨一体化供应，监控不再分散，责任明确，安全得到了极大的提升，企农供应链实现从源头到终端可溯源系统，菜品可追踪，安全有保障，实现国际先进水平，随着供应链的逐渐完善，未来餐饮业的安全问题发生率也随之减少到最低。
答：是一个不正常的现象。针对外卖垃圾已成为环保污染新源头的问题，委员会提出，有关部门要督促餐饮行业采取措施减少外卖垃圾的产生，加强对外卖垃圾的专业回收处理。特别是在学生和上班族相对集中的区域，有针对性地开展外卖垃圾分类回收，待初步实现分类收集后，再指定专业公司进行统一回收处理。
答：能够解决管理经营难点、痛点的系统即可选择！举例：‘天财商龙’餐饮供应链系统 1、成本核算与控制 解决难点：食材成本与固定成本费用增加；长期的粗放与库存管理不规范。2、物流配送流程与控制 解决难点：各机构间信息不共享，资料不统一；物流过程中出错不断，效率低下。3、门店货款支付 解决难点：加盟店...
答：连锁餐饮行业主要相关上市公司：全聚德(002186)、湘鄂情(002306)、西安饮食(000721)、华天酒店(000428)、宝商集团(000796)等。本文核心数据：连锁餐饮总店数、连锁餐饮门店总数、从业人员数量、餐饮连锁化率 中国连锁餐饮企业总店数和门店总数持续增长 根据国家统计局数据，中国连锁餐饮总店数在2016-2020年间...
答：外卖餐饮行业的供应链属于终端型供应链。终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中，...
答：不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌,产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌,然后,通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”,都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位,从而强化了与制造商的谈判能力,在整个供应链中发挥领导作用...
