1. 根据厂商的成本决策原理，厂商如何生产可以实现成本的最小化？
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。
1、规模经济，它是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。规模经济可以使以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动，它的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力，使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
2、上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（Conformity）是指企业为了为使自己所负责的业务领域更广更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，使企业获得更多的附加值。它是确保稳定供求的一种重要手段，可使企业减少对供应商的依赖程度。整合还可以带来联合作业的经济性，并带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。建立的专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
3、地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。由于工资水平和税率在不同国家、城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响产品需求，而且影响企业经营观念和方式。此外，处于优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多人才。相对能源和原材料供应商的地理位置也是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(二)、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式，它主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总意味着企业效率的改善。若有的企业产量提高而销量不变就会造成成本降低的假象，固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
2、全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。比如说企业的规模应适应其发展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
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成本决策分析的重点
成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。
1、存货成本决策分析
存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。储备性存货是指供应过程中的物资储备，包括原材料、低值易耗品、包装物，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是流动资产的主体部分，也是存货成本决策的重点。
存货成本决策应抓住两个关键量：
（1）确定存货的最低存量。影响存货存量的两个因素是，预算年度生产经营规模和存货周转速度，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。
（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三：
* 采购成本，指材料物资的买价和运杂费；
* 定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；
* 储存成本，指存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。
三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。
2、生产成本决策分析
生产成本决策是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。
生产成本决策分析通常要研究解决以下三个方面的问题：
（1）生产什么产品——在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？
（2）生产多少数量——在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在成批生产过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？
（3）如何组织和安排生产——选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？
在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。
3、销售成本决策分析
在激烈的市场竞争中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将赊销作为促销的重要手段。赊销必然产生应收帐款，控制收帐成本也是销售成本决策的重点。
收帐成本包括三个方面内容：
（1）管理成本，指应收帐款管理中发生的成本费用，如对客户信誉调查的差旅费、业务活动费、收集信息费等。一般而言，应收帐款帐龄越长，催收次数越多，管理成本必然越大。
（2）机会成本，指企业由于赊销产品形成应收帐款,失去了将这笔资金移作它用以获取收益的机会所造成的损失。如某企业应收帐款全年平均占用1,000万元，若用于投资购入债券，年利率10％，则该企业应收帐款的机会成本为100万元。
（3）损失成本，指应收帐款中的一部分因无法收回所造成的坏帐损失。
进行销售成本决策分析时，应坚持收益大于管理成本。机会成本和损失成本三者之和的原则。
4、资金成本决策分析
资金成本决策的目的，是在保证生产经营正常运行的前提下，提高资金使用效率，降低资金成本，增加经济效益。
资金成本决策应做好以下几方面的成本分析：
（1）机会成本。现金资产是非盈利性资产，企业置存资金过多，存入银行仅能取得很低的利息，企业就损失了这部分现金用于再投资的机会成本。现金成本决策的一个重要问题，就是研究企业一定时期与生产规模相适应的最低现金持有量。
（2）贷款成本。企业向金融机构取得贷款时，其贷款利率、借贷时间、贷款渠道、贷款方式、票据应用等因素都会影响贷款成本。在成本决策过程中，企业财务人员应当掌握金融市场的行情动向，安排好借贷资金的结构，尽可能选择低利息贷款和衔接好借贷时间。
（3）信用成本。企业在交易往来中发生的应付帐款，尽管是无息负债，但是也存在一个成本问题。若能及时用现金支付，可以享受现金折扣优惠，降低进货成本；延期支付，失去现金折扣，进货价格就相应提高。如果长期拖欠，更会造成企业信誉下降，给企业再生产带来严重后果。
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成本决策分析的信息
成本决策是企业为实现预定的目标成本，在科学预测的基础上，结合本单位的内部条件和外部环境，通过缜密的调查研究，借助于成本效益分析原理和专门的技术方法，作出的决策和判断。正确的成本决策需要以高质量的经济信息为基础。成本决策分析应注意收集分析哪些信息呢？
1、生产信息
主要是产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息。包括：
（1）加工工艺和流程。指工艺技术的选择、工艺流程的分析、生产能力和设备的配套、生产控制和物料输送安排等。
（2）生产能力安排。指产量预测，生产设施和设备的利用，生产日程安排等。
（3）库存情况。指原材料、在产品和产成品的合理库存，定货的品种、时间及数量等。
（4）物耗标准。指原辅材料、能源动力消耗水平，产品收得率等。
（5）人力资源。指岗位的设定和调整，工时计划，责任评价与考核标准，工资奖励水平等。
（6）质量控制。指产品的等级率、合格率要求，质量成本等。
2、财务信息
主要是维持生产经营的资金信息：
（1）现金。指合理的现金持有量、经营活动的现金流量等。
（2）主要流动资金占用。指应收帐款和存货等。
（3）主要流动负债。指短期借款规模、筹资渠道、筹资条件、利率水平、应付帐款等。
3、销售信息
主要是市场信息：
（1）产品需求预测。指各个阶段市场对产品的需要量。
（2）产品供应分析。指国内产品供应量、国外进口量、需求和供应的比例关系及预期供应趋势。
（3）产品价格研究。指国内外同类产品价格及其波动趋势。
（4）竞争对手能力。指同行业企业的装置规模、生产能力、价格成本等。
（5）客户信用。指产品合同执行情况，客户信用支付能力等。
4、技术是影响企业成本的又一重要因素
技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。只有那些能保持企业成本领先地位的技术变革才能为企业带来持久的成本优势，但技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
回答
如果两个工厂的边际成本不相等，则厂商可以通过多生产边际成本较低的产品而获益。当然，随着生产规模的扩大，边际成本会逐渐提高，一直到边际成本相等时，厂商这种获利机会就为零了。
【作者按】对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？人力资源经理的困惑
前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。
因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。
之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。
正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势
正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：
1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。
2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。
3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。
4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。
5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。
6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。
7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。
8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。
反方：事实上企业偏向选择“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”
反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：
1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。
2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。
3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。
4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。
企业行动与言语的混淆
其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？出现这种情况还包括一些国际大公司。
摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。
“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉·费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。
原因及对策
企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。因为，竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。
而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。
而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。此时，平时企业一贯宣传的以员工为核心的企业文化，就成了企业给员工“画饼充饥”的游戏。而对于员工来说，在这种情况下无论是裁掉的员工还是保留下来的员工其影响都是负面的。因此，出现这种情况一定要做到有情有义。
UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就可以借鉴一下。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。
随着小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财务报表显示，公司小灵通业务订单只占总营业收入的18%左右，预计其小灵通业务的全年营业收入将较2004年的20亿美元下降40%～50%。
同时，其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点。依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。
面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康必须化解裁员带来的压力。为了再推动公司未来的高增长，必须对公司的运营进行全面的重组，取消和精简部门。可是UT斯达康的裁员却是“静悄悄”，并没有引很大的震动，UT斯达康有三个方面值得借鉴：
1、确定裁员范围。对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司的利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。
2、裁员要注意公平。对于一个公司裁员来说，裁员的透明度和公正性非常重要。裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗。如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重的打击。
3、补偿金制度。尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，据了解，UT斯达康此次裁员采取了高效的补偿金制度。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外的补偿。具体而言，对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万左右的补偿金。
此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。据了解，UT斯达康此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元。这就是裁员的经济收益！
其实，不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。
